摘 要:美國社區(qū)銀行長盛不衰的重要原因是其準確的市場定位#65377;它采取了典型的“求異型戰(zhàn)略”，在目標客戶#65380;服務區(qū)域及業(yè)務的選擇上凸現(xiàn)自身特色，與大銀行形成互補之勢，從而提高了自身的競爭力，獲得了良好的發(fā)展#65377;

關 鍵 詞:社區(qū)銀行;美國;市場定位

中圖分類號:F830．2文獻標識碼:A文章編號:1006-3544(2007)02-0026-02

社區(qū)銀行源自美國，根據(jù)美國獨立社區(qū)銀行家協(xié)會的定義，社區(qū)銀行是指在特定地區(qū)范圍內(nèi)組建并獨立運營，主要為當?shù)刂行∑髽I(yè)和個人客戶提供個性化金融服務#65380;并保持長期業(yè)務合作關系的小銀行，資產(chǎn)額介于兩百萬到數(shù)十億美元之間#65377;經(jīng)過100多年的發(fā)展，美國社區(qū)銀行已形成了成熟的運作模式，成為中小銀行發(fā)展的成功典范#65377;而準確的市場定位是美國社區(qū)銀行長盛不衰的重要原因之一#65377;

一#65380;中小銀行市場定位戰(zhàn)略

市場定位是由美國學者艾·里斯(AL·Ries)和杰克·特魯特(Jack·Trout)首先提出的市場營銷學中的一個十分重要的概念，是指企業(yè)全面地了解#65380;分析競爭者在目標市場上的位置后，確定自己的產(chǎn)品如何接近顧客的營銷活動#65377;準確的市場定位對于社區(qū)銀行等中小銀行來說至關重要#65377;很明顯，中小銀行無論是資金實力#65380;人才都不如大銀行，為了獲得競爭中的優(yōu)勢，中小銀行必須通過市場定位，確立自己獨特的地位，以便創(chuàng)造出具有特殊性的服務#65377;中小銀行在市場定位的過程中，能通過市場分析，辨清自己在市場競爭中的地位，有利于其充分發(fā)揮各自的主導優(yōu)勢，形成有序的競爭機制#65377;

“C—A—P”模型描述了企業(yè)市場定位的三維要素，即客戶(Client)#65380;競爭地(Area)和產(chǎn)品(Product)，一個“C—A—P”組合就是企業(yè)的一個“定位單元”，每個“定位單元”都表示著企業(yè)在既定經(jīng)濟環(huán)境中的一個具有自身特點的市場定位#65377;本文利用該模型對美國社區(qū)銀行的市場定位進行分析#65377;

中小銀行的市場定位戰(zhàn)略是其根據(jù)自身的特點，揚長避短，選擇#65380;確定“客戶—競爭地—產(chǎn)品”的“C—A—P”最佳組合的系統(tǒng)步驟和方法，以達到中小銀行資源的最優(yōu)配置和最佳利用#65377;由于中小銀行市場定位戰(zhàn)略是其用來與競爭對手抗衡#65380;吸引消費者以及充分有效利用資源的大方針#65380;大原則，因而它是中小銀行最基本和最重要的戰(zhàn)略#65377;按照金融機構(gòu)總體競爭框架的異同來劃分，金融機構(gòu)的市場定位戰(zhàn)略有兩種:跟隨型市場定位戰(zhàn)略和求異型市場定位戰(zhàn)略#65377;跟隨型市場戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是金融機構(gòu)在相當長時期內(nèi)，選擇并不斷努力維護一種與其競爭對手相同或相似的競爭框架體系#65377;如果某一銀行采取市場跟隨型戰(zhàn)略，就會在金融產(chǎn)品或服務提供上#65380;在目標客戶選擇上以及主要競爭地確定上，顯示出強烈的與競爭對手相同或相似的現(xiàn)象#65377;求異型市場定位戰(zhàn)略的要點是金融機構(gòu)在相當長時期內(nèi)遵循并維護與其競爭對手相異的競爭框架體系，即在金融產(chǎn)品或服務的提供上#65380;在目標客戶的選擇上以及主要競爭地的確定上，顯示出強烈的與競爭對手相異的現(xiàn)象#65377;

大銀行的優(yōu)勢在于運用標準化貸款合約向信息透明度高的大企業(yè)發(fā)放貸款;中小銀行的優(yōu)勢在于向信息透明度不高的中小企業(yè)提供關系性貸款#65377;因此，從理論上中小銀行在與大銀行的競爭中宜采用求異型市場定位戰(zhàn)略，揚長避短，與大銀行形成互補之勢#65377;

二#65380;美國社區(qū)銀行的市場定位分析

(一)客戶定位

美國的社區(qū)銀行以中小企業(yè)#65380;社區(qū)居民和農(nóng)戶為主要客戶，憑借其深厚的信息積累和優(yōu)良的服務，通過簡便的手續(xù)和快速的資金周轉(zhuǎn)，用少量的資金解決客戶之急需，因此深受美國下層社會和中小企業(yè)的歡迎#65377;在美國，資產(chǎn)規(guī)模在5億美元以下的銀行(大多是社區(qū)銀行)對中小企業(yè)的貸款占其總資產(chǎn)的比重達到10%以上，占其貸款額的比重達到50%-80%;而資產(chǎn)規(guī)模在100億美元以上的大銀行的上述比重分別為2.3%和15.6%(見表1)#65377;統(tǒng)計表明，大銀行對中小企業(yè)的貸款大多數(shù)集中于規(guī)模較大的中型企業(yè)，對小企業(yè)和微型企業(yè)的貸款主要是由社區(qū)銀行來滿足#65377;社區(qū)銀行與中小企業(yè)之間存在著明顯的共存共榮關系，社區(qū)銀行的存在和發(fā)展成為中小企業(yè)能否順利獲得發(fā)展所需要的外部資金的重要條件，而中小企業(yè)旺盛的融資需求也是支撐社區(qū)銀行在激烈的市場競爭中生存下去的重要支柱#65377;

正是因為社區(qū)銀行始終堅持為中小企業(yè)和社區(qū)居民服務，牢固確保了忠實的長期客戶群，從而不但鞏固了其在地方信貸市場上的地位，而且取得了優(yōu)良的業(yè)績#65377;據(jù)《美國銀行家報》(American Banker，1995)的調(diào)查，在全美的“特優(yōu)銀行”(有息存款的利率在3%以下，存貸款利差超過5%，總資產(chǎn)本期收益率超過0.5%)中，社區(qū)銀行就有206家#65377;

(二)競爭地定位

美國社區(qū)銀行以“社區(qū)”為自己的主要競爭地#65377;“社區(qū)”并不是一個嚴格界定的地理概念，既可以指一個州#65380;一個市或一個縣，也可以指城市或鄉(xiāng)村居民的聚居區(qū)域#65377;從實際情況來看，社區(qū)銀行多為州立銀行，是為州及更小范圍的地方經(jīng)濟服務的#65377;社區(qū)銀行將從一個地區(qū)吸收的存款又投入到該地區(qū)，從而推動當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，有效防止了基層金融的空洞化，因此也比大銀行更能獲得當?shù)卣途用竦闹С?65377;2004年美國獨立社區(qū)銀行協(xié)會(ICBA)網(wǎng)站公布:美國社區(qū)銀行的網(wǎng)點分布從城鄉(xiāng)分布看，有54%分布在農(nóng)村，26%分布在城市的郊區(qū)，17%分布在城市#65377;從地域分布看，44%分布在中部，25%分布在東南部，18%分布在西南部，9%分布在東北部，4%分布在西北部#65377;不同地區(qū)對社區(qū)銀行的需求和偏好也是不同的#65377;東北地區(qū)對社區(qū)銀行的需求最小，社區(qū)銀行分布也較少，而南部#65380;中部和西部地區(qū)對社區(qū)銀行的需求旺盛，其分布比例也大，在20世紀90年代的銀行兼并浪潮中保留和新建的社區(qū)銀行大多集中在這些地區(qū)#65377;社區(qū)銀行地區(qū)分布的差異和不同地區(qū)對社區(qū)銀行需求偏好的不同，從根本上來說是由不同地區(qū)中小企業(yè)發(fā)展狀況決定的#65377;東北地區(qū)是壟斷資本的根據(jù)地，中小企業(yè)較少，因此該地區(qū)對社區(qū)銀行的需求少，而南部#65380;中部和西部過去是農(nóng)業(yè)地區(qū)，目前中小企業(yè)和農(nóng)戶的經(jīng)營仍然十分活躍，所以這些地區(qū)對社區(qū)銀行的需求旺盛#65377;社區(qū)銀行以特定區(qū)域為自己的競爭地，服務地方經(jīng)濟，而地方中小企業(yè)及農(nóng)戶的發(fā)展是社區(qū)銀行生存的基礎#65377;

(三)產(chǎn)品定位

美國社區(qū)銀行最為突出的特點就是針對客戶提供個性化服務#65377;鑒于自身的資金規(guī)模，社區(qū)銀行以向客戶提供零售服務為主，包括:中小企業(yè)貸款和農(nóng)業(yè)貸款#65380;較低收費的支票和一些投資產(chǎn)品#65380;不同種類的樓宇按揭和消費者貸款產(chǎn)品，較低費用的信用卡和借記卡服務，以及自動提款機和電子銀行等服務#65377;同時，社區(qū)銀行十分注重業(yè)務創(chuàng)新，為了在激烈的市場競爭中生存下去，由過去單純經(jīng)營存貸款業(yè)務轉(zhuǎn)為多元化經(jīng)營，積極開發(fā)信托#65380;保險#65380;證券#65380;咨詢等新業(yè)務，以滿足顧客的多樣化需求#65377;以美國信用卡市場的競爭為例， 雖然一些巨無霸級的大銀行已經(jīng)幾乎壟斷這個市場，但數(shù)量眾多的社區(qū)銀行并沒有選擇徹底放棄，而是絞盡腦汁，獨辟蹊徑，頻頻使出令人叫絕的奇招#65377;

三#65380;結(jié)論

通過對美國社區(qū)銀行市場定位的分析，我們可以看到:美國社區(qū)銀行采取的是典型的“求異型戰(zhàn)略”，在目標客戶#65380;服務區(qū)域及業(yè)務的選擇上凸現(xiàn)自身特色，與大銀行形成互補之勢，從而提高了自身的競爭力，獲得了良好的發(fā)展#65377;

鑒于中小銀行和大銀行的優(yōu)勢差異，中小銀行在與大銀行的競爭中應采取求異型市場定位戰(zhàn)略，即在目標客戶的選擇上#65380;主要競爭地的確定上以及業(yè)務選擇上，應與大銀行形成一種互補之勢#65377;中小銀行以中小企業(yè)#65380;居民個人為目標客戶群，服務于地方經(jīng)濟，提供個性化的零售服務;大銀行則以大中型企業(yè)為目標客戶群，以大中型城市為主要業(yè)務區(qū)域，提供規(guī)范的批發(fā)型服務#65377;這種市場補缺和避強競爭的市場定位戰(zhàn)略，將使中小銀行的市場業(yè)務準入不會面臨大銀行的強烈阻礙，從而能夠發(fā)揮自身的優(yōu)勢和特色#65377;美國社區(qū)銀行的市場定位戰(zhàn)略和行為模式對我國中小銀行的發(fā)展有重要的借鑒意義#65377;

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(責任編輯:龍會芳;校對:閻東彬)