摘 要：擁有核心競爭能力對企業(yè)來說是不夠的，企業(yè)擁有發(fā)展力才是企業(yè)長盛之源。因此，企業(yè)發(fā)展力的研究對企業(yè)生存與否與可持續(xù)發(fā)展以及整個國民經(jīng)濟的發(fā)展意義十分深遠。本文據(jù)此提出企業(yè)發(fā)展力理論。認為企業(yè)發(fā)展力主要是由核心競爭力、創(chuàng)新力和控制力三者構成的一個有機和諧統(tǒng)一體，同時對企業(yè)發(fā)展力的三要素進行了和諧性分析。

關鍵詞：企業(yè)發(fā)展力；核心競爭力；創(chuàng)新力；控制力

中圖分類號：F062．9 文獻標識碼：A 文章編號：1004-0544(2007)01-0156-03

歷史上，國內外諸多大中型企業(yè)從“明星”到“流星”的蛻變過程讓我們感到破解企業(yè)基業(yè)常青之謎的重要性。許多擁有核心競爭能力的企業(yè)從強盛到衰亡讓我們意識到光擁有核心競爭能力對企業(yè)來說還遠遠不夠，企業(yè)擁有發(fā)展力才是企業(yè)長盛之源。

一、企業(yè)發(fā)展力的內涵

據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)平均壽命只有7-8歲，民營企業(yè)為2．9歲，跨國公司平均壽命為12歲，世界500強企業(yè)則為40-42歲。這讓我們看到企業(yè)的生存和發(fā)展目標是第1位的，其它目標是第2位的。影響企業(yè)生存和發(fā)展的因素是多方面的，但歸根結底可以概括為三個方面，即核心競爭力、創(chuàng)新力和控制力。創(chuàng)新力反映的是企業(yè)的活力，創(chuàng)新力是對企業(yè)產品、服務及各個方面工作或過程全方位的創(chuàng)新。控制力是對企業(yè)產品、服務及各個方面工作或過程全方位的控制，讓企業(yè)各方面的工作在規(guī)定的標準、范圍、制度或框架內進行。核心競爭力表現(xiàn)為企業(yè)在某些方面所擁有的獨特優(yōu)勢。但是，從理論界到企業(yè)界談論的最多的是企業(yè)的核心競爭能力，似乎只要企業(yè)具有了核心競爭力，企業(yè)就具有了活力，企業(yè)就可以高枕無憂了，這是遠遠不夠的。企業(yè)的核心競爭能力越強，企業(yè)的發(fā)展能力就越強，但這只是必要條件而不是充分條件。除了企業(yè)的核心競爭力對企業(yè)發(fā)展力有貢獻外，企業(yè)創(chuàng)新力和控制力對企業(yè)發(fā)展力的貢獻不亞于企業(yè)的核心競爭力。世界上許多破產倒閉的大企業(yè)中，有半數(shù)以上是因企業(yè)家決策失誤造成的，也即是由于在決策中缺乏創(chuàng)新力和控制力而導致的，如王安電腦公司因為缺乏創(chuàng)新而破產；史玉柱的巨人集團因為缺乏控制而倒閉。能進入世界500強的企業(yè)哪一家沒有核心競爭力?但為什么還是有很多企業(yè)會破產倒閉，原因就是缺乏創(chuàng)新力和控制力。核心競爭力也需要隨著外部環(huán)境的變化而與時俱進，進行不斷的創(chuàng)新，且這些創(chuàng)新也要適應市場的需求，不能盲目創(chuàng)新，這就需要控制。因此，企業(yè)要想持續(xù)的保持旺盛的生命力，就必須要有核心競爭力、全方位的創(chuàng)新力和全方位的控制力三者保持和諧統(tǒng)一而形成一個有機整體。因此，本文認為，企業(yè)發(fā)展力是企業(yè)為了適應市場，而對企業(yè)的核心競爭力、全方位創(chuàng)新力和全方位控制力進行協(xié)調以形成一個和諧統(tǒng)一的有機體而使企業(yè)保持旺盛的活力和可持續(xù)生存和發(fā)展所表現(xiàn)出的能力。企業(yè)的核心競爭力、創(chuàng)新力和控制力最終統(tǒng)一于企業(yè)發(fā)展力。

二、企業(yè)發(fā)展力三要素

(一)核心競爭力

有關核心競爭力研究的國內外研究者眾多，各種新思想、新理論層出不窮。最早的是prahalad C和Hamd G于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上，率先發(fā)表了《企業(yè)的核心競爭力》一文。首次提出核心競爭力的概念。他們認為：能給企業(yè)和用戶帶來特別利益的一些獨創(chuàng)技能和技術就是企業(yè)的核心競爭力，它是企業(yè)自我經(jīng)驗和知識的累積，是如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的能力。核心競爭力不僅表現(xiàn)為關鍵技術、設備或運行機制等，更為重要的是它們之間的有機融合。而較近的是汪濤等人在2004年撰文認為，現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力是以消費者和競爭者為導向所建立的或擁有的在某些方面超過別的企業(yè)且無法被輕易趕超的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是可以通過某種途徑進行擴散轉移的持續(xù)的動態(tài)的能力。這兩者具有一定的代表性。前者的提法，完全基于一種平靜的、長期的穩(wěn)定態(tài)。而后者觀點，雖考慮了“動態(tài)性”，由于要求“無法被輕易趕超”則陷于較絕對的境界。在知識“大爆炸”；資訊“大流通”的今天，任何領先都是一個相對概念。企業(yè)競爭力不是一勞永逸的，特別是核心部分更需要與時俱進，同時要體現(xiàn)出效率是企業(yè)的生命。

(二)創(chuàng)新力

對“創(chuàng)新”(Innovtion)一詞的涵義，熊彼特在其代表作《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書中是這樣解釋的：所謂創(chuàng)新，就是“建立一種新的生產函數(shù)”，即把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的新組合引入生產體系。熊彼特認為，創(chuàng)新、新組合包括五種情況：①引進新產品；②引進新技術，即新的生產方法；⑧開辟新市場；④控制原材料的新供應來源；⑤實現(xiàn)企業(yè)的新組織。其后的美國管理學家彼得·德魯克在其《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中對創(chuàng)新作出進一步地闡述：“創(chuàng)新是大膽開拓的具體手段。創(chuàng)新的行動就是賦予資源以創(chuàng)造財富的新能力。事實上，創(chuàng)新創(chuàng)造出新資源……凡是能改變已有資源的財富創(chuàng)新潛力的行為，就是創(chuàng)新?！币虼?，從熊彼特和彼得·德魯克的觀點延伸，所謂“創(chuàng)新力”就是企業(yè)在市場中將企業(yè)要素資源進行有效的內在變革，從而提高其內在素質、驅動企業(yè)獲得更多的與其它競爭企業(yè)的差異性的能力，這種差異性最終表現(xiàn)為企業(yè)在市場上所能獲得的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)創(chuàng)新過程包含著企業(yè)在不同方面的變革，這些變革必然要對納入其內部的要素資源如財務資本、技術、人力資源和原材料等按一定的組合方式進行有效配置，從而形成一定的資源配置綜合能力，因此，企業(yè)創(chuàng)新力總是企業(yè)內部整合力的源泉。同時，企業(yè)創(chuàng)新的內容以及由此帶來的內部整合力的變化要最終轉化為企業(yè)產品或服務的實際競爭力，才稱得上創(chuàng)新與創(chuàng)新的成功。因此，企業(yè)創(chuàng)新力也是企業(yè)競爭力的源泉。所以，無論從企業(yè)要素資源的結構變革條件即企業(yè)要素資源量的擴大和質的提高，還是從企業(yè)三種基本競爭戰(zhàn)略(成本領先、差異化、目標集聚)的運用條件來看，企業(yè)內部整合能力和企業(yè)外在競爭能力的提高都體現(xiàn)了對企業(yè)創(chuàng)新力的依賴。

企業(yè)通過諸如制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和市場創(chuàng)新等各個方面的創(chuàng)新活動，使企業(yè)內部資源要素重新配置，形成較以前更強的生產能力和營銷能力，這就形成了企業(yè)在質的方面提高。在這一過程中，企業(yè)不僅向外界輸送產品或服務，而且由于企業(yè)作為資本載體、資本要增值的內在驅動力和企業(yè)所處的市場競爭外在壓力，企業(yè)必然要將外界要素資源納入企業(yè)內部進行重新配置，形成更強的資源整合能力和市場競爭能力。這樣就打破了企業(yè)原有的產權邊界，使企業(yè)的規(guī)模擴大，從而產生了企業(yè)在量的方面增長。因此企業(yè)成長的過程首先是企業(yè)不同方面創(chuàng)新的互動過程，是企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勝劣汰的過程，是優(yōu)勢企業(yè)不斷擴張、資源不斷向優(yōu)勢企業(yè)集中的過程。可以說，企業(yè)創(chuàng)新推動著企業(yè)成長的實現(xiàn)，是企業(yè)成長的前提。如果沒有企業(yè)內部創(chuàng)新力的支撐，企業(yè)不可能實現(xiàn)成長和壯大的。

從世界企業(yè)發(fā)展史上看，企業(yè)創(chuàng)新推動企業(yè)的成長是普遍規(guī)律。世界上任何一個企業(yè)成長壯大的歷史都是與企業(yè)創(chuàng)新的歷史密切交織在一起的。福特汽車公司以生產自動流水線的技術創(chuàng)新和T型車的產品創(chuàng)新成就了其“汽車帝國”的威名；通用汽車公司是事業(yè)部制組織結構的鼻祖，通過這一組織創(chuàng)新解決了其擴張進程中的難題和約束；美國大平原軟件公司(Great Plains Software)以在意每個顧客、戴爾計算機公司(Dell Computer)以空前的服務等形式和內容的市場創(chuàng)新，取得了企業(yè)擴張的驚人業(yè)績……世界上許多具有幾十年上百年歷史的大企業(yè)的長期成長過程中，無一不交織著企業(yè)的技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和市場創(chuàng)新等企業(yè)創(chuàng)新。這些大企業(yè)就是在全面創(chuàng)新推動下逐步發(fā)展而來的。在世界企業(yè)發(fā)展史中，同樣存在著因企業(yè)創(chuàng)新滯后，企業(yè)創(chuàng)新乏力而遭致挫折、遭致失敗的數(shù)不清的企業(yè)個例，這也恰恰從反面證明了企業(yè)創(chuàng)新對于企業(yè)生存和企業(yè)成長的根本作用。沒有企業(yè)創(chuàng)新，就不會有企業(yè)生命的持續(xù)。因此可以說，企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)生命力的體現(xiàn)，是決定企業(yè)生命周期長短的核心所在。

(三)控制力

對于許多企業(yè)而言，虧損以致死亡是常見的現(xiàn)象，甚至對當今居于世界500強的大企業(yè)而言，每一家的成長史都不是一帆風順的，它們幾乎都經(jīng)受過挫折。這實際上就涉及到了企業(yè)成長過程中的另一個關鍵問題——企業(yè)的控制力。從管理學角度上說，所謂控制力是企業(yè)在生產經(jīng)營活動中，根據(jù)市場經(jīng)濟運行規(guī)律，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營自覺地進行調整，對企業(yè)自身行為自覺地進行約束，使其經(jīng)營活動不超過自身的能力范圍，并降低經(jīng)營風險，最終獲得相對于競爭對手更多的成本優(yōu)勢的能力。

對于任何企業(yè)而言，由于受到企業(yè)對外部環(huán)境的非可控性、企業(yè)掌握信息的非充分性、企業(yè)與市場關系的變動性、企業(yè)內部資源的互動性及企業(yè)動態(tài)性等企業(yè)內外部因素的影響，企業(yè)總是和風險相伴而生的。如何采取有效的對策控制企業(yè)的經(jīng)營行為，降低經(jīng)營風險是每個企業(yè)必須認真考慮的問題。企業(yè)的成長的過程，就是不斷整合配置內部資源、或將外部資源納入企業(yè)內部重新整合配置的過程。因此企業(yè)的健康成長除了企業(yè)必須具有各個方面的創(chuàng)新力以外，還必須依靠企業(yè)內部有效的控制力。如果企業(yè)成長過程中失去了應有的控制，超出了企業(yè)力所能及的范圍，那么納入企業(yè)內部的資源就不能得到有效地配置甚至成為企業(yè)的累贅，就會增大企業(yè)的經(jīng)營風險甚至給企業(yè)帶來災難性的后果。所以企業(yè)成長如果只是規(guī)模擴大(無論是以資產總額、銷售額還是生產能力為規(guī)模標準)，而不能提高競爭優(yōu)勢和企業(yè)利潤，不能增強企業(yè)素質，這種企業(yè)的成長是不健康的，其生命周期必然不會長久。以韓寶集團為例，當面臨韓國制造業(yè)增長勢頭一度十分強勁，對鋼材的需求十分旺盛的大好局勢，韓寶集團領導層以為這種增長勢頭會永遠持續(xù)下去，對有關研究機構作出的預測不屑一顧，發(fā)誓要把自己的企業(yè)發(fā)展成為世界五大鋼鐵公司之一。為此，韓寶集團通過各種手段貸款5萬億韓元擴大投資并實施兼并收購，失去了對有效規(guī)模的控制力。不料市場早已發(fā)生變化，企業(yè)經(jīng)營發(fā)生了困難，集團領導層的一意孤行使韓寶集團最終陷入了到期貸款無力償還的境地而被迫倒閉。美國勝家公司也作出了類似的詮釋。勝家縫紉機公司開創(chuàng)于1850年，在1913年它的縫紉機銷售量就達到了250萬臺，到1940年勝家縫紉機已遍及世界上近百個國家，全球每三臺縫紉機中就有兩臺是勝家縫紉機，勝家縫紉機被稱為“世界上最著名的機械”。然而，20世紀中期以來，勝家公司開始了盲目的并購擴張活動，所收購的公司業(yè)務范圍包括精密設備、家庭設施、房屋建筑、冰箱和洗衣機制造、郵購商店等。企業(yè)是搞大了，但是效益卻下來了。1974年，勝家公司虧損1000萬美元，負債15億美元；1975年，虧損上升到5000萬美元，總負債超過10億美元。最后。這家公司只好

企業(yè)發(fā)展力三要素的和諧性分析

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