企業(yè)集團在我國的真正形成與發(fā)展是在改革開放以后，從孕育到實行至今已有20年的歷史，其間既有寶貴的經(jīng)驗，也有深刻的教訓(xùn)。不過嚴(yán)格說來，我國的企業(yè)集團形成與發(fā)展今天仍屬不成熟的摸索階段，特別是我國企業(yè)集團的組建及其運行中出現(xiàn)的種種問題亟待規(guī)范。

一、企業(yè)集團理論的概括

企業(yè)集團的概念有狹義和廣義兩種，狹義的企業(yè)集團僅指以金融資本為核心的壟斷財團，這類企業(yè)集團規(guī)模較大、實力雄厚、數(shù)量較少，如日本的三菱、三井、住友等和美國的摩根、洛克菲勒、杜邦；廣義的企業(yè)集團除此而外還包括以特大型公司為核心，通過控股、參股、契約而形成的經(jīng)濟聯(lián)合體。

企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展是市場以及其中企業(yè)雙方發(fā)展的必然產(chǎn)物，隨著市場中企業(yè)組織規(guī)模的不斷擴張，企業(yè)內(nèi)部的組織成本就會超過市場的交易成本，因而導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模不經(jīng)濟，因此核心企業(yè)開始嘗試不把所有與已密切相關(guān)的其它企業(yè)一體化，而是把某些企業(yè)作為其外部組織，通過資金、技術(shù)、人事等紐帶和它們保持密切的聯(lián)系。這些企業(yè)仍是獨立經(jīng)營的法人，但與核心企業(yè)又有密切的合作關(guān)系。核心企業(yè)在節(jié)約交易費用的同時，仍在一定程度上享有一體化組織的規(guī)模、范圍和分散風(fēng)險的經(jīng)濟性。這樣，出現(xiàn)了一種介于企業(yè)和市場之間的被稱為“準(zhǔn)一體化組織”的新型經(jīng)濟組織形式，就是企業(yè)集團。它在既降低企業(yè)組織費用的同時，又節(jié)約了市場交易費用，從而使整個經(jīng)濟運行的費用最低——這是企業(yè)集團優(yōu)于單體企業(yè)并得以產(chǎn)生、發(fā)展的根本原因所在。

二、中國的集團化公司的管理

我國大多數(shù)集團是在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，計劃經(jīng)濟的烙印仍然顯而易見。集團組建起來后也是按國家計劃、政府指令運行的。因此計劃經(jīng)濟體制的模式直接在企業(yè)集團的管理體制中表現(xiàn)出來。以國有企業(yè)為主的企業(yè)集團存在著對政府部門的依存關(guān)系，集團的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有明顯的行政化特征。下面以目前主流研究方向母子公司的視角對中國的集團化公司的管理問題進行分析。

1、母子公司管理的含義

母子公司管理的核心含義是指大型公司總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的管理控制方式，其目的是為了更好的適應(yīng)集團型、多元化企業(yè)的管理需求。

母子公司管理的概念包含了3個層次的含義：（1）母公司對子公司的管理，這是最常見的母子公司管理形式，比如寶鋼集團對寶鋼股份的管理；（2）母公司對分公司的管理，這種形式也很多見，分公司不具備獨立法人資格，在法律上可以分享更多集團公司的資源，比如東方網(wǎng)點網(wǎng)吧的總分管理；（3）母公司對供應(yīng)鏈、聯(lián)盟的管理，這種形式不多見，一般是實力超群的集團公司才具備這樣的能力，比如沃爾馬對供應(yīng)鏈的管理。

2、母子公司管理體系的內(nèi)容

（1）管理平臺。母子公司管理系統(tǒng)工程的實施從母子公司管理平臺的搭建開始。管理平臺包括公司治理，集團戰(zhàn)略，組織架構(gòu)，以及由此形成的管理模式。管理平臺之于母子公司管理體系，就好比地基之于建筑物一般，沒有地基，建筑物也可以建起，但是安全系數(shù)很低。所以，搭建母子公司管理平臺是母子公司管理的第一步。①公司治理。公司治理是企業(yè)最根源的層面，相當(dāng)于企業(yè)生命的DNA，企業(yè)所有的管理體系、業(yè)務(wù)體系、權(quán)利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管理也是母子公司管理中最為重要的環(huán)節(jié)之一，治理管理的底蘊就是通過集團內(nèi)各權(quán)力機關(guān)相互之間的權(quán)力制衡和母子公司之間的職能制衡未進行集團公司管理運作。

②集團戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的原意是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和策略，母子公司管理平臺的集團戰(zhàn)略是指集團母公司的發(fā)展戰(zhàn)略。在當(dāng)今不斷變化的外部環(huán)境條件下，集團戰(zhàn)略越來越顯示出其重要性，可以說合適的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的前提。集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的有四個重點：遠(yuǎn)景目標(biāo)——為未來發(fā)展指明方向；發(fā)展戰(zhàn)略——如何把握增長機遇；業(yè)務(wù)組合——怎樣才能基業(yè)常青；總部價值——為競爭優(yōu)勢創(chuàng)造源泉。與一般企業(yè)相比，集團公司的戰(zhàn)略包含了提升總部價值的內(nèi)容。因此，母子公司管理模式的設(shè)計不僅承擔(dān)了一般企業(yè)戰(zhàn)略推動實施的功能，而且還通過構(gòu)建強有力的總部來創(chuàng)造企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。

③組織架構(gòu)。在管理平臺最后成型之前，必須建立多個子系統(tǒng)與之配合，在這里我們強調(diào)的是合適的母子公司管理模式是需要合適的組織架構(gòu)與之相匹配的。公司組織架構(gòu)的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式。無論何種形式，運作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過識別和管理關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬各個職能部門獲取協(xié)同效應(yīng)，增加競爭優(yōu)勢。然而，影響集團公司組織結(jié)構(gòu)具體形式很多，除了競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實生活中，集團公司的組織結(jié)構(gòu)實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。

④管理模式。在完成公司治理、集團戰(zhàn)略以及組織架構(gòu)之后，下一步工作就是對母子公司管理模式選擇的主要因素通盤考慮，行業(yè)競爭態(tài)勢和機遇也直接影響母子公司管理模式的選擇與應(yīng)用。

（2）職能管理

職能管理是母子公司管理的必控一環(huán)，職能管理包括戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理以及人力資源管理。

①戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理一向是整個母子公司管理模式中的重心，在集團的管理體系中，戰(zhàn)略管理居重要地位，是集團管理的最高層次。母子公司戰(zhàn)略管理不僅要囊括總部的投資與產(chǎn)業(yè)管理，橫向管理的制度設(shè)計，更要包含子集團的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，同時還要構(gòu)筑一個大到足夠包容整個集團各個層面的戰(zhàn)略管理體系。

②財務(wù)管理。在母子公司管理體系中，最受人們關(guān)注的無疑就是財務(wù)管理了，因為財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)是母子公司管理是否成功的重要標(biāo)志，也是母子公司管理的核心。母公司之所以將資本投入于企業(yè)建立子公司或收購兼并其他企業(yè)而控制其成為子公司，最主要的目的是資本的增值，即使是短期內(nèi)的市場占有動機，從長期看來都離不開其增值要求最為理想的財務(wù)的管理體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管理體系。

③人力資源管理。集團對人力資源管理的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。人力資源管理作為母子公司管理體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團人力資源管理重點強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發(fā)展職能。

（3）業(yè)務(wù)管理。業(yè)務(wù)管理包括研發(fā)管理、營銷管理、供應(yīng)鏈管理以及品牌管理，業(yè)務(wù)管理不是母子公司管理必控的環(huán)節(jié)，但是任何有野心，想要繼續(xù)做大、做強的企業(yè)都需要認(rèn)真的考慮。①研發(fā)管理。研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)之上，借助信息平臺對研發(fā)進行的團隊建設(shè)、流程設(shè)計、績效管理、風(fēng)險管理、成本管理、項目管理和知識管理等活動。研發(fā)管理首先要確定研發(fā)體系結(jié)構(gòu)，然后按照體系結(jié)構(gòu)組建高水平研發(fā)團隊，設(shè)計合理高效的研發(fā)流程，借助合適的研發(fā)信息平臺支持研發(fā)團隊高效工作，用績效管理調(diào)動研發(fā)團隊的積極性，用風(fēng)險管理控制研發(fā)風(fēng)險，用成本管理使研發(fā)在成本預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)工作，用項目管理確保研發(fā)項目的順利進行，而知識管理讓研發(fā)團隊的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識沉淀。②營銷管理。營銷管理主要關(guān)注總部在營銷管理的核心——營銷年度計劃、預(yù)算上，扮演什么角色，如何在制定規(guī)劃的過程中傳達公司的意圖和保障重心，如何結(jié)合子公司的思考，如何從制度上消除營銷業(yè)績的波動和失控。③供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理就是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品能夠在正確的時間、按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點，并使總成本最小。④品牌管理。在品牌大行其道的今天，集團公司管理如果不能與時俱進地順應(yīng)時代的要求，是注定無法完成使命的。

如果集團公司能夠具備品牌管理的意識和能力，積極主動地對集團下屬企業(yè)的品牌施加強大的管理，實際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水。下屬企業(yè)即便是一只飄忽不定的風(fēng)箏，品牌管理也就是那根不可須臾離開的長線。反過來，集團公司如果忽視或者說沒有能力對下屬企業(yè)實現(xiàn)品牌管理的話，則集團母子管理效果大大降低。

（4）管理機制。在完成了前三步之后，集團公司可以將一些制度、方法固化形成管理機制，母子公司管理機制就是，戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算體系、業(yè)務(wù)評價、管理報告系統(tǒng)、績效管理、審計監(jiān)察+業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、橫向管理。

（5）管理環(huán)境。管理環(huán)境是母子公司管理的最高層次。管理環(huán)境包括管理職能和流程的協(xié)同性促進、信息管理、風(fēng)險管理以及最后形成企業(yè)文化。

企業(yè)集團和企業(yè)以及市場或其它社會經(jīng)濟組織一樣，是配置資源所有手段中的其中一種重要手段，運用企業(yè)集團來較好地發(fā)揮資源配置的功能，要充分根據(jù)企業(yè)集團的本質(zhì)與功能及其形成的條件來選擇。

(作者單位：西安財經(jīng)學(xué)院信息學(xué)院)