核心競爭力又稱核心能力。它具有三個基本特征：（1）用戶價值。即核心競爭力能夠為客戶提供根本性的好處或效用。（2）獨有特性。即企業(yè)獨樹一幟，具有其它任何競爭對手無可比擬或無法替代的優(yōu)勢。（3）延伸性。即能為企業(yè)延伸出一系列相關(guān)的領(lǐng)先產(chǎn)品或服務。

核心競爭力是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，是企業(yè)發(fā)展壯大的基石，更是企業(yè)迎接全球經(jīng)濟一體化挑戰(zhàn)，提高綜合競爭實力的關(guān)鍵。培育核心競爭力對在競爭中處于劣勢的欠發(fā)達地區(qū)企業(yè)來說，已經(jīng)是刻不容緩了。

缺乏核心競爭的緣由

聊城市是欠發(fā)達地區(qū)的一個典型。本文以它為例，來考察一下這類地區(qū)企業(yè)的狀況、存在的問題及相應的措施。從目前聊城市企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，經(jīng)過多年的資本積累、技術(shù)進步和規(guī)模擴張，形成了一批具有較強競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)集團，如茌平信發(fā)集團、山東時風集團、東阿阿膠集團、中通客車集團、魯西化工集團等。雖然這些企業(yè)為參與國際競爭打下了一定基礎，具備了一定的優(yōu)勢，但與大企業(yè)集團相比，還存在著較大差距。就全市工業(yè)整體素質(zhì)而言，缺乏一批能夠支撐和帶動全市經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的大企業(yè)和企業(yè)集團，特別是缺乏擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心競爭力強的大型企業(yè)集團。突出表現(xiàn)在：

1、主業(yè)不突出，盈利能力差。長期以來，聊城市大多數(shù)國有企業(yè)存在大而全、小而全的問題，生產(chǎn)系統(tǒng)非常龐大，研發(fā)和市場營銷力量卻很薄弱，屬于典型的“橄攬型”組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的應變能力和市場開拓能力明顯不足。大量的人員包袱、企業(yè)辦社會問題嚴重影響了企業(yè)勞動生產(chǎn)率和盈利能力的提高。在盈利能力方面，從2000年世界500強的統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，排在第一位的?？松凸具_8?郾4％的收入利潤率。聊城市面上企業(yè)收入利潤率僅為5?郾38％，有的重點企業(yè)集團收入利潤率僅為2?郾5％，相差甚遠。

2、技術(shù)創(chuàng)新能力差，競爭優(yōu)勢不明顯。目前，聊城市企業(yè)技術(shù)投入嚴重不足，2005年全市規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)研發(fā)費用占銷售收入的比重只有0?郾54％，至于中小型企業(yè)投入就更低了，甚至有些中小企業(yè)還是零投入，許多企業(yè)沒有建立起自己的技術(shù)開發(fā)機構(gòu)。在現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，其在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移中缺乏戰(zhàn)略眼光，缺乏創(chuàng)新精神，忽視新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)；與大專院校、科研單位的結(jié)合不夠，對高新技術(shù)的引進、消化、吸收水平較低，自主創(chuàng)新能力弱，沒有形成自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，競爭優(yōu)勢不明顯。

3、經(jīng)營機制滯后，發(fā)展活力不足。目前，改制企業(yè)雖然按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但運作不規(guī)范，仍有一些企業(yè)沿襲工廠制管理模式，高效運行和對市場靈敏反應的新機制遲遲建立不起來，沒有真正成為市場競爭的主體。同時，企業(yè)之間缺乏必要的聯(lián)系，未能形成產(chǎn)業(yè)集群。

培育核心競爭力的途徑

鑒于欠發(fā)達地區(qū)存在的以上問題，要培育核心競爭能力，應從以下幾個方面看手：

1、加快技術(shù)創(chuàng)新，培育產(chǎn)品和市場的領(lǐng)先優(yōu)勢?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟條件的競爭，已使得產(chǎn)品的生命周期和市場壽命大大縮短，企業(yè)只有加快技術(shù)創(chuàng)新步伐，加大技術(shù)研究與新產(chǎn)品開發(fā)，調(diào)整結(jié)構(gòu)，在市場上始終保持一種領(lǐng)先地位和市場優(yōu)勢，才能獲得核心競爭能力的支撐，實現(xiàn)持續(xù)成長。一是建立技術(shù)中心，形成有效的技術(shù)創(chuàng)新機制。重點是建立自己的技術(shù)開發(fā)機構(gòu)，發(fā)揮其技術(shù)創(chuàng)新的載體作用，促使企業(yè)圍繞主業(yè)及主導產(chǎn)品，培育在國內(nèi)外市場上具有較強競爭實力的知名品牌。二是加大技術(shù)開發(fā)投入。這是提高企業(yè)技術(shù)實力的保證，使企業(yè)技術(shù)開發(fā)費用與銷售收入的比例一般企業(yè)達到1％以上，大中型企業(yè)要在3％以上，高新技術(shù)企業(yè)要在5％以上。三是加強與高等院校、科研單位及境外跨國公司的合作研究開發(fā)，共建技術(shù)中心以及人才交流等，引進、消化、吸收先進技術(shù)和優(yōu)秀科研成果，積極推進企業(yè)的信息化、網(wǎng)絡化，努力培育自身的后發(fā)優(yōu)勢和比較優(yōu)勢。

2、實施管理創(chuàng)新，塑造先進的企業(yè)文化?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)從產(chǎn)品競爭發(fā)展到管理競爭，戰(zhàn)略競爭中塑造企業(yè)文化是實施管理創(chuàng)新和戰(zhàn)略核心的競爭力量。海爾集團的奇跡，除了有一套“日清日高”、“OEC”創(chuàng)新管理法外，更重要的是他們建立起了博大精深的企業(yè)文化。針對目前聊城市企業(yè)管理層次多、管理水平低的問題。首先，要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)。即從過去的金字塔型轉(zhuǎn)向扁平化、網(wǎng)絡化管理，從有效的管理手段轉(zhuǎn)移到實用的管理體系，從用傳統(tǒng)價值觀指導經(jīng)營轉(zhuǎn)移到用現(xiàn)代價值觀指導經(jīng)營，提高管理效率。其次，要積極采用現(xiàn)代化管理技術(shù)手段，大力推廣運用企業(yè)資源計劃（ERP）和比質(zhì)比價采購等先進的技術(shù)和信息化手段，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金、物質(zhì)、生產(chǎn)、設計工藝和流程的信息化管理和內(nèi)部資源優(yōu)化配置，逐步推進企業(yè)由經(jīng)驗管理到科學管理，由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)變。同時，要切實抓好財務管理、人本管理和質(zhì)量控制，大力推進企業(yè)現(xiàn)金流量管理。再次，確立新型經(jīng)營理念，塑造企業(yè)先進文化。企業(yè)文化是與市場經(jīng)濟相伴的，說到底它是一種精神，是一種價值取向，是一種思維方式，是一種體現(xiàn)企業(yè)行為中的潛移默化的東西。對于企業(yè)的其他資源因素——產(chǎn)品、技術(shù)、資金、人才及管理方式而言，企業(yè)文化是真正影響企業(yè)發(fā)展與走向，最穩(wěn)定發(fā)揮作用的因素。那些業(yè)績優(yōu)良、運作高效的企業(yè)無一不具有鮮明的文化個性特點，豐富的文化內(nèi)涵，有效的文化支持系統(tǒng)。因此，企業(yè)要發(fā)揮自身優(yōu)勢，培育和確立具有時代特色又符合企業(yè)實際的企業(yè)精神和經(jīng)營理念，經(jīng)營者必須有企業(yè)家精神，有帶領(lǐng)干部職工以追求卓越、勇于挑戰(zhàn)的精神，建立起一套行之有效的機制，充分發(fā)揮人才團隊的作用，使人盡其才，讓員工通過創(chuàng)新努力實現(xiàn)自我價值。

3、推進制度創(chuàng)新，建立起適應市場、高效運轉(zhuǎn)的新機制。作為現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)新，不單單反映在技術(shù)、管理方面。不斷地改革企業(yè)制度和產(chǎn)業(yè)組織制度，也是提高企業(yè)核心競爭力，加快與國際市場接軌的戰(zhàn)略重點。企業(yè)競爭就好比打仗，槍法再準，如果少了掩蔽自己的戰(zhàn)壕，少了靈活高效、調(diào)控全局的指揮系統(tǒng)，同樣也難以取得勝利。因此，要適應日益變化的世界經(jīng)濟，必須進一步加強企業(yè)內(nèi)部機制改革，繼續(xù)深入推進規(guī)范的公司制改革，從明晰產(chǎn)權(quán)入手，逐步健全內(nèi)部組織制度，健全科學的母子公司集團制，完善法人治理結(jié)構(gòu)，通過兼并、聯(lián)合、股份制和合資合作等形式，實現(xiàn)投資主體多元化，加快股份制改造步伐，推動企業(yè)盡快上市，促使企業(yè)按照市場規(guī)律和國際慣例規(guī)范操作、轉(zhuǎn)換機制，真正成為市場的主體。在企業(yè)內(nèi)部，大力推進三項制度改革，建立起干部能上能下、職工能進能出、收入能高能低的用人制度、做工制度和分配制度，以及員工業(yè)績科學的評價制度。

4、優(yōu)化資產(chǎn)重組，突出主業(yè)，強根固本，培育核心企業(yè)的支撐力量。近些年來，縱觀全球著名大企業(yè)，兼并熱潮有增無減。強弱聯(lián)合、強強聯(lián)合式的資本運營成為大公司、大集團發(fā)展壯大、規(guī)模擴張的策略之一。當前，正值企業(yè)改革的攻堅階段，企業(yè)的兼并重組已成為國有企業(yè)改革的重要舉措，資產(chǎn)重組的根本目的在于提高企業(yè)的整體素質(zhì)和潛力，以獲取更大的經(jīng)濟效益。因此，在資產(chǎn)重組過程中，應注重以下三個方面：第一，重組要有核心支撐的企業(yè)，資產(chǎn)必須得到優(yōu)化。無論是從適應世界經(jīng)濟一體化的新形勢，增強國有企業(yè)綜合競爭能力的需要，還是從優(yōu)化欠發(fā)達地區(qū)工業(yè)結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)濟整體素質(zhì)的需要來考慮，在推進企業(yè)兼并、資產(chǎn)重組過程中，都必須選擇優(yōu)勢企業(yè)、龍頭企業(yè)作為核心支撐力，真正發(fā)揮帶動、輻射作用，把劣勢企業(yè)救活，把不良資產(chǎn)盤活。同時，要確保資產(chǎn)的優(yōu)化和合理流動，防止資產(chǎn)的浪費、流失；要徹底拋棄無效資產(chǎn)，避免給核心企業(yè)增加新的負擔和壓力，制約核心企業(yè)的發(fā)展。第二，要積極尋求合資合作和企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟等新的合作方式。主動與國內(nèi)外大公司、大集團進行聯(lián)合，通過引進外資、優(yōu)勢互補、文化融合、管理整合、經(jīng)營運作融合和人才資源融合等，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的跨區(qū)域流動和優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢，共同拓展市場，形成競爭合力，獲取最大效益。第三，要突出主業(yè)，合理確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)有關(guān)部門研究國際大集團的發(fā)展發(fā)現(xiàn)，有72％的世界知名大企業(yè)是搞一元化經(jīng)營的，只有14％的企業(yè)是搞非相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)成功的。因此，企業(yè)在實施重組聯(lián)合后，應圍繞自己的主業(yè)，針對專業(yè)化、多元化兩種不同的發(fā)展路徑，站在戰(zhàn)略的高度，從市場現(xiàn)狀、競爭對手、自身優(yōu)勢等方面進行深入研究，全面分析，選擇適合自己的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。一是企業(yè)堅持主業(yè)為主、它業(yè)為輔的方針；二是企業(yè)多種行為之間要具有緊密的相關(guān)性；三是跨行業(yè)多元化經(jīng)營應完全以市場發(fā)展戰(zhàn)略需要和企業(yè)管理能力為前提。

（作者單位：中共山東高唐縣委黨校聊城市委黨校）