面對(duì)近年來國際、國內(nèi)市場環(huán)境的變化，國內(nèi)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)根據(jù)目前的經(jīng)營成本、利潤率等財(cái)務(wù)狀況及企業(yè)資源與所開展業(yè)務(wù)的匹配情況，調(diào)整自己的戰(zhàn)略方向，找準(zhǔn)向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化的時(shí)機(jī)。通過剝離、分拆等策略將企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)集中到核心業(yè)務(wù)上來，從而提高自己的核心競爭力，以更強(qiáng)硬的姿態(tài)迎接未來挑戰(zhàn)。

一、引言

20世紀(jì)80年代以來，面對(duì)復(fù)興的歐洲企業(yè)和新興日本企業(yè)的夾擊，美國企業(yè)為尋找出路，及時(shí)對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整。1981年，美國通用電氣公司進(jìn)行了大膽改革，把所經(jīng)營的60多個(gè)行業(yè)逐漸歸攏為13個(gè)核心行業(yè)，拉開了企業(yè)由多元化戰(zhàn)略向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的序幕。1995年，美國電話電報(bào)公司宣布“一分為三”，使歸核化浪潮達(dá)到一個(gè)高峰。

而此時(shí)，中國企業(yè)仍經(jīng)歷著多元化的洗禮，直至90年代末期，多元化經(jīng)營在中國也達(dá)到了高潮。然而，不斷擴(kuò)大的經(jīng)營范圍和成直線下降的收益率，讓中國的企業(yè)家們也開始意識(shí)到，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略并不是萬能鑰匙。從萬科的“10年加法和10年減法”到紅塔“放棄足球”“做大主業(yè)，重塑紅塔”口號(hào)的提出，歸核化戰(zhàn)略在中國也拉開了帷幕。

本文以在此過程中出現(xiàn)的中國案例為基礎(chǔ)，從企業(yè)采取歸核化戰(zhàn)略的意義、多元化企業(yè)需要實(shí)施歸核化經(jīng)營的評(píng)價(jià)方法以及多元化企業(yè)實(shí)施歸核化經(jīng)營的可行性路徑三方面來展開論述。

二、企業(yè)實(shí)行“歸核化”戰(zhàn)略的意義

所謂歸核化，是指多元化企業(yè)為了提高自身的競爭能力和地位，采取多種方式將其經(jīng)營重點(diǎn)集中到核心行業(yè)，以謀取更大的競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略。在我國市場經(jīng)濟(jì)逐步成熟的今天，歸核化戰(zhàn)略對(duì)中國企業(yè)的發(fā)展有著深遠(yuǎn)意義。

其一，有利于企業(yè)適應(yīng)新的競爭環(huán)境

20世紀(jì)80年代末90年代初，中國企業(yè)大規(guī)模、寬領(lǐng)域、多元化的原因是當(dāng)時(shí)其處在一個(gè)缺乏競爭的市場之中。但隨著中國向全面市場競爭階段轉(zhuǎn)變，以往多元化發(fā)展的許多條件正在迅速消失。政府對(duì)經(jīng)濟(jì)的干預(yù)越來越少；資本市場的變革使多元化企業(yè)很難再以低成本獲得資金支持；多元化企業(yè)的品牌在內(nèi)涵、美譽(yù)度和忠誠度上，受到專業(yè)品牌的挑戰(zhàn)；主要商品市場供大于求，使得企業(yè)要想長足發(fā)展只有將精力集中到創(chuàng)新和研發(fā)上，而這些都需要投入比以往更多的精力和資金。環(huán)境的變化、競爭的加劇，需要企業(yè)資源的聚焦，此時(shí)多元化企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)范圍重新整合，“歸核”為某些專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的企業(yè)，有利于適應(yīng)新的環(huán)境。

其二，作為一種沉淀，有利于提高核心競爭力

多元化企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張的過程，也是企業(yè)不斷成熟壯大的過程。這個(gè)過程必定會(huì)積累一些企業(yè)所特有的經(jīng)營之道，此時(shí)應(yīng)該將這些經(jīng)驗(yàn)提取，沉淀成對(duì)企業(yè)長期發(fā)展大有用處的核心競爭力。多元化企業(yè)的歸核化體現(xiàn)了擴(kuò)張應(yīng)有的節(jié)奏，有利于確定行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。

其三，利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級(jí)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，資源不斷從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，這個(gè)過程西方用了一二百年，而我國卻壓縮在幾十年來完成。如此集中劇烈的結(jié)構(gòu)調(diào)整，若讓市場法則在目前“大而全”“小而全”“小而散”的企業(yè)格局下進(jìn)行自然淘汰，其效果將遠(yuǎn)不如由大企業(yè)實(shí)施歸核化策略更有利于資源的優(yōu)化配置。

三、多元化企業(yè)需要實(shí)施歸核化經(jīng)營的評(píng)價(jià)方法

企業(yè)實(shí)行多元化的動(dòng)力是范圍經(jīng)濟(jì)。把兩條或多條生產(chǎn)線組合在一家公司內(nèi)部，其生產(chǎn)成本低于分別生產(chǎn)這些產(chǎn)品成本的現(xiàn)象就叫做范圍經(jīng)濟(jì)。從對(duì)范圍經(jīng)濟(jì)的描述中可以得出評(píng)價(jià)企業(yè)多元化是否有利的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一是總體成本是否降低；二是企業(yè)資源與擴(kuò)張的業(yè)務(wù)是否匹配。以此為基礎(chǔ)，可以尋找到多元化企業(yè)是否需要?dú)w核化的兩種評(píng)價(jià)方法。

(一)財(cái)務(wù)狀況評(píng)價(jià)法

1．成本失控

企業(yè)多元化過程中范圍經(jīng)濟(jì)的獲得，主要是對(duì)企業(yè)固有的有形資源(土地、廠房)和無形資源(品牌、管理經(jīng)驗(yàn))的利用，從而使成本降低。然而，若盲目擴(kuò)張，就會(huì)由于管理層的不穩(wěn)定或企業(yè)固有的內(nèi)部后勤更新不及時(shí)、壓力過大等造成低效運(yùn)轉(zhuǎn)，帶來成本失控。存在成本失控的多元化企業(yè)就應(yīng)該考慮及時(shí)進(jìn)行歸核化調(diào)整。

例如，北京控股集團(tuán)(北控集團(tuán))，在1997年至1999年間進(jìn)行了一系列的兼并、收購和拓展業(yè)務(wù)，使資產(chǎn)由120億提升至180億，其范圍涉及零售業(yè)、奶制品、啤酒、基建、旅游、高科技、地產(chǎn)等行業(yè)。然而，其成本狀況卻每況愈下，以其旗下占重要地位的燕京啤酒和王府井百貨為例，借助分析營業(yè)額和稅后經(jīng)營溢利在多元化過程中的變化來分析成本的變化(二者之差便是成本)，從圖1和圖2中我們可以看出，伴隨著營業(yè)額的節(jié)節(jié)高升，贏利卻越來越少，成本不斷增大。此時(shí)，jE控集團(tuán)就應(yīng)該及時(shí)將戰(zhàn)略由多元化向歸核化調(diào)整。

2．其他財(cái)務(wù)狀況分析

還可以通過其他財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如資產(chǎn)回報(bào)率、經(jīng)營邊際利潤率、純利潤率等來分析這個(gè)問題。例如，北控在1997年至2000年間，資產(chǎn)回報(bào)率由6％跌至4％，經(jīng)營邊際利潤率由32％跌至17％。再如，自2000年拉開了“做大做強(qiáng)”并購序幕的華潤集團(tuán)，在短短3年內(nèi)投資并購的企業(yè)達(dá)45個(gè)，2003年已擁有689億港元總資產(chǎn)；但銷售額和規(guī)模直線上升的同時(shí)，其子公司的純利潤卻直線下落，子公司華潤創(chuàng)業(yè)和華潤置地純利潤率分別由1999年的17．95％、30．77％下降至2002年的5，65％和14．17％。

(二)資源與業(yè)務(wù)是否相匹配的價(jià)值鏈評(píng)價(jià)法

如前所述，企業(yè)多元化過程中范圍經(jīng)濟(jì)的獲得，主要是對(duì)企業(yè)固有的有形資源和無形資源的利用。而如何評(píng)價(jià)企業(yè)原有資源與新增業(yè)務(wù)或行業(yè)所需資源是否匹配從而決定是否繼續(xù)這種多元化狀態(tài)，可以找出某一業(yè)務(wù)或行業(yè)的價(jià)值鏈，并將其作為載體，利用不同行業(yè)間價(jià)值鏈上的資源分布的對(duì)比來進(jìn)行判斷。

例如，分析一家擴(kuò)張進(jìn)入家庭自動(dòng)調(diào)溫器市場(家庭型)的工業(yè)調(diào)溫(工業(yè)型)裝置公司，乍看起來，這種在細(xì)分市場上的擴(kuò)張，似乎合情合理，但仔細(xì)分析，其實(shí)這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)之間并沒有緊密的適合性。首先，在價(jià)值鏈“支持活動(dòng)”的技術(shù)開發(fā)項(xiàng)中，工業(yè)調(diào)溫器需要一種顧客化的設(shè)計(jì)，工藝和技術(shù)含量比較高，因此，公司擁有大量的研究與開發(fā)型技術(shù)人才資源。然而，家用型調(diào)溫器對(duì)技術(shù)要求非常簡單，近乎一種標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，其更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的外觀。其次，如表1所示，家用型與工業(yè)型調(diào)溫器價(jià)值鏈“主要活動(dòng)”各項(xiàng)也存在顯著區(qū)別，支持這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)所需的資源完全不同，基本不會(huì)產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)。因此，該企業(yè)應(yīng)盡快擺脫在競爭已經(jīng)很激烈且沒有多少利潤的家用型調(diào)溫器市場上的經(jīng)營。

四、多元化企業(yè)實(shí)施歸核化經(jīng)營的可行性方法

如上所述，當(dāng)實(shí)施多元化戰(zhàn)略已不再擁有范圍經(jīng)濟(jì)時(shí)，企業(yè)就該找準(zhǔn)核心業(yè)務(wù)，及時(shí)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略，即進(jìn)行范圍的縮編。企業(yè)范圍縮編是指通過改變企業(yè)的業(yè)務(wù)組合及構(gòu)成，以加強(qiáng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、提高企業(yè)的績效的方法。通常有兩種主要的方式，即對(duì)非核心業(yè)務(wù)的剝離和將現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化的分拆。

(一)對(duì)非核心業(yè)務(wù)的剝離

指多元化公司通過撤銷、出售、互換、外包等多種形式，不斷將非核心業(yè)務(wù)剝離出去。例如，萬科集團(tuán)在1984年只是一家經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材的進(jìn)口銷售公司。1993年底，已經(jīng)發(fā)展成為涉及13個(gè)行業(yè)，擁有30多家企業(yè)股份的多元化公司。20世紀(jì)90年代末，隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)的經(jīng)營利潤卻開始不斷減小，此時(shí)，萬科集團(tuán)立即將企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整到歸核化道路上來，確立了以房地產(chǎn)為主業(yè)，專業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展思路，并開始對(duì)其在全國30多家企業(yè)持有的股份進(jìn)行分期轉(zhuǎn)讓，逐漸剝離包括零售業(yè)在內(nèi)的非核心業(yè)務(wù)，造就了一個(gè)全新且更強(qiáng)大的萬科。以2003年的銷售計(jì)算，萬科的品牌大約值14億元左右。

(二)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化的分拆

指從法律和組織上將業(yè)務(wù)部門分離出母體，組成新的公司，即把一個(gè)業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)變成一個(gè)新的利潤中心的過程。一般不存在股權(quán)和控制權(quán)向第三者轉(zhuǎn)移的情況。企業(yè)將現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分拆的原因是“希望每一利潤中心在所屬的行業(yè)內(nèi)受到專業(yè)評(píng)價(jià)和比較，希望得到一個(gè)專業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)動(dòng)力”。例如，2002年底華潤集團(tuán)將其旗下的華潤創(chuàng)業(yè)拆分為石化、飲料、食品、零售、紡織5個(gè)上市公司，提高了整個(gè)華潤創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營績效。

此外，多元化企業(yè)選擇對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行拆分就意味著對(duì)該業(yè)務(wù)的保留，那么應(yīng)遵循的原則是，此業(yè)務(wù)必需是市場增長潛力巨大，且在未來能夠形成競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。否則。就應(yīng)該及時(shí)地剝離以免影響核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。例如，諾基亞在選擇手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，就充分地預(yù)測和考慮了全球手機(jī)市場的巨大需求。

總之，多元化企業(yè)發(fā)展封一定階段，應(yīng)及時(shí)對(duì)自己的財(cái)務(wù)狀況和資源與業(yè)務(wù)的匹配狀況進(jìn)行分析，適時(shí)找準(zhǔn)方法進(jìn)行歸核化經(jīng)營，以提高自己的核心競爭力，才有能力迎接未來更大的挑戰(zhàn)。

(作者單位：中國海洋大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院)