據(jù)調(diào)查，在我國的私營企業(yè)中90％是家族企業(yè)。家族企業(yè)無論是在促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)增長還是解決就業(yè)方面都發(fā)揮了極其重要的作用。但中國家族企業(yè)的發(fā)展只有20多年，而西方國家的家族企業(yè)已有上百年的歷史，相比之下，我們還存在較大的差距。所以，西方家族企業(yè)的發(fā)展對我國有很強(qiáng)的借鑒作用，本文比較了中外家族企業(yè)的差異，以期對我國家族企業(yè)的改革能有所幫助。

從家族企業(yè)存在的現(xiàn)實狀況看，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會，家族企業(yè)仍是最普遍的組織形式。世界500強(qiáng)的大企業(yè)中，被家族控制的達(dá)175家；股票上市的大型公司中，家族控制的占43％，像沃爾瑪、福特、摩根銀行、松下、豐田等世界級著名的大公司都是家族企業(yè)。從國家和地區(qū)來看，在西方發(fā)達(dá)國家，家族企業(yè)是主流的企業(yè)組織形式。美國90％的企業(yè)由家族控制，據(jù)美國《商業(yè)周刊》調(diào)查顯示，在標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的成分股公司當(dāng)中，有177家屬于家族企業(yè)——創(chuàng)始人或其家庭成員在企業(yè)管理中扮演重要角色的企業(yè)。英國8000家大公司的76％是家族企業(yè)，產(chǎn)值占GNP的70％；德國所有企業(yè)的80％是家庭企業(yè)；澳大利亞80％的非上市公司是由家族控制的。在亞洲，家族企業(yè)也占據(jù)了相當(dāng)?shù)谋戎亍Ｔ陧n國，家族企業(yè)控制了企業(yè)總數(shù)的48．2％；泰國的五大金融集團(tuán)都是家族企業(yè)，儲蓄額占全國70％以上，總產(chǎn)值占GDP的50％；在印度500家大公司有75％由家族控制。拉丁美洲家族企業(yè)占所有私人公司的80％～90％。

在中國，家族企業(yè)自改革開放以來已經(jīng)歷了20多年的發(fā)展。2002年，私營企業(yè)戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到243．5萬戶，注冊資金達(dá)24756．2億元，實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值15339億元，上繳工商稅收945．6億元，吸引就業(yè)人員達(dá)到3409．3萬人，社會消費品零售額7929．4億元。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在這些私營企業(yè)中，90％是家族企業(yè)，如新希望，太太藥業(yè)，格蘭仕，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持l臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。中國家族企業(yè)的興起是在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。家族企業(yè)以其特有的優(yōu)勢在激烈的競爭中逐步發(fā)展壯大，被認(rèn)為是最有普遍意義的企業(yè)類型。家族企業(yè)與其在經(jīng)濟(jì)中所占比重相適應(yīng)，發(fā)揮了重要作用，如在美國，家族企業(yè)創(chuàng)造了78％的就業(yè)機(jī)會，占美國雇員人數(shù)的60％，創(chuàng)造了全美GDP的50％。

一、與西方家族企業(yè)相比，中國絕大多數(shù)家族企業(yè)奉行的還是比較原始的企業(yè)制度，還有不少家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)

據(jù)統(tǒng)計，中國家族企業(yè)決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的二者合一。2001年企業(yè)主兼廠長經(jīng)理的比例為96％，企業(yè)重大經(jīng)營決策由主要投資人單獨決定的比例為39．7％，由主要投資人參與決定的為29．8％。規(guī)模越小、學(xué)歷越低企業(yè)的企業(yè)主越傾向于直接掌握管理權(quán)，如實收資本20萬元以下或小學(xué)學(xué)歷的企業(yè)主，64％持這個主張。雖然很多中國家族企業(yè)也設(shè)置了董事會，例如，中國家族企業(yè)設(shè)董事會的比例2002年提高到47．5％，設(shè)監(jiān)事會的有26．6％，設(shè)股東大會的占33．9％。但董事會在家族企業(yè)管理中的核心作用并沒發(fā)揮，重大經(jīng)營決策由董事會決定的比例僅為30．1％。而美國的家族企業(yè)普遍設(shè)置了董事會，且34．1％在董事會下設(shè)置了審計、報酬、行政、人力資源、財金、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會等專門機(jī)構(gòu)。董事會批準(zhǔn)公司的重大決策與戰(zhàn)略，決定家族企業(yè)接班人選及高管層的報酬。

二、西方國家家族企業(yè)家族成員之間的產(chǎn)權(quán)往往是清晰的，而中國的家族企業(yè)在這方面則是模糊的

國內(nèi)家族企業(yè)往往只重視家族整體占有的企業(yè)股權(quán)，卻忽視了在家族董事會成員中具體的股權(quán)占有狀況。由于股權(quán)占有狀況的不明，導(dǎo)致了決策過程中責(zé)、權(quán)、利含混不清，管理決策效率及質(zhì)量很難保證。許多家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊往往因為產(chǎn)權(quán)的劃分而引發(fā)諸多沖突，最終影響了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。產(chǎn)權(quán)模糊在創(chuàng)業(yè)時或企業(yè)規(guī)模還小時問題不怎么明顯，但企業(yè)壯大后就會成為其發(fā)展的瓶頸，甚至出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者分家產(chǎn)從而導(dǎo)致企業(yè)四分五裂的狀況。如四川希望集團(tuán)作為中國目前最大的私營企業(yè)，是一個純家族企業(yè)。企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模時，出現(xiàn)了家族的內(nèi)部革命，四兄弟各自獨立，一分為四。

三、中國的家族企業(yè)在權(quán)力交接上還存在很大的不確定性和不穩(wěn)定性

權(quán)力交接對任何企業(yè)來說都是非常重要的問題，也是企業(yè)發(fā)展的一個坎兒。家族企業(yè)要實現(xiàn)權(quán)力交替一般有兩種方式：一是選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人。但中國民營企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展過程中通常面臨著“兩難境地”，即在企業(yè)發(fā)展壯大后，如果企業(yè)家事無巨細(xì)什么都管，既管不過來又缺乏效率。因此，許多民營創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家為改善治理結(jié)構(gòu)，就從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，這就需要分權(quán)。而現(xiàn)實困境是，一方面企業(yè)家不懂得如何與職業(yè)經(jīng)理人打交道，對職業(yè)經(jīng)理人既想重用又不敢放權(quán)，彼此之間缺少信任；另一方面是職業(yè)經(jīng)理人一旦掌權(quán)就分心，利用信息不對稱，形成內(nèi)部人控制，與老板分庭抗禮。這就導(dǎo)致企業(yè)家要么不敢分權(quán)，要么就頻頻“削藩”，使企業(yè)處于不斷的動蕩和分化之中。這也是民營企業(yè)家不想看到的，所以往往選擇“自家人”才是最保險的做法，因此，“子承父業(yè)”就目前來講是中國民營企業(yè)目前選擇接班人的主要模式，是主流。而歐美大型家族企業(yè)都有一套“接班人計劃”和“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”計劃。通過制度化的體系實現(xiàn)接班人的產(chǎn)生、選拔、培養(yǎng)、更替，不僅產(chǎn)生了領(lǐng)袖人物，而且產(chǎn)生了一個團(tuán)隊。產(chǎn)生接班人靠的是機(jī)制、制度，接班人好比種子，機(jī)制和制度是使種子發(fā)芽、成長的土壤。

四、我國家族企業(yè)平均規(guī)模偏小、技術(shù)比較落后、附加值較低

和國外同類型的企業(yè)相比較，我國家族企業(yè)由于復(fù)蘇和發(fā)展時間比較短暫，再加上籌資方面的缺陷，大多數(shù)家族企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張不快，企業(yè)規(guī)模比較小。當(dāng)前，絕大多數(shù)企業(yè)仍是小型企業(yè)，即使在民營經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的地區(qū)，企業(yè)規(guī)模都不大，如浙江的中小私營企業(yè)數(shù)量占到全省企業(yè)總數(shù)的98％以上。另據(jù)全國工商聯(lián)2003年公布的調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國家族企業(yè)平均年銷售收入為580萬元，平均雇工60人，而同期美國家族企業(yè)平均雇工與我國相似，但銷售收入規(guī)模是中國的67倍。當(dāng)然，經(jīng)過20多年的發(fā)展，我國也涌現(xiàn)出了少數(shù)家族大企業(yè)，如用友軟件、新希望集團(tuán)、太太藥業(yè)、廣東榕泰、天通股份等。但從總體上來看，我國家族企業(yè)的平均規(guī)模偏小，而從國外來看，規(guī)模龐大的家族企業(yè)比比皆是。如沃爾瑪公司，年銷售額高達(dá)2178億美元、雇有130萬員工；福特汽車公司，年銷售額達(dá)1624億美元；其他如西門子、松下、豐田等都是行業(yè)里的巨無霸。

我國大多數(shù)家族企業(yè)也不具備持續(xù)的研發(fā)和創(chuàng)新能力，經(jīng)營的產(chǎn)品多是低技術(shù)、低附加值的，而且其技術(shù)往往也是從其它地方抄襲、復(fù)制而來。即便有些企業(yè)能從功能或外觀上給產(chǎn)品增加某些特色，但這些增值部分一般技術(shù)含量不高，當(dāng)其他企業(yè)也開發(fā)出類似產(chǎn)品后，原有企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)跟不上(沒有足夠的開發(fā)人才和資源)，產(chǎn)品又陷入同質(zhì)化的境地。這種情況在餐飲、食品加工、成衣(西服、襯衫、領(lǐng)帶)、鞋類、小家電、打火機(jī)、日用五金等行業(yè)中經(jīng)常能看到。家族企業(yè)在行業(yè)中處于二流地位，規(guī)模小、產(chǎn)品市場占有率低，企業(yè)扮演著技術(shù)和市場跟隨者的角色。這些企業(yè)一般不知名，在媒體上很少能看到其行蹤。而大眾熟知的、能夠排在行業(yè)前面的企業(yè)，雖有從家族企業(yè)發(fā)展來的，但它們都已經(jīng)或正在轉(zhuǎn)型為具有現(xiàn)代管理模式的企業(yè)。

五、我國家族企業(yè)內(nèi)家族成員的角色難以分清也給企業(yè)的管理帶來很大難度

一方面，家族成員是企業(yè)的員工，是董事長、總經(jīng)理的下屬，需要聽從上級的指揮；另一方面，家族成員又是董事長、總經(jīng)理的親屬，兄弟、姐妹，甚至長輩，這樣家庭成員必然陷入一種角色沖突之中，不能處理好工作關(guān)系。而在其他員工眼中，家族成員都是特權(quán)階層，自己的貢獻(xiàn)卻得不到認(rèn)可，從而打消了廣大員工的積極性，這對企業(yè)的管理和發(fā)展極其不利，血緣文化嚴(yán)重地制約了家族企業(yè)的發(fā)展。在西方，家族公司是常見的企業(yè)形式，但不同的文化背景使得同樣的企業(yè)前景卻完全不同。西方的親情是松散的，乃至短暫的，而中國這種緊密的血緣親情關(guān)系卻不可能用制度來代替。在中國很多家族企業(yè)里，家族成員之間的制度形同虛設(shè)，因為制度意味著彼此不信任，而人情的價值恰恰就是信任。而一旦沒有了制度，就沒有了共同認(rèn)可的價值標(biāo)準(zhǔn)，對資本、對分工、對貢獻(xiàn)都沒有明確的認(rèn)定與衡量，所以企業(yè)不容易搞大，反而容易走向分裂。

(作者單位：襄樊學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)系)