20006年3月8日，一汽一大眾“提速行動(dòng)”記者見(jiàn)面會(huì)在北京召開(kāi)，大眾中國(guó)副總，一汽一大眾商務(wù)副總、一汽—大眾銷售有限責(zé)任公司總經(jīng)理蘇偉銘在會(huì)上宣布，2006年一汽一大眾在區(qū)域?qū)用鎸?shí)施集銷售管理、市場(chǎng)推廣、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)控制、培訓(xùn)支持幾方面功能于一身的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(S叫)的營(yíng)銷變革方案，推出具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新款車“速騰”，并將原有的市場(chǎng)指導(dǎo)價(jià)體制調(diào)整為終端市場(chǎng)零售價(jià)(全國(guó)統(tǒng)一)體制。此舉立即在汽車行業(yè)引起巨大的震動(dòng)，人們不禁重新審識(shí)，大眾這個(gè)昔日的汽車巨人在中國(guó)市場(chǎng)被通用趕超、面臨虧損之后，采取什么樣的“大動(dòng)作”。

其實(shí)，大眾真正的威脅還不是當(dāng)下的虧損，對(duì)大眾在中國(guó)的兩家企業(yè)——上海一大眾和一汽一大眾來(lái)說(shuō)，如果繼續(xù)沿襲以往對(duì)市場(chǎng)變化總是慢半拍的做法才是致命的。顯然，大眾已覺(jué)醒，開(kāi)始了大刀闊斧的變革。繼去年上?！蟊姷摹帮Z風(fēng)行動(dòng)”后，一汽一大眾在變革的車道上也開(kāi)始提速：整頓網(wǎng)絡(luò)、收回定價(jià)權(quán)、給區(qū)域經(jīng)理從未有過(guò)的權(quán)力。

“Base zero(一切從零開(kāi)始)，丟棄20年的積累，一切從零開(kāi)始?！碑?dāng)前，大眾正在進(jìn)行其有史以來(lái)最大的一場(chǎng)營(yíng)銷手術(shù)，借助對(duì)營(yíng)銷模式和營(yíng)銷思路全方位的轉(zhuǎn)換，試圖力挽在華節(jié)節(jié)敗退的市場(chǎng)局面，全面提升大眾的營(yíng)銷體系和競(jìng)爭(zhēng)能力。

變革對(duì)大眾而言，既是主動(dòng)出擊，也是背水一戰(zhàn)。

二十余年的霸主，南柯一夢(mèng)

2005年是跨國(guó)汽車公司在中國(guó)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)折之年、調(diào)整之年，市場(chǎng)本身在變化，競(jìng)爭(zhēng)格局也在變化。

在這一年里，大眾提高了全球的銷量，但在中國(guó)市場(chǎng)卻出現(xiàn)了首度全年虧損。作為第一家中國(guó)汽車合資企業(yè)．大眾曾包攬國(guó)產(chǎn)轎車銷量冠軍近20年，但在2005年以年銷量56．7萬(wàn)輛的業(yè)績(jī)、17．3％的市場(chǎng)份額將冠軍寶座讓出，而且南北大眾也是前五大汽車廠商中唯一兩家出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的企業(yè)。大眾汽車從巔峰滑落。

人們可以想象，當(dāng)大眾將坐了20年的全國(guó)汽車銷量頭把交椅讓給美國(guó)通用時(shí)，時(shí)任大眾汽車集團(tuán)中國(guó)總裁雷斯能的內(nèi)心是怎樣的酸楚與不甘。羅蘭貝格早在三年前曾經(jīng)預(yù)測(cè)說(shuō)，大眾汽車會(huì)在2008年左右失去中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。這份預(yù)測(cè)準(zhǔn)確地預(yù)見(jiàn)了大眾汽車的衰落，但沒(méi)有想到時(shí)間提前了三年。

站在這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，大眾歷史還是非常值得令人懷舊的。早在上個(gè)世紀(jì)80年代，大眾就以先驅(qū)者的姿態(tài)進(jìn)入中國(guó)汽車市場(chǎng)，同時(shí)贏得了豐厚的回報(bào)和中國(guó)消費(fèi)者的感情。應(yīng)該說(shuō)，大眾20多年來(lái)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投資是非常有眼光的，大眾在華的兩家合資公司不但是成功企業(yè)的典范，而且對(duì)帶動(dòng)中國(guó)轎車工業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展、拉動(dòng)中國(guó)轎車消費(fèi)做出了突出的貢獻(xiàn)。

多年來(lái)．大眾在中國(guó)轎車市場(chǎng)的份額高達(dá)50％，再加上那是一個(gè)高利潤(rùn)的“黃金時(shí)代”，大眾在華的業(yè)績(jī)自然令人分外眼紅，然而進(jìn)入新世紀(jì)，被快速增長(zhǎng)掩蓋的內(nèi)部危機(jī)一一暴露出來(lái)。在國(guó)際上對(duì)抗對(duì)手挑戰(zhàn)的能力疲軟，在中國(guó)市場(chǎng)占有率從90％下滑到17．3％，今天的大眾走到一個(gè)生死攸關(guān)的十字路口。

曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)上獨(dú)步天下的大眾在華已經(jīng)全面失守，從遙遙領(lǐng)先到痛失寶座，從大肆掘金到虧損，短短兩年，中國(guó)車市競(jìng)爭(zhēng)之激烈，顛覆了大眾20年苦心經(jīng)營(yíng)的格局。通用趕上來(lái)了，本田、現(xiàn)代正迅速逼近，而豐田、日產(chǎn)、福特更是加緊發(fā)力，形勢(shì)的逆轉(zhuǎn)使大眾必須重新審視自己的中國(guó)戰(zhàn)略。

汽車行業(yè)的先行者，積重累累

20年前，德國(guó)大眾進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)出了先驅(qū)者的勇氣和睿智，而且大眾公司在中國(guó)的兩個(gè)合作伙伴都很有實(shí)力，一個(gè)是中國(guó)最大的汽車制造廠——一汽，另一個(gè)是中國(guó)最大的轎車生產(chǎn)基地——上汽。進(jìn)入中國(guó)后，大眾表現(xiàn)出了清晰的戰(zhàn)略。1984年與上汽合資時(shí)，大眾剛進(jìn)入中國(guó)．人生地不熟，根本沒(méi)有能力在制造與銷售兩大領(lǐng)域齊頭并進(jìn)，何況還有中國(guó)政府壁壘的限制。大眾選擇了專心制造，解決生產(chǎn)環(huán)節(jié)的大量問(wèn)題．把市場(chǎng)的重任與風(fēng)險(xiǎn)留給了中方合作者。

1991年．大眾與一汽合資，生產(chǎn)中高級(jí)公務(wù)用車。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)公務(wù)用車極度饑渴，供不應(yīng)求，政府又急于引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)“擋住進(jìn)口”。大眾抓住機(jī)會(huì)，憑借一汽在國(guó)內(nèi)的實(shí)力，引入奧迪車型。奧迪占據(jù)了中國(guó)公務(wù)車市場(chǎng)90％以上的份額，幾乎成為中國(guó)公務(wù)車的代名詞。兩家合資公司的成立使大眾公司在中國(guó)“三大三小”轎車項(xiàng)目中占據(jù)了“兩大”——上汽、一汽，從而在一段時(shí)間內(nèi)堵住了其他國(guó)際汽車巨頭擠占中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，形成了對(duì)中國(guó)轎車市場(chǎng)的壟斷。

1．對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的決策，大眾搶占了更多的話語(yǔ)權(quán)大眾話語(yǔ)權(quán)的爭(zhēng)奪在中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)十分突出，盡管中外股東雙方乃至合資企業(yè)內(nèi)部的中外管理人員之間的矛盾不可避免，大眾在一汽對(duì)技術(shù)研發(fā)仍采取了嚴(yán)格的控制策略。一汽對(duì)所有大眾產(chǎn)品沒(méi)有更改權(quán)．所有國(guó)產(chǎn)化過(guò)程中遇到的問(wèn)題都得經(jīng)過(guò)大眾方面的批準(zhǔn)。實(shí)際上，在關(guān)于是否堅(jiān)持大眾的全球質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題上，從建廠到現(xiàn)在，爭(zhēng)論從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)。

正是基于抬高自身話語(yǔ)權(quán)的考慮，一汽2002年又選擇了與豐田公司合作，這對(duì)德國(guó)大眾來(lái)說(shuō)，無(wú)異于一個(gè)大的打擊。盡管上汽和一汽在沒(méi)有迎娶他人時(shí)．南北大眾內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)公司的戰(zhàn)略定位、營(yíng)銷方式、車型的選擇等問(wèn)題的“磕碰”，德國(guó)大眾似乎還能容忍下去，但當(dāng)通用和豐田出現(xiàn)后，它骨子里開(kāi)始透著涼風(fēng)。

2．大眾是唯一沿襲了計(jì)劃體制思維的跨國(guó)公司

由于在華建廠早，大眾的合資廠從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代走來(lái)，在觀念和作風(fēng)上也基本沿襲老國(guó)有企業(yè)的方式。

在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡時(shí)，大眾仍舊抱定祖宗的規(guī)矩不放，無(wú)論引入哪一款新車或是合資企業(yè)欲改款某一車型都要投入數(shù)億資金進(jìn)行各種認(rèn)證，前期成本巨大。這其中有大眾比別人更一絲不茍的成分，而更多的則是反應(yīng)遲鈍、官僚氣息嚴(yán)重和大眾在華合資體系的效率低下帶來(lái)的巨大成本。在各個(gè)跨國(guó)公司紛紛成立中國(guó)總部并且給予相當(dāng)大的權(quán)力時(shí)．大眾中國(guó)的業(yè)務(wù)還需要德國(guó)總部來(lái)遙控指揮。近年，中國(guó)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了很大變化，通用、豐田等世界汽車工業(yè)巨頭陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)，新車倍增，價(jià)格日低，而大眾汽車對(duì)急劇變化的市場(chǎng)反應(yīng)遲緩．新車型推出的速度慢，價(jià)格政策保守僵硬。

大眾最早拿到中國(guó)市場(chǎng)的桑塔納是一款過(guò)時(shí)產(chǎn)品，雖然憑借較早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)這一契機(jī)，桑塔納獲得了幾乎空前絕后的成功，但同時(shí)也令大眾產(chǎn)生了市場(chǎng)錯(cuò)覺(jué)，在引進(jìn)新產(chǎn)品、改善營(yíng)銷策略、分析中國(guó)消費(fèi)者需求等方面重視不足，這種市場(chǎng)錯(cuò)覺(jué)又導(dǎo)致了大眾近年來(lái)在市場(chǎng)策略上的進(jìn)退失據(jù)。

3．“一女嫁二夫”造成品牌內(nèi)訌

“一女嫁二夫”給德國(guó)大眾在拓展中國(guó)汽車市場(chǎng)上帶來(lái)麻煩。兩個(gè)公司誰(shuí)都無(wú)法單獨(dú)享受“大眾”品牌在華利益，因此上海一大眾和一汽一大眾在宣傳上著力宣傳其子品牌，如桑塔納一捷達(dá)，寶來(lái)一帕薩特，高爾伏一波羅，途安一開(kāi)迪，多個(gè)子品牌都在依靠自身的力量在細(xì)分市場(chǎng)里奮戰(zhàn)，這不僅增加了宣傳費(fèi)用，又造成不該有的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

表面上，南北大眾各自生產(chǎn)自己的品牌，但品牌內(nèi)訌仍然是大眾心中揮之不去的隱痛。

由于大眾采取錯(cuò)位布局的戰(zhàn)略，分別給予一汽—大眾和上海一大眾不同的車型。因此．處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下的南北大眾在拓展業(yè)務(wù)的時(shí)候．自然而然地優(yōu)先選擇了著重宣傳各自的產(chǎn)品，而并非德國(guó)大眾的品牌。直至今日．在內(nèi)陸一些地區(qū)，“桑塔納”的品牌效益仍然遠(yuǎn)高于大眾“W”品牌。

仰賴早期中國(guó)汽車市場(chǎng)寥寥可數(shù)的可選擇車型，盡管桑塔納與捷達(dá)互為對(duì)手，桑、捷之戰(zhàn)反而帶給了大眾中國(guó)市場(chǎng)半壁江山的絕好成績(jī)。不過(guò)，當(dāng)眾多汽車巨頭尾隨大眾來(lái)到中國(guó)后，中國(guó)汽車升溫并且“井噴”了，而大眾汽車車型；中突與品牌矛盾也日益明顯地暴露出來(lái)。

溫水煮青蛙，形成四大迷局

古今中外，死于火者少，死于水者多。原因何在?水柔性也，而火剛性也。水至柔卻潛藏殺機(jī)，大眾在中國(guó)長(zhǎng)時(shí)間的領(lǐng)先，反而使它在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向激烈的時(shí)候趨于保守，整體戰(zhàn)略和市場(chǎng)趨勢(shì)缺乏攻擊性，陷入了“溫水煮青蛙”的困局。

1．缺乏進(jìn)取心，市場(chǎng)反應(yīng)十分遲鈍

多年的領(lǐng)先使大眾顯得缺乏進(jìn)取心，市場(chǎng)反應(yīng)個(gè)分遲鈍，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咄咄逼人的攻勢(shì)下，還一味坐談絕不降價(jià)，非常不合時(shí)宜。

在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化上，大眾幾乎沒(méi)有提前降價(jià)的行動(dòng)，總是在兵臨城下的時(shí)候才采取措施，所以每一次調(diào)整都沒(méi)有取得先機(jī)，反而錯(cuò)失良機(jī)。兩年前，大眾一家合資企業(yè)的一款車型為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)準(zhǔn)備降價(jià)，但長(zhǎng)時(shí)間與德國(guó)總部溝通未果，等到?jīng)Q策之后，已錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)機(jī)。

2．渠道網(wǎng)絡(luò)互不兼容

論營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，20年來(lái)苦心經(jīng)營(yíng)的南北大眾加大眾進(jìn)口車網(wǎng)絡(luò)可謂是根深蒂固，大眾是第一家銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)1000家的跨國(guó)汽車公司，其中一汽一大眾412家，上海一大眾546家，奧迪52家。但大眾不能創(chuàng)造一個(gè)一體化的全國(guó)性分銷網(wǎng)絡(luò)，是它的資本博弈失策之一。

上海一大眾和一汽一大眾分別建有獨(dú)立的專賣店和維修點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)．同一品牌下的大眾產(chǎn)品卻在不同渠道銷售，而且互不兼容。一個(gè)品牌擁有兩條完全不同的銷售渠道，這樣做的代價(jià)無(wú)疑是高昂的。目前，中國(guó)的銷售成本是世界上最高的，投資一家符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的4S品牌店，動(dòng)輒投資要在1000萬(wàn)元以上。當(dāng)上?！蟊?、一汽—大眾投入巨資來(lái)維系各自的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)時(shí)，顯而易見(jiàn)，一手牽?jī)杉业拇蟊娺€必須掏兩份錢。對(duì)于大眾而言付出更多的是成本，而不是兩張網(wǎng)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。

南北大眾龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，其中有相當(dāng)大一部分是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩濃重時(shí)代的產(chǎn)物，品質(zhì)比不上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新發(fā)展的經(jīng)銷商。在“賣車比造車更重要”的今天，營(yíng)銷策略、銷售網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)將決定企業(yè)最終的市場(chǎng)表現(xiàn)。誰(shuí)擁有更好的經(jīng)銷商，誰(shuí)就能有更好的市場(chǎng)銷量，始終堅(jiān)持“產(chǎn)品至上”的大眾在經(jīng)銷商上再輸一招。

3．中低檔汽車的品牌形象

到目前為止，大眾和通用都擁有7個(gè)以上的品牌，60種以上的車型。上海一大眾自己的員工都承認(rèn)，做得沒(méi)有上海通用好。因?yàn)樵谌A生產(chǎn)了20年，大眾也沒(méi)有形成像上海通用別克那樣響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤?/p>

有人認(rèn)為，大眾最大的失誤在于其最早拿到中國(guó)市場(chǎng)的桑塔納是一款過(guò)時(shí)產(chǎn)品，雖然憑借較早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)這一巨大優(yōu)勢(shì)，該車型獲得了幾乎是空前絕后的成功，但同時(shí)也令大眾忽視了該產(chǎn)品本身的隱患。這對(duì)于致力塑造更高品牌形象的大眾來(lái)說(shuō)，是一個(gè)尷尬的現(xiàn)象．畢竟這名老將的超齡服役，降低了公眾對(duì)其品牌形象的評(píng)價(jià)。相比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大眾無(wú)非就是利用桑塔納多賺了一筆錢，沒(méi)有對(duì)其未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略提供更大的價(jià)值。

由于桑塔納的成功，讓大眾公司沒(méi)有充分利用早期進(jìn)入的巨大優(yōu)勢(shì)為未來(lái)戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，反倒留下了很大的累贅——長(zhǎng)期以來(lái)桑塔納成為大眾公司的代名詞，大眾公司不得不付出更多的成本改變其只能生產(chǎn)中低檔汽車的品牌形象。

4．采用進(jìn)口零部件大大增加了成本

表面上看大眾是用盡了政策空間，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)，短期內(nèi)獲得了巨額利潤(rùn)，但隨著中方合資伙伴的羽翼日漸豐滿，大眾開(kāi)始品嘗親手釀下的苦果：無(wú)論在零部件采購(gòu)體系還是在銷售網(wǎng)絡(luò)方面，南北大眾都各自為政，這極大地增加了大眾在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)成本。

在關(guān)鍵零部件本土化進(jìn)程中，大眾缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，大眾汽車的南北兩個(gè)合資企業(yè)各自有自己獨(dú)立的一套零部件采購(gòu)體系，而德國(guó)大眾自己又有一套部分外購(gòu)零件的供應(yīng)體系。

大眾始終未能在中國(guó)建立起零部件配套體系，南北大眾的關(guān)鍵零部件幾乎全部從德國(guó)本土進(jìn)口，這讓大眾獲利不菲——據(jù)稱．每年向中國(guó)銷售進(jìn)口零部件的利潤(rùn)能占到大眾在中國(guó)賺取利潤(rùn)的30％以上。但另一方面卻也給大眾帶來(lái)了諸多隱患。最直接的例子是：由于2003年歐元升值，零部件進(jìn)口使大眾損失慘重．僅在匯率上的直接損失就高達(dá)數(shù)億歐元。如果大眾利用領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10年的時(shí)間在華建立零部件配套體系，那時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手再進(jìn)入中國(guó)時(shí)將面臨怎樣高的門(mén)檻和競(jìng)爭(zhēng)壓力?可惜這一先發(fā)優(yōu)勢(shì)競(jìng)被大眾白白給浪費(fèi)掉。

居高不下的成本使價(jià)格缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模優(yōu)勢(shì)未能轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)大眾已經(jīng)吃到了苦頭。在2004年上海一大眾與上海通用爭(zhēng)奪銷量第一的寶座時(shí)，上海一大眾內(nèi)部人士叫苦說(shuō)，論降價(jià)．上海一大眾根本降不過(guò)上海通用。上海一大眾單車?yán)麧?rùn)已經(jīng)很薄，而上海通用每輛車則還有幾萬(wàn)元的贏利空間。

治重癥用猛藥 一汽先飛

嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)再容不得這位昔日霸主有片刻閑暇重溫往日的輝煌，痛定思痛后大眾再度出擊，甩出一張張令人精神振奮的好牌，意在全面振興中國(guó)業(yè)務(wù)，并擺出三年內(nèi)收復(fù)失地的決心。

1．決策本土化的轉(zhuǎn)變

德國(guó)大眾終于意識(shí)到了本地決策權(quán)的重要性。20多年來(lái)，德國(guó)大眾第一次真正把中國(guó)事務(wù)的許多權(quán)力放在了中國(guó)本土。2005年1月27日，該公司中國(guó)中心成立。大眾負(fù)責(zé)中國(guó)事務(wù)的集團(tuán)副總裁魏智博說(shuō)，“出于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)重要性的考慮，大眾汽車將管理中國(guó)業(yè)務(wù)職能從德國(guó)總部轉(zhuǎn)移到北京，大眾汽車中國(guó)中心應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)名副其實(shí)的職能中心?！笨上驳氖牵?005年大眾中國(guó)的決策管理層中出現(xiàn)了三張黃皮膚的面孔。他們分別是，由前羅蘭貝格中國(guó)“汽車行業(yè)中心”咨詢業(yè)務(wù)創(chuàng)始人許健主管戰(zhàn)略與集團(tuán)發(fā)展，原北京吉普汽車有限公司銷售市場(chǎng)部的總經(jīng)理蘇偉銘主管銷售與市場(chǎng)，前北京現(xiàn)代常務(wù)副總經(jīng)理郭謙則任生產(chǎn)優(yōu)化技術(shù)部總監(jiān)一職。

更令人欣喜的是，在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)方面德國(guó)人似乎終于不那么古板了，開(kāi)始放下架子與中方合作伙伴有了合作。據(jù)了解，大眾方面正在與一汽方面進(jìn)行合作，準(zhǔn)備在一汽一大眾推出新車，使用新的合資品牌。新車將體現(xiàn)合資雙方的智慧，不再是完全由德國(guó)人掌握話語(yǔ)權(quán)。

2．削減成本成為大眾全球的首要任務(wù)

如前所述，大眾合資廠面臨的成本壓力始于零配件供應(yīng)價(jià)格的居高不下。這樣，如何在保證供應(yīng)商利益和降低零配件價(jià)格兩方面平衡，實(shí)在分外關(guān)鍵。

目前大眾已經(jīng)開(kāi)始大力開(kāi)展本土化，目的當(dāng)然是降低成本。據(jù)悉，一汽一大眾計(jì)劃2005年削減成本30億元。為達(dá)此目標(biāo)，一汽一大眾將在國(guó)內(nèi)外包更多零部件。 繼大眾一汽發(fā)動(dòng)機(jī)廠在華奠基后，大眾近期又啟動(dòng)了另一降低成本、加快國(guó)產(chǎn)化的戰(zhàn)略——建立中國(guó)中心實(shí)驗(yàn)室。該實(shí)驗(yàn)室的投入使用，使許多迄今為止需要在德國(guó)總部完成的材料檢驗(yàn)工作移至北京進(jìn)行，從而大大簡(jiǎn)化并加快了大眾采用國(guó)產(chǎn)材料生產(chǎn)的零部件的認(rèn)證流程。

在大眾的中國(guó)戰(zhàn)略中，南北大眾的相互獨(dú)立運(yùn)行一直是其成本居高不下的癥結(jié)所在。作為國(guó)有企業(yè)的一汽一大眾和上海一大眾．其管理費(fèi)用之高也讓人咋舌。大眾中國(guó)的難題是，不能直接插手一汽一大眾和上海一大眾的管理。因此，能否真正降低成本將是未來(lái)大眾中國(guó)市場(chǎng)保衛(wèi)戰(zhàn)的關(guān)鍵。很顯然，為了適應(yīng)快速變化的中國(guó)市場(chǎng)．大眾正加大決策、組織等方面的本土化力度。雖然與一開(kāi)始就致力于本土化的通用汽車相比，大眾的這個(gè)轉(zhuǎn)變似乎有點(diǎn)晚了，但不是晚到不可收拾的地步，大眾畢竟是一位剛剛卸下王冠的霸主。

3．調(diào)整營(yíng)銷思路，創(chuàng)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元

近年大眾系在中國(guó)盛極而衰，不以客戶為中心的營(yíng)銷體系正是病根所在。為提升其市場(chǎng)份額，塑造明晰的品牌形象，大眾開(kāi)始對(duì)其營(yíng)銷系統(tǒng)進(jìn)行變革。

熟悉一汽一大眾的人都知道，九個(gè)大區(qū)的設(shè)置實(shí)行了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間。隨著市場(chǎng)的變化，一些區(qū)域出現(xiàn)人浮于事的情況，而另一些區(qū)域則人手不夠。針對(duì)此種情況，今年3月，一汽一大眾對(duì)區(qū)域和區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)進(jìn)行了重新的細(xì)分。在長(zhǎng)春總部．蘇偉銘招徠四位新將，分管區(qū)域銷售、戰(zhàn)略計(jì)劃、業(yè)務(wù)支持以及售后服務(wù)四方面業(yè)務(wù)。延續(xù)多年的九大銷售區(qū)域營(yíng)銷模式被徹底取消，取而代之的是集銷售管理、市場(chǎng)推廣、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)控制、培訓(xùn)支持幾方面功能于一身戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(S叫)概念，將全國(guó)劃分為五大單元，大批業(yè)務(wù)骨干被分派到銷售一線。一場(chǎng)大刀闊斧的自我革命正自上而下席卷一汽—大眾銷售公司。

在美國(guó)拿過(guò)兩個(gè)碩士學(xué)位的蘇偉銘不是學(xué)院書(shū)生，他精通中國(guó)市場(chǎng)，很懂得人情世故。幾年前，他因解決過(guò)一個(gè)類似的燙手山芋而在業(yè)內(nèi)聲名雀起。2001年．剛剛出任戴姆勒·克萊斯勒(中國(guó))投資有限公司副總裁的蘇偉銘被“下放”到合資公司北京吉普汽車有限公司擔(dān)綱銷售市場(chǎng)部總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)這家1984年建立的第一家中外合資汽車企業(yè)年銷量?jī)H1萬(wàn)多輛，陷入前所未有的困境。兩年后北京吉普結(jié)束了5年多的虧損記錄轉(zhuǎn)而盈利。蘇偉銘主導(dǎo)的對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的整合被認(rèn)為是轉(zhuǎn)折關(guān)鍵。他將銷售與售后服務(wù)合并管理，引入聯(lián)合品牌35店網(wǎng)絡(luò)理念，改變了價(jià)格混亂、銷售乏力的問(wèn)題。

進(jìn)入一汽—大眾，集銷售管理、市場(chǎng)推廣、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)控制、培訓(xùn)支持幾方面功能于一身的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(S叫)概念是他引入的新理念之一，也是一汽一大眾營(yíng)銷變革能否成功的關(guān)鍵所在。根據(jù)設(shè)計(jì)，五大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBU均下設(shè)若干小單元，每三人一組，分別主抓銷售、售后和零配件，對(duì)應(yīng)參與區(qū)域8～10家經(jīng)銷商的日常管理。同時(shí)他們還有自主策劃區(qū)域活動(dòng)的權(quán)力和相應(yīng)費(fèi)用?！癝BU就好像成年人，你21歲，現(xiàn)在能夠獨(dú)立了，我就給你們一筆錢，你們就出去闖一闖?！痹诠緝?nèi)部會(huì)議上，蘇偉銘這樣向同事解釋這個(gè)新方案。春節(jié)剛過(guò)，他們趕回長(zhǎng)春總部開(kāi)會(huì)。與往年不同的是，會(huì)議通知要求每個(gè)人隨身帶上所有能帶的固定資產(chǎn)以及不能攜帶的固定資產(chǎn)清單。因?yàn)殚_(kāi)完會(huì)所有人都無(wú)須返回曾經(jīng)熟悉的地方．直接去新的工作崗位報(bào)到。身兼大眾汽車中國(guó)公司副總裁、一汽一大眾公司副總經(jīng)理、一汽一大眾銷售總經(jīng)理三重角色，以“快刀手”著稱的蘇偉銘對(duì)一汽—大眾大動(dòng)干戈了。

4．重振昔日雄風(fēng)，新品降價(jià)促改革

伴隨這場(chǎng)人事變動(dòng)浪潮的是降價(jià)風(fēng)暴。3月8日，除了開(kāi)迪以外，一汽一大眾全線車型價(jià)格下調(diào)。其中最便宜的捷達(dá)不足8萬(wàn)元。但最大的變化還是將市場(chǎng)指導(dǎo)價(jià)體制調(diào)整為終端市場(chǎng)零售價(jià)(全國(guó)統(tǒng)一)體制。在原有體系下，經(jīng)銷商可以在指導(dǎo)價(jià)上浮動(dòng)。而現(xiàn)在，價(jià)格的彈性空間被一汽一大眾收回了。換句話說(shuō)，以前經(jīng)銷商在廠家的指導(dǎo)價(jià)下，可以有比較大的價(jià)格浮動(dòng)，現(xiàn)在這種浮動(dòng)空間基本沒(méi)有，或者很小，這就意味著終端銷售價(jià)格變“剛性”了。價(jià)格混亂的重要誘因在于人多吃不飽。一汽一大眾品牌目前有353家一級(jí)經(jīng)銷商。2005年每家經(jīng)銷商平均銷量不到600臺(tái)。如果不是有維修服務(wù)的利潤(rùn)來(lái)支撐，多數(shù)經(jīng)銷商都會(huì)入不敷出。“目前經(jīng)銷商最抱怨的就是價(jià)格不明朗，或者叫不統(tǒng)一。”蘇偉銘的副手、主管區(qū)域市場(chǎng)的華明耀并不擔(dān)心經(jīng)銷商會(huì)有不滿。

另一個(gè)推動(dòng)變革的利器是新產(chǎn)品。4月9日，一汽一大眾本年度最重要的新品“速騰”將上市新聞發(fā)布會(huì)在上海成功舉行。備受矚目的速騰轎車市場(chǎng)零售價(jià)格也終于水落石出：1．8T售19．78～21．68萬(wàn)元，2．0L售17．38～19．28萬(wàn)元。一汽—大眾方面稱：速騰轎車自上市之日起將完全按照訂單制生產(chǎn)方式，為用戶提供多種選裝組合，充分滿足用戶多層次個(gè)性化需求。自今年2月25日在全國(guó)范圍接受預(yù)訂以來(lái)，速騰轎車市場(chǎng)表現(xiàn)優(yōu)異，截止到4月9日，訂單數(shù)量已超過(guò)9000份，眾多已經(jīng)預(yù)訂速騰轎車的消費(fèi)者陸續(xù)提取現(xiàn)車。

是否積極支持新的營(yíng)銷模式和價(jià)格政策，是經(jīng)銷商能否獲得銷售代理權(quán)的一個(gè)因素。353家經(jīng)銷商中有73家還沒(méi)有獲得一汽—大眾認(rèn)可。但蘇偉銘否認(rèn)這是對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商整合的手段，“我覺(jué)得用節(jié)奏這兩個(gè)字更適合一點(diǎn)。我們的確想利用速騰的節(jié)奏來(lái)跟經(jīng)銷商合作，共同改進(jìn)”。同時(shí)，他表示還會(huì)用后續(xù)新車型進(jìn)一步帶動(dòng)經(jīng)銷商的激情。

對(duì)資源系統(tǒng)再整合 大眾復(fù)興

中國(guó)市場(chǎng)的主導(dǎo)力量正由公、商務(wù)車逐步向私人用車過(guò)渡，而南、北大眾此前的主力車型都是商用車。為了改變其產(chǎn)品線單一的現(xiàn)狀，2005年10月大眾中國(guó)開(kāi)始重修“出師表”：宣布了新一輪發(fā)展戰(zhàn)略：加快新品開(kāi)發(fā)，加大市場(chǎng)開(kāi)拓力度，在未來(lái)4年內(nèi)，大眾要把10至12個(gè)全新車型投放到中國(guó)市場(chǎng)，作為大眾在中國(guó)復(fù)興的撒手锏。

為了使南北大眾的產(chǎn)品不“自相殘殺”，一汽一大眾生產(chǎn)的帕薩特B6將不會(huì)沿用帕薩特的名字，目前新名字還沒(méi)確定。更重要的是，在大眾最新的產(chǎn)品定位中，一汽一大眾和上海一大眾的功能已經(jīng)有了重新定位，即一汽一大眾未來(lái)將生產(chǎn)時(shí)尚型和精英型的車型，而上海一大眾的定位是經(jīng)典型和典雅型的車型。其意思是說(shuō)，一汽一大眾將生產(chǎn)高端車型，上海一大眾將生產(chǎn)大眾化的車型。

大眾在中國(guó)的20年，天長(zhǎng)日久的浸潤(rùn)使它不可避免地沾染了國(guó)有企業(yè)的一些弊病，現(xiàn)在，大眾正在回歸，從沾染的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念向原有的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念回歸，從溫和保守向積極主動(dòng)回歸，從強(qiáng)大到強(qiáng)盛的回歸。