B公司是新進(jìn)入MRI(核磁共振)市場的高科技企業(yè)。在履中國際與B公司多次研討論證后，將2005年的核心目標(biāo)市場鎖定在華北三省市，包括河北、河南和北京。由于是新企業(yè)，面臨著戰(zhàn)略缺失、營銷體系不健全、人才不足等眾多問題。履中國際接受任務(wù)后，首先進(jìn)行了大規(guī)模的市場調(diào)研，在此基礎(chǔ)上，對B公司進(jìn)行了全方位的營銷診斷．設(shè)計了一系列營銷策略．開始了2005年的市場攻堅戰(zhàn)。

市場背景

國內(nèi)目前大約有6萬家醫(yī)療機構(gòu)，其中縣級以上醫(yī)院約4萬家。2003年年底的統(tǒng)計顯示：當(dāng)時國內(nèi)只有1100臺MRI。保守估計未來10年中國每年將新增400臺MRI。如果以目前每臺幾百萬元到上千萬元人民幣的價格來推算，未來10年在中國就應(yīng)該有上千億元人民幣的市場容量。MRI市場迅速擴大的勢頭已經(jīng)開始顯現(xiàn)了。

目前在中國供應(yīng)MRI的外資企業(yè)主要是GE、飛利浦、西門子和幾家日資企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)主要有深圳安科、北京萬東、沈陽東軟、寧波鑫高益等，但國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品主要在永磁低場領(lǐng)域，而高場MRI則由外資企業(yè)控制。

調(diào)查顯示，國外巨頭經(jīng)過幾年在中國市場的試驗，基本熟悉了中國市場特征，開始采取行動：把生產(chǎn)搬到國內(nèi)．降低生產(chǎn)成本，縮短供貨周期；適應(yīng)中國市場需求(特別是基層醫(yī)院需求)，量身定做，縮短與國內(nèi)產(chǎn)品的價格差距；大打?qū)W術(shù)牌，依靠強大的資金實力和國際背景，組織各種高規(guī)格的學(xué)術(shù)交流會；適應(yīng)中國市場特點，加強政府公關(guān)力度。

這一切使得國內(nèi)企業(yè)的地緣優(yōu)勢和價格優(yōu)勢正在逐步喪失，國內(nèi)、國外企業(yè)從原來兩個層面的間接競爭逐漸走向正面沖突。但，國外企業(yè)要徹底實施上述四點，尚需時日。國內(nèi)企業(yè)必須抓住這兩年的時間差，盡力縮短技術(shù)研發(fā)和市場開發(fā)能力的差距，同時尋找對抗外企的”捷徑”。

尋找戰(zhàn)略方向

波特的競爭理論和特勞特的定位理論告訴我們，行業(yè)的新進(jìn)入者要想挑戰(zhàn)成功，必須與原有競爭者有明顯的差異性。B公司的差異化突破口在哪里呢?

這里借用波特所界定的六種主要進(jìn)入障礙來分析B公司的競爭戰(zhàn)略方向：

一、規(guī)模經(jīng)濟

MRI是一個高科技的產(chǎn)業(yè)，其成本主要由技術(shù)研發(fā)成本、人力成本和銷售成本構(gòu)成，在MRI產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟并不明顯。相反，國外大企業(yè)巨額的研發(fā)費用、昂貴的人力價格和豪華的銷售支出使得其成本反而高于國內(nèi)企業(yè)，所以規(guī)模經(jīng)濟并沒有給8公司進(jìn)入造成什么障礙。

二、資金需求

競爭需要投入大量財力時會造成進(jìn)入障礙，B公司資金充足。

三、與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢

主要指學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)和經(jīng)驗曲線效應(yīng)。B公司眾多留洋回國的博士已經(jīng)有了長時間的行業(yè)經(jīng)驗和學(xué)習(xí)積累。

四、獲得經(jīng)銷渠道

現(xiàn)階段國內(nèi)MRI市場的渠道模式還是以廠家直銷為主，直銷模式下的渠道資源不再是稀缺資源，自然也就不存在進(jìn)入障礙了。

五、政府政策

政府的政策會對進(jìn)入產(chǎn)生巨大的制約作用，但B公司已經(jīng)成功克服了這一障礙，并且獲得了國家及當(dāng)?shù)厥≌拇罅χС帧?/p>

六、產(chǎn)品(產(chǎn)品+服務(wù))差異化

這里的產(chǎn)品指的是“產(chǎn)品+服務(wù)”的大產(chǎn)品概念(下同)，它形式上像產(chǎn)品，但實際上更像服務(wù)。

雖然B公司有能力在產(chǎn)品上超越國內(nèi)同行，但基本上很難超越國外對手。產(chǎn)品本身又是品牌識別的核心因素。市場對原有品牌的認(rèn)同會造成產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙，因為它迫使后進(jìn)入者必須大量投資，以克服客戶對原品牌的忠誠。廣告和客戶服務(wù)是對抗原有品牌首先面對的問題，產(chǎn)品差異化會進(jìn)一步培養(yǎng)品牌識別。

B公司現(xiàn)在還沒有能力在品牌上超越對手，零知名度及企業(yè)對國內(nèi)客戶需求的認(rèn)知度偏低等都對B公司進(jìn)入造成了巨大的障礙。品牌的弱勢使得8公司在國內(nèi)品牌面前都顯得力不從心，更難以對抗百年歷史的強大的國際品牌。

因此，B公司必須在產(chǎn)品差異化方面尋求突破。

尋找競爭差異點

一、產(chǎn)品本身

B公司在產(chǎn)品技術(shù)性能上比國內(nèi)同行略占優(yōu)勢，但與國外同類產(chǎn)品相比，還有一定的差距，而這種差距在短期內(nèi)無法彌補，這就阻斷了從產(chǎn)品本身尋找戰(zhàn)略性差異點的道路。

二、渠道

MRI多采用直銷的渠道模式，就直銷本身而言沒什么可比性，這條路也行不通。

三、價格

價格作為客戶最敏感的一個因素，對銷售的影響非常大。在價格上尋找戰(zhàn)略方向卻很難。1．高價策略：高價格必然對應(yīng)高的產(chǎn)品質(zhì)量，關(guān)于這一點上面已經(jīng)論證了．短期內(nèi)是不可行的；2．低價策略：以低價作為戰(zhàn)略方向的企業(yè)，必然是規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)，必須有絕對低于對手的成本來支撐，否則就是低價低質(zhì)，這都不符合B公司的現(xiàn)狀3．價格跟隨，本身就說明了這不是差異點。這也是行不通的。

四、廣告促銷

MRI是一個特殊的行業(yè)，目標(biāo)客戶針對性極強，客戶需求隱蔽性很強，銷售過程復(fù)雜度很高，銷售數(shù)量不大，靠大量的廣告拉動進(jìn)而形成競爭差異幾乎是不可能的。

五、服務(wù)

幾乎所有的廠家都把服務(wù)作為營銷過程中非常重要的一環(huán)，也投入了很大的精力．但據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在客戶對廠家的服務(wù)存在普遍的不滿。

但隨著市場逐漸成熟，客戶越來越理性，客戶已經(jīng)不再需要單純的產(chǎn)品，而是需要一種”產(chǎn)品+服務(wù)”的看似產(chǎn)品但更像服務(wù)的東西。同時，客戶越來越關(guān)注MRI給其帶來的綜合效益的提升，這就超出了產(chǎn)品本身所帶來的價值，是對產(chǎn)品附加價值的要求了．而產(chǎn)品附加價值是對產(chǎn)品本身價值的一種事后追加，附加價值的高低取決于廠家對客戶付出了多少，是沒有具體限制的。

這就給8公司提供了巨大的發(fā)揮空間。

戴爾將自己定位為“世界上最佳的以客戶為中心的公司”，這一定位讓戴爾取得了舉世矚目的成功。海爾依靠一套“五星級服務(wù)體系”確立了自己的行業(yè)霸主地位。市場競爭是一幕大戲，企業(yè)是導(dǎo)演，而真正的主角是客戶，在產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的今天，誰更關(guān)注客戶，誰為客戶做的更多，誰就是最終的勝利者。

分析到這里，我們要尋找的戰(zhàn)略差異點就漸漸浮出水面了，它就是服務(wù)！

于是，履中國際為B公司確立了這樣的戰(zhàn)略定位：以服務(wù)作為區(qū)別于對手的根本點，做中國市場第一個把服務(wù)作為絕對競爭優(yōu)勢加以認(rèn)定和培養(yǎng)的MRI供應(yīng)商。

戰(zhàn)略方向清晰了，其他的問題就迎刃而解了。

在這樣的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，我們設(shè)計了2005年整合營銷策劃案，代號：鉆石行動！寓意像鉆石一樣高貴華麗而恒久不變的服務(wù)。

服務(wù)制勝

B公司要想以服務(wù)制勝，就必須比對手做得更多，做得更好，客戶期望內(nèi)的我們要做好，我們更要提供超出客戶期望的超值服務(wù)．即：提供豪華產(chǎn)品，超豪華的服務(wù)!調(diào)研發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院提到最多的一個詞是“綜合收益”。結(jié)合這一市場現(xiàn)實，我們確定了這種超豪華服務(wù)的核心是：“幫助醫(yī)院挖掘MRI帶來的綜合效益”。并圍繞這一核心做足文章，發(fā)揮到極致。

一、把2005年為B公司的“服務(wù)年”

進(jìn)行了多次內(nèi)部培訓(xùn)和動員，以實現(xiàn)全員營銷．最大限度地調(diào)動團隊積極性。

二、組織跨省院長級論壇，圍繞“提高醫(yī)院綜合競爭力”的主題進(jìn)行

2005年我們組織了一場三省市院長論壇，受到B公司領(lǐng)導(dǎo)的高度評價。其中79％的參會醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)表示對B公司的產(chǎn)品有興趣，會后，12家醫(yī)院愿意繼續(xù)深入溝通。

研討會之所以效果好，是因為這樣的研討會之前從未有過，一般的研討會多流于形式，帶有很強的政治色彩。而我們的研討會主要體現(xiàn)了“在商言商”的性質(zhì)，更多的是就“醫(yī)院經(jīng)營管理”和“提升市場競爭力”交流討論。

三、與非MRI醫(yī)療設(shè)備廠家戰(zhàn)略聯(lián)合

聯(lián)合醫(yī)療設(shè)備廠商共同包裝醫(yī)院，提供一攬子解決方案，由物質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)商升級為整體方案供應(yīng)商。在S市，我們就選擇了當(dāng)?shù)匾患覍I(yè)從事醫(yī)用數(shù)字化影像觀察儀生產(chǎn)的高科技企業(yè)合作，有效地提高了用戶醫(yī)院的閱片和診斷質(zhì)量，獲得了醫(yī)院的認(rèn)可。

四、形成兩大服務(wù)體系(正在建設(shè)中)

欲建立規(guī)范的基礎(chǔ)服務(wù)系統(tǒng)和增值服務(wù)系統(tǒng)必須從兩方面著手，首先，我們計劃建設(shè)網(wǎng)上資源整合平臺，為客戶提供準(zhǔn)入接口，形成在客戶與客戶、客戶與企業(yè)、專家等之間的資源共享，大大提高客戶的醫(yī)療服務(wù)水平，廣增病源，最終提高醫(yī)院綜合效益；其次，建立專業(yè)的醫(yī)院營銷咨詢中心，幫助醫(yī)院徹底解決競爭力不足的難題。

整合營銷推廣

一、價格戰(zhàn)略

價格定位：400萬／臺(0．3)。價格高于國內(nèi)同行，低于國際對手。

在其他成本不變的情況下，把增加的部分價格(約每臺20萬到50萬)用以支持服務(wù)。使得實際成交價與國內(nèi)產(chǎn)品持平或略高，為客戶提供更多的附加值。

二、目標(biāo)市場定位

目標(biāo)市場定位為：地級市場和縣級市場為主，同時作為高場醫(yī)院的補充。

把核心目標(biāo)市場鎖定在縣級市場和地級市場，是因為這兩個市場醫(yī)療資源貧乏，在競爭中處于劣勢，更需要MRI企業(yè)提供服務(wù)和幫助，對于初進(jìn)入市場的B公司來說，在這些市場的發(fā)揮空間更大。

三、渠道模式

對國內(nèi)市場來說，MRI是一個新生的市場。這就產(chǎn)生了以下結(jié)果：首先是，很多經(jīng)銷商對其很陌生，很難尋找有經(jīng)驗的經(jīng)銷商，也難以樹立經(jīng)銷商的信心；其次，沒有成熟的推廣模式，所以廠家多采用直銷模式；再次，因其客戶是特殊的醫(yī)院系統(tǒng)，而很多醫(yī)院對其并不了解，所以在銷售上就存在很多特殊之處，其中人際關(guān)系起了非常重要的甚至是決定性的作用。

如何在盡可能完善的推廣模式下充分挖掘人脈資源成為擺在我們面前很重要的問題。在全國市場，單靠企業(yè)自身是很難做到的，但是經(jīng)銷商在人脈資源上的優(yōu)勢是非常明顯的。因此，結(jié)合企業(yè)近期的利潤需要和遠(yuǎn)期的發(fā)展規(guī)劃需要，我們確立了這樣的渠道模式：2005年在三省市，以直銷為主，盡量爭取有潛力的經(jīng)銷商隊伍。按照長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，最終形成直銷與經(jīng)銷商并重的立體渠道模式。

四、推廣策略

調(diào)研結(jié)果顯示，購買這樣大型的設(shè)備時，客戶都很重視對樣板市場的體驗，樣板在這樣的市場中顯得格外重要。

毛澤東的軍事理論也告訴我們，在我們還沒有成長的足夠強大時．我們只能“集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人”。同時，我們需要在某一個樣本中演練策略與營銷模式．成熟后再向全國復(fù)制推廣。所以，我們確定了2005年的市場推廣策略：先建根據(jù)地，再建解放區(qū)，形成清晰的市場架構(gòu)．進(jìn)而占領(lǐng)全國市場。

新產(chǎn)品做市場是一個系統(tǒng)工程．我們設(shè)計了如下操作步驟：策劃樣板市場，先在一個點上獲得局部市場優(yōu)勢；循序向周邊滲透，以一個點帶動一個較小的面，形成一個更大的點；逐步形成全國市場戰(zhàn)略布局，形成較清晰的市場架構(gòu)；整合市場資源，收攏全國戰(zhàn)線，覆蓋全國市場；鞏固市場，向縱深發(fā)展，提高占有率。

落實到具體操作層面，我們需要：1．樹立幾個樣板醫(yī)院。按照從高向低影響的原理．我們先在三級醫(yī)院樹立樣板。2．樹立幾個區(qū)域樣板市場，以區(qū)域市場的巨大輻射力和信息承載量影響其他市場。2005年，集中精力完成河北、河南市場的開發(fā)，在這兩個區(qū)域至少完成全年預(yù)期銷售目標(biāo)的80％。3．以樣板醫(yī)院為爆發(fā)點，向周邊滲透，逐步加密，達(dá)到較高的占有率。4．以區(qū)域樣板市場為核心，向周邊省市滲透(2006年)，最終輻射全國市場。5．在新開發(fā)的市場中不斷培養(yǎng)新的樣板市場，形成戰(zhàn)略布局，最終形成全國客戶資源的有效整合，形成老客戶帶新客戶的良性循環(huán)。

截至2005年年底，B公司基本建立了以服務(wù)為驅(qū)動的營銷體系，在三省市實現(xiàn)了8臺裝機，全國共實現(xiàn)…臺裝機，取得了第一個營銷年度的勝利。