主 持：姬大鵬

特約撰稿：譚晨輝 梁錫崴 吳能全

智慧支持：廣西崇泰公司

雙手互搏的困境

譚晨輝

中國手機(jī)市場跌宕起伏的景觀，讓關(guān)注自有品牌的人士扼腕嘆惜。

中國目前已經(jīng)成為世界的制造大國，要想在價值鏈上獲得更有利的位置，必然要走向品牌化的道路．從而獲得更好的議價地位和持久的競爭力。分析大霸電子這樣一個典型個案，能對那些正行進(jìn)在或者將要走上這條道路的中國企業(yè)有所裨益。

品牌知名度與品牌美譽度的博弈

基于給摩托羅拉和西門子等企業(yè)多年的代工積累，臺灣大霸電子(迪比特的母公司)具備相當(dāng)?shù)淖灾餮邪l(fā)能力——曾同時給摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、西門子等下多個品牌做過設(shè)計、制造，每年要設(shè)計制造出60～80余款新品；技術(shù)上，迪比特5000名研發(fā)工程師遍布臺灣、上海和倫敦；在制造上，迪彼特也具備良好的成本控制能力。與“一窮二白”的家電制造商相比較，大霸電子更有實力成為中國手機(jī)市場自有品牌的一哥。

迪比特公司1993年來到上海，2001年決定創(chuàng)建自有品牌。創(chuàng)立之初為了迅速擴(kuò)大知名度，迪比特采取了廣告轟炸和請明星做代言人。僅在2003年的下半年，迪比特在包括終端建設(shè)的硬體部分投入就有2億元；2003年11月，迪比特請出當(dāng)時被稱為”百變天后”的鄭秀文為其產(chǎn)品代言。在中國手機(jī)市場的快速增長和黑白屏手機(jī)向彩屏手機(jī)轉(zhuǎn)變的背景下，強(qiáng)勢的廣告拉動，加之迪比特手機(jī)較大的價格優(yōu)勢，使得其迅速竄紅——迪比特走好了品牌知名度建設(shè)的第一步。

問題也隨之而來：前期的低價策略，使得迪比特在消費者心目中留下了低價和低端品牌的形象，也過度透支了迪比特在成本控制上的優(yōu)勢，難以支撐后期品牌建設(shè)的大量投入。在取得極大知名度的情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)同時做好品牌美譽度建設(shè)的工作，使得企業(yè)的品牌能夠獲得長期的消費者效應(yīng)。然而，迪比特后期的品牌建設(shè)工作卻沒有相應(yīng)跟上。手機(jī)質(zhì)量的瑕疵、售后服務(wù)的欠缺，使得迪比特飽受詬病。國內(nèi)外品牌在渠道和價格等方面補缺后的強(qiáng)力反攻，使得迪比特在消費者心理層面逐漸失去了既有的分量。巨大的品牌知名度未能實現(xiàn)向品牌美譽度的成功轉(zhuǎn)移，是迪比特自有品牌建設(shè)的最大失誤。

單品牌與多品牌的博弈

2004年，迪比特先是啟用新的LOGO，隨后又宣布：迪比特將采用雙品牌策略。通過大迪比特(DBTEL)和小迪比特(Dbtel International)這兩個子品牌進(jìn)行市場細(xì)分。“大迪比特”系列囊括中低端的手機(jī)產(chǎn)品，而高端的多媒體手機(jī)則被包含在“小迪比特”系列之中。迪比特希望利用雙品牌來區(qū)分其產(chǎn)品的科技含量，實現(xiàn)對不同消費群體全面覆蓋的多品牌策略。

手機(jī)企業(yè)內(nèi)例行的做法是：以單一品牌帶系列型號或者子品牌的方式，鮮有采用多品牌策略的。TCL在手機(jī)市場上也采用了多品牌的策略，但路子走得很不順利。迪比特的雙品牌策略存在以下四個問題：第一，迪比特這個品牌還不具備強(qiáng)大的影響力，在需要繼續(xù)投入的情況下，實施雙品牌策略，無疑將分散品牌建設(shè)的力量；第二，由于低價切入市場，消費者更多地是把迪比特納入較低的品牌層級。迪比特所采用的大迪比特(DBTEL)和小迪比特(Dbtel International)兩個品牌，從名稱的角度來看，二者之間并不能形成良好的區(qū)隔，大迪比特的低端印象會天然地覆蓋到小迪比特的身上，從而使得小迪比特具有低端品牌背書，難以進(jìn)入高端市場；第三，迪比特作為公司的名稱，用來作為品牌名稱，被鎖定在低端，顯然不利于建立良好的公司品牌形象，尤其是具有高科技和時尚色彩的手機(jī)行業(yè)；第四，迪比特的雙品牌策略，是從產(chǎn)品的角度出發(fā)而非從消費者的角度出發(fā)來規(guī)劃的，在產(chǎn)品快速變化的情況下，品牌外延不足以包容產(chǎn)品線，也難以賦予其不同的品牌個性。

雙品牌策略，使迪比特的品牌建設(shè)之路雪上加霜。

品牌戰(zhàn)術(shù)與品牌戰(zhàn)略的博弈

在品牌建設(shè)前期，迪比特的品牌戰(zhàn)術(shù)．如巨量的廣告投入和請明星作為形象代言人，無疑是成功的?？呻S后迪比特并沒有長遠(yuǎn)性的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。品牌知名度的建立，依靠幾次優(yōu)異的品牌戰(zhàn)術(shù)就能獲得成功，而品牌美譽度的建立，則需要企業(yè)在品牌戰(zhàn)略上的明晰，對消費者深入理解，對品牌個性的深刻把握，以及在品牌建設(shè)上的持續(xù)性投入和堅持。在遇到困境后，迪比特在品牌建設(shè)投入上的大幅下滑，愈加顯示出迪比特在品牌建設(shè)戰(zhàn)略安排上的欠缺。

“缺少長期做品牌的理念，只是抱著投機(jī)的心態(tài)，不急功近利才怪呢。”迪比特的內(nèi)部人士對迪比特的品牌化道路有如此的反思。品牌戰(zhàn)略上的欠缺和失誤，使得迪比特的自有品牌之夢，在剛剛邁出步伐的時候，又停了下來。

品牌建設(shè)與經(jīng)營系統(tǒng)的博弈

品牌價值是企業(yè)長期投入的成果，品牌是消費者心目中的一種影像，這種影像是由消費者與企業(yè)長期接觸的各個關(guān)鍵瞬間積累起來的。從這個角度說，我們可以把品牌視為企業(yè)的前端，而把企業(yè)的整個經(jīng)營系統(tǒng)視為后端。品牌這個前端，無疑需要后端的強(qiáng)大支撐。

反觀迪比特的經(jīng)營系統(tǒng)，其變動之快以及內(nèi)部管理的混亂，讓人吃驚。2001年，大霸電子曾力邀中郵普泰公司出任其產(chǎn)品大陸總代理，后來因為各種原因，迪比特花費3億元收回了銷售權(quán)；2003年，迪比特在全國180個城市設(shè)立辦事處，銷售人員一度高達(dá)6000人，由于人員龐雜，素質(zhì)參差，造成管理混亂，不得不實行“大區(qū)買斷”模式；2004年，迪比特干脆策動直供渠道變革，在自有品牌手機(jī)的冬天里，這個舉動未能獲得成效；2005年，迪比特打算把產(chǎn)品銷售、品牌管理、研發(fā)設(shè)計和產(chǎn)品生產(chǎn)劃出三塊，成為各自獨立的中心，然而，這個設(shè)想直到今天也沒有能成為現(xiàn)實。

在渠道上的劇烈變動，使得經(jīng)銷商無所適從，反映出了迪比特病急亂投醫(yī)的投機(jī)性心態(tài)。再往深層推演，則發(fā)現(xiàn)迪比特內(nèi)部長久以來不能形成合力，內(nèi)地人和臺灣人進(jìn)行派系斗爭，在管理上采用集權(quán)方式。老板經(jīng)常插手下面的具體事務(wù)，分公司未能得到充分授權(quán)。業(yè)務(wù)流程冗長，由此導(dǎo)致整體經(jīng)營系統(tǒng)面對快速變化的手機(jī)市場缺乏應(yīng)有的活力。經(jīng)營系統(tǒng)上的種種問題，必然會波及到市場運作和品牌建設(shè)上。

最后，母公司的戰(zhàn)略波動和資金短路，成為壓垮迪比特的最后一根稻草，迪比特在自有品牌建設(shè)的航道上終至擱淺。

沒有返程票的航班

“發(fā)放3G牌照之后，迪比特將重返內(nèi)地”，迪比特CEO葉德誠表示，迪比特未來會重新回到中國市場，重點將是3G手機(jī)。不管迪比特在3G上有多深厚的積累，對于其前期的經(jīng)營失敗的反思有多么深刻，它重返手機(jī)市場的最大障礙不是來自于其實力是否足夠，而在于其品牌形象的坍塌。

迪比特走得太過匆忙，留下了一個爛攤子，也留下了一個不負(fù)責(zé)任的品牌形象。如果迪比特真地回來，基于迪比特原來的表現(xiàn)，不知道有多少的消費者還敢去購買迪比特的產(chǎn)品?迪比特的匆忙撤退，又一次充分暴露出其品牌戰(zhàn)略的缺位。

主持人語：

品牌維度的顧此失彼，戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略的考量失衡，經(jīng)營系統(tǒng)的管理混亂，文化建設(shè)的似是而非——這一切構(gòu)成了迪比特折戟沉沙的充分條件。對于一個頗具潛質(zhì)的企業(yè)，要實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，其必要條件是什么?代工與品牌之間的天塹，是由哪些要素與能力構(gòu)成的?請看——

研究篇 危險的蝶變

蔣廉雄

品牌化就像化蛹為蝶，人人驚羨結(jié)局的美麗，但蛻化過程中的漫長、痛苦甚至意外的死亡風(fēng)險往往被有意無意地看淡。

迪比特失敗了，敗在剛剛成為蝴蝶的時刻。蝴蝶比蛹僅僅是多出一對美麗的翅膀嗎？生物學(xué)告訴我們，蛹的生活，只需要關(guān)注溫度和食物，而蝴蝶的生存，晴雨、氣流、溫度、食物、天敵都是需要考慮的因素。多了一對翅膀，意味著從一個簡單生命系統(tǒng)向復(fù)雜生命系統(tǒng)的挺進(jìn)。品牌化的原理，大體如是。

代工的功底與品牌化的進(jìn)階

代工是按照品牌擁有者的要求設(shè)計或生產(chǎn)產(chǎn)品，最低層次是O E M(original equipment manufacture)。在OEM層次的代工中，產(chǎn)品的設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)都是由委托企業(yè)提供的，甚至設(shè)備也由委托方提供。承接OEM類型代工的企業(yè)，除了賺取加工費外，還低成本地學(xué)習(xí)了生產(chǎn)工藝和管理技術(shù)。代工的第二個層次是ODM(originaldesign manufacture)，這時代工企業(yè)除了完成加工外，還承接設(shè)計和組裝工作，這就在一定范圍內(nèi)培育了產(chǎn)品發(fā)展和創(chuàng)新的能力。

代工企業(yè)要建立自己的品牌，有一個循序漸進(jìn)的過程。首先要經(jīng)過低層次的OEM階段，再經(jīng)過中間層次的ODM階段，最后才能進(jìn)入創(chuàng)立自主品牌的OBM(own brand manufacture)階段。如果一個還是處在OEM階段的代工企業(yè)，希望一步走入OBM——這種早產(chǎn)式的嬰兒，并非不可以長大成人，但肯定比足月嬰兒的成長要經(jīng)歷更多的風(fēng)險與波折。宏碁電腦的創(chuàng)始人施振榮在總結(jié)宏碁品牌成功的經(jīng)驗時說過，自創(chuàng)品牌是一條艱難的路，路程遠(yuǎn)、回收慢。

從代工演進(jìn)的過程看，少數(shù)優(yōu)秀的代工企業(yè)包括迪比特手機(jī)的母公司，完成了OEM、ODM的歷程，似乎見到了品牌化的進(jìn)階之路。但是否能成功，制約條件還很多。

代工與品牌化的發(fā)展模式差異

在傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營中，研發(fā)、制造和營銷是三個不可分離的活動，也是企業(yè)必須具備的三項本領(lǐng)。但隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展帶來的分工體系的變化，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營可以讓研發(fā)、制造和營銷三項基本活動從企業(yè)內(nèi)部分離。正是這一經(jīng)營模式的變化，使代工式制造得以產(chǎn)生，具有低制造成本的國家或地區(qū)在新的分工體系中獲得了代工的機(jī)會。

宏碁的開創(chuàng)者施振榮提出了著名的“微笑曲線”假說，以坐標(biāo)的x軸表示研發(fā)、制造、營銷，Y軸表示附加價值，企業(yè)的經(jīng)營活動越靠近研發(fā)和營銷兩端，曲線向上伸展，產(chǎn)品附加價值提升越多。“微笑曲線”假說旨在說明企業(yè)只有通過創(chuàng)新和品牌、服務(wù)等要素才能獲得最大的經(jīng)營收益?！拔⑿η€”背后的經(jīng)營邏輯是：從事研發(fā)、制造和營銷活動的企業(yè)具有不同的能力要素和發(fā)展模式。代工企業(yè)在品牌化之前，應(yīng)該評估企業(yè)是否符合品牌化發(fā)展模式的素質(zhì)要求。

具體來說，代工企業(yè)在繼續(xù)代工還是尋求品牌化戰(zhàn)略決策時，要認(rèn)識和評估以下問題：

分工體系的約束。企業(yè)從事何種經(jīng)營活動．受制于全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下分工體系的約束，例如品牌化最可能發(fā)生在曾經(jīng)作為制造中心、資本中心、然后發(fā)展為品牌中心的發(fā)達(dá)國家或地區(qū)。制造中心將從這些發(fā)達(dá)國家或地區(qū)轉(zhuǎn)移到勞動力價格低廉的發(fā)展中國家或地區(qū)。

戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素。不同的經(jīng)營活動，影響其戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是不一樣的。在代工企業(yè)的經(jīng)營中，成功的關(guān)鍵因素是成本、質(zhì)量、規(guī)模以及投資設(shè)廠等能力。在研發(fā)活動中，影響成功的關(guān)鍵因素是發(fā)展核心技術(shù)和提高創(chuàng)新速度等能力。但在品牌化上，影響企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素除了研究設(shè)計能力外，還包括營銷體系，消費者溝通能力、服務(wù)能力、市場反應(yīng)速度與實施能力(如進(jìn)攻與防御能力、渠道控制力等)、品牌價值創(chuàng)造及其差異化能力、定位的恰當(dāng)性(營銷組合與企業(yè)能力、消費者行為和態(tài)度的匹配及其方式)。目前在手機(jī)等多數(shù)代工行業(yè)，研究和開發(fā)能力仍只是國際品牌所擁有的核心優(yōu)勢。在產(chǎn)品設(shè)計上，某些代工企業(yè)和本土品牌已經(jīng)具備了基本能力。在品牌化時，代工企業(yè)往往并不具有完備的營銷系統(tǒng)和運行經(jīng)驗。如果有，也只是某個方面的營銷優(yōu)勢，而不是支撐戰(zhàn)略實施的系統(tǒng)優(yōu)勢。因此，代工企業(yè)在品牌化中如何打造關(guān)鍵戰(zhàn)略優(yōu)勢，是至關(guān)重要的任務(wù)。

成功的環(huán)境因素。從事不同的經(jīng)營活動，對環(huán)境的要求也有差異。對于研發(fā)活動而言，國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展實力既是企業(yè)經(jīng)營的水平體現(xiàn)之一，又反過來成為支持企業(yè)研發(fā)的重要環(huán)境。對于從事代工的企業(yè)，在環(huán)境上需要國家或地區(qū)具備基本的基礎(chǔ)設(shè)施，比如交通、通訊、生活條件等，此外還要有大量低廉的勞動力供應(yīng)等。從事營銷活動，品牌化的成功需要適應(yīng)目標(biāo)市場國家的市場特點和文化環(huán)境。例如．在中國、印度等新興市場國家開展品牌化，可能比在美國、歐洲等成熟市場相對要更容易。但另一方面，某些新興市場如中國對來自國外的品牌具有心理上的崇拜效應(yīng)，對于本土品牌則評價和偏好度較低——即所謂的品牌來源地效應(yīng)對本土品牌的接受可能產(chǎn)生負(fù)面影響。

與品牌化的關(guān)聯(lián)。一個具有代工優(yōu)勢的企業(yè)，在尋求品牌化時其代工的優(yōu)勢可以轉(zhuǎn)化到品牌上嗎?從發(fā)展模式上看，代工和品牌的優(yōu)勢關(guān)聯(lián)度較低。代工做得很成功，但轉(zhuǎn)向品牌化經(jīng)營時并不具有必然的成功延遞性。因此，代工企業(yè)即使捱到了品牌化的進(jìn)階之時，也必須建立有效的營銷系統(tǒng)、營銷戰(zhàn)略以及足夠的實施能力，這樣才能順利地推進(jìn)品牌化。

由是觀之，迪比特是代工企業(yè)的佼佼者，選擇品牌化的時機(jī)也有一定的合理性，回顧其營銷系統(tǒng)的表現(xiàn)，其失敗不是代工企業(yè)品牌化的道路之錯，而主要是企業(yè)在品牌化過程中的模式轉(zhuǎn)換沒有到位的原因所致。

品牌化不是“造牌”

品牌化并不是代工企業(yè)唯一的演化路徑，但它是最具誘惑性和迷惑性的路徑。代工的經(jīng)營主要存在于工廠內(nèi)，但品牌化經(jīng)營更多在于工廠之外，面對的主要是不可預(yù)期和控制的因素。因此如果代工企業(yè)要選擇品牌化道路，不妨問自己一下：是真正的品牌化還是“造牌”？

對于某些品牌化的企業(yè)經(jīng)營者來說，可能并不認(rèn)同自己在“造牌”。但不妨看一個小測試：讓本土企業(yè)經(jīng)營者描述其產(chǎn)品的概念，多半是沒有問題的．甚至講得頭頭是道。但讓他們描述其產(chǎn)品的消費者概念，可能不知從何下手，甚至結(jié)結(jié)巴巴——這表明他并沒有褪去生產(chǎn)式的造牌理念。造牌理念在一定程度上折射了企業(yè)經(jīng)營者臨場前的心理狀況及其在市場上的策略和行動取向，這將最終影響其在品牌化道路上的持久表現(xiàn)。因此，企業(yè)經(jīng)營者在尋求代工轉(zhuǎn)向品牌化的過程中要學(xué)習(xí)放棄“造牌”的幻想，采取正確的品牌化理念，實現(xiàn)發(fā)展模式的真正轉(zhuǎn)換。

主持人語：

不同的生命環(huán)境系統(tǒng)，要求生命體發(fā)育出具有針對性的、不同的核心能力。從成本、技術(shù)或規(guī)模這樣主要關(guān)注內(nèi)向型能力的“蛹模式”到主要關(guān)注消費文化、行為、市場細(xì)分、定位、渠道管控、快速反應(yīng)、溝通等外向型能力的“蝴蝶模式”，是代工成功走向品牌的先修課程，不能跨越。

修煉是共識，如何修煉才是要害。修煉的方法是我們真正關(guān)心的化蝶之器。請看——

方法篇 誤區(qū)規(guī)避與自身修煉

梁錫崴

誤區(qū)一：新瓶裝舊酒

代工企業(yè)在剛剛進(jìn)入市場時，往往想的是把原來國際品牌交給他們生產(chǎn)的產(chǎn)品換上自己的牌子直接上市。但他們忽略了一點：在陌生的市場上，他們的公司根本不為人知，他們的品牌初出茅廬，如果產(chǎn)品毫無特色，那么即便價格再低，也難以打開市場。例如2001年，迪比特第一款手機(jī)上市，6個月的時間，迪比特投入1．2億元的廣告費用，結(jié)果只賣出了2萬臺手機(jī)．大敗虧輸。

實際上，代工企業(yè)是中了外包方早就設(shè)下的陷阱：從產(chǎn)品的生命周期來看，不論是電腦、PDA還是手機(jī)等產(chǎn)品的代工，每一代都是由歐美巨頭定義、研發(fā)的新產(chǎn)品，當(dāng)新產(chǎn)品研發(fā)出來后，通常都是由歐美巨頭的直屬工廠生產(chǎn)，只有當(dāng)產(chǎn)品由導(dǎo)入期走到成長期、利潤降到20％時，才允許代工廠商開始介入，而當(dāng)產(chǎn)品慢慢成熟、市場成長趨緩、代工毛利下降到5％以下時，歐美巨頭企業(yè)才會再定義、研發(fā)新的產(chǎn)品，這樣的模式一再重復(fù)。這個在系列產(chǎn)品的生命周期間跨越的游戲，國際大腕們在中國臺灣玩了20年。因此當(dāng)代工企業(yè)想轉(zhuǎn)型做OBM時，拿得出手的產(chǎn)品實際上就是市場馬上要淘汰的產(chǎn)品，OEM向OBM轉(zhuǎn)型失敗率自然也就居高不下了。

可見，追隨別人定義的產(chǎn)品做品牌．注定了要受制于人，技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)能力才是做OBM的堅強(qiáng)基石。美國學(xué)者Aaker便建議新興品牌應(yīng)該集中全力在質(zhì)量水平、技術(shù)優(yōu)越性、產(chǎn)品差異特色、顧客服務(wù)等方面集中塑造產(chǎn)品特性，以區(qū)隔競爭商品，讓消費者易于辨識。美國產(chǎn)品發(fā)展與管理學(xué)會的報告也指出，成功的公司超過50％的銷售是來自于新產(chǎn)品，最成功的公司甚至超過60％。因此，成功的新產(chǎn)品開發(fā)與商品化是公司生存與成長的根本，也代表著競爭的焦點與競爭優(yōu)勢的潛在來源。而迪比特在2003、2004年間“月銷70萬臺、叫板洋品牌”的輝煌，很大程度上便是依靠研發(fā)出了低價、彩屏、帶攝像頭的新型手機(jī)，才能獨領(lǐng)風(fēng)騷。可見．如果老想抄襲別人的產(chǎn)品，忽視研發(fā)與創(chuàng)新，那自有品牌之路將會越走越坎坷。

誤區(qū)二：欲練神功 必先自宮

代工企業(yè)將自有品牌與代工兩種營運模式放在同一企業(yè)組織時，就面臨著管理復(fù)雜度增加、資源與經(jīng)營互相沖突等問題。于是很多代工廠商便想當(dāng)然地喊著“專業(yè)化”的口號，如東方不敗般“欲練神功，必先白宮”，一刀下去把以前苦心經(jīng)營的代工業(yè)務(wù)完全切除。結(jié)果自宮完了，神功也始終沒練成，落得個雞飛蛋打的結(jié)局。

大霸集團(tuán)就是在2001年6月逐漸切掉代工業(yè)務(wù)，而導(dǎo)致股價迅速下跌，2002年初更是跌至谷底，從最高時的164臺幣跌到不足10臺幣，股價的暴跌間接導(dǎo)致了迪比特的資金鏈最終斷裂。

而從宏莖、格蘭仕、三星等公司的經(jīng)驗來看，做品牌與做OEM是相輔相成的，兩者并舉可以分享產(chǎn)能、降低成本、分散風(fēng)險：做品牌能夠親身感受和回饋消費者購買行為的市場信息，這將有助于針對市場需求變化做出靈活的產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計調(diào)整；而做代工也可向?qū)で笸獍鼧I(yè)務(wù)的企業(yè)發(fā)出本公司具備產(chǎn)品研發(fā)與制造能力的信號，以便接到更多的代工訂單，從而帶給代工企業(yè)學(xué)習(xí)、吸收和創(chuàng)新的新機(jī)遇。名列2005年臺灣十大國際品牌的合勤科技、華碩、明莖電通等高科技企業(yè)，其營運模式仍然是維持OBM與代工同步運營?？梢娪毶窆?，未必要自宮。

誤區(qū)三：只躲明槍 不防暗箭

明槍是發(fā)包企業(yè)的品牌、研發(fā)和技術(shù)壟斷，暗箭是發(fā)包企業(yè)的價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)和渠道戰(zhàn)。一般來說，發(fā)包企業(yè)都不愿意看到代工企業(yè)走上OBM之路，為自己樹立一個未來的對手，著名跨國公司甚至?xí)ㄟ^排他性外包打壓潛在競爭對手的品牌化成長，例如IBM便只把低檔的筆記本電腦型號交給宏碁代工，而高檔的電腦型號則是由自己的直屬工廠生產(chǎn)。迪比特最后敗下陣來．直接原因便是發(fā)包的跨國公司們有意掀起的價格大戰(zhàn)與圍追堵截。

對于剛剛進(jìn)入OBM的企業(yè)而言．處理好與發(fā)包企業(yè)之間微妙的關(guān)系，避免受發(fā)包跨國公司排擠、打壓是企業(yè)將要面臨的一項挑戰(zhàn)。一般情況下，為緩和與外包企業(yè)的矛盾，代工企業(yè)可以避開“國際大腕”們的目標(biāo)市場，選擇不同的市場定位或是首先進(jìn)入新興市場，從而規(guī)避矛盾。其實臺灣宏碁、華碩等由OEM轉(zhuǎn)型的電腦品牌大廠，一直致力于在歐洲市場的經(jīng)營，而不全力沖擊北美市場，在某種程度上也是對發(fā)包方利益的妥協(xié)．從而為自己的品牌贏得生存的空間和時間。

建立品牌是長征，前途光明但又陷阱重重。轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵是要苦練內(nèi)功，提升企業(yè)自身的管理能力與學(xué)習(xí)能力。

自身修煉一：做好定位

正如宏碁的施振榮所說：“現(xiàn)在是發(fā)展品牌的大好時機(jī)。但關(guān)鍵問題是，廠商在發(fā)展品牌時是否有了真正的品牌思維?！焙芏嗥髽I(yè)的通病是以為有了產(chǎn)品、有了商標(biāo)，就是在做品牌。但其實OBM是個質(zhì)變的過程，它需要進(jìn)一步地向整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的上下游延伸，將經(jīng)營觸角向上延伸至設(shè)計開發(fā)，同時也向下連接營銷通路，整合整個價值鏈活動。這需要企業(yè)運用更多資源與能力，經(jīng)營的風(fēng)險也隨之提高。美國學(xué)者Grant便認(rèn)為，公司的資源和能力乃是塑造企業(yè)品牌資產(chǎn)價值的原動力，企業(yè)首先應(yīng)徹底了解其資源和能力，才能創(chuàng)造企業(yè)品牌優(yōu)勢。

我們應(yīng)該在企業(yè)能力與策略選擇矩陣中，選準(zhǔn)自己的位置，積累實力，等羽翼豐滿之后再考慮品牌問題。

自身修煉二：彌補短板

既然OBM的核心是品牌建設(shè)與管理的能力，想做OBM的代工廠商們，不妨對照營銷能力架構(gòu)圖，看看自己的營銷能力的強(qiáng)項和弱項在哪里：

明了自身營銷能力之后，我們就可以揚長避短，彌補自己的短板，這可以通過三種方式推進(jìn)，一是培養(yǎng)自身營銷團(tuán)隊，二是與其他企業(yè)建立策略聯(lián)盟，三是購并其他的企業(yè)，例如華碩便是三種方式并舉：首先采取“技術(shù)營銷”模式，以自身團(tuán)隊啟動“地頭蛇”市場(DIY裝機(jī)市場)，而后在1999年與佳能企業(yè)、聯(lián)強(qiáng)國際等通路商建立策略聯(lián)盟關(guān)系，在2003年以31億元新臺幣收購為蘋果計算機(jī)代工筆記本的中壢廠，獲得Apple這一客戶，提升品牌形象……這一系列組合拳之后，才有了華碩連續(xù)三年榮獲臺灣十大國際品牌第二名、品牌價值8．82億美元的輝煌。

自身修煉三：階梯式提升

OEM是OBM的基礎(chǔ)，代工企業(yè)應(yīng)該珍惜OEM這個學(xué)習(xí)的機(jī)會，不斷提升自身綜合實力。在日常工作中，代工企業(yè)應(yīng)注重承接具有學(xué)習(xí)潛力的國外訂單，利用各種主動學(xué)習(xí)與被動學(xué)習(xí)的機(jī)會，學(xué)習(xí)合作對象的能力，一方面不斷加強(qiáng)既有的優(yōu)勢，另一方面也彌補本身欠缺的關(guān)鍵性能力，使代工業(yè)務(wù)層次由OEM到ODM，并通過這種階梯式的能力提升，最后實現(xiàn)OBM．以自有品牌成功進(jìn)入市場，把制造份額轉(zhuǎn)變成品牌份額。