編者按:六條人命，幾十人藥物不良反應(yīng)，一種叫“欣弗”的藥，讓安徽華源生物藥業(yè)有限公司，及其與之有關(guān)聯(lián)的上海華源股份有限公司、中國華源集團(tuán)悉數(shù)出現(xiàn)在人們的視野里。安徽華源的“問題欣弗”， 也給那些“航母級”的企業(yè)提了醒:下屬企業(yè)同樣需要公司治理。

洛桑國際管理學(xué)院 下屬企業(yè)也應(yīng)良好治理

大家都知道，良好的公司治理必須從組織高層做起，但對很多跨國公司而言，良好的公司治理也僅限于此。一些基本的原則問題并沒有在下屬企業(yè)得到一致貫徹，例如為何某人在特定情況下有權(quán)做出決定，而其他人沒有這個權(quán)力，或者，為何一個股東群體對公司問題有發(fā)言權(quán)，而其他群體沒有。一個下屬企業(yè)距離組織核心越遠(yuǎn)，透明度和責(zé)任制問題也變得越發(fā)模糊。

在這個問題上，我們必須記住，即使是最強(qiáng)大的跨國公司，也依賴它們的下屬企業(yè)。正是這些法律上完全獨(dú)立的企業(yè)實(shí)體讓跨國公司得以在全球散布它們的價值鏈。通過各種股權(quán)安排，很多大型跨國公司都控制著成百上千的下屬企業(yè)。

雖然，下屬企業(yè)都是獨(dú)立的法人實(shí)體，有自己的管理團(tuán)隊(duì)和獨(dú)立的業(yè)務(wù)范圍。然而，作為總體而言，它們是整個集團(tuán)資產(chǎn)、營業(yè)額和價值鏈中最大的部分。因此，這些下屬企業(yè)的公司治理問題，不僅事關(guān)對各自股東（它們的母公司可能是最大的股東）的保護(hù)，也事關(guān)對母公司股東的保護(hù)。

關(guān)于下屬企業(yè)公司治理缺位的認(rèn)識誤區(qū)

集團(tuán)總部顯而易見的公司治理在下屬企業(yè)中似乎都不存在。只有那些非全資下屬企業(yè)的董事會，才會積極貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的公司治理原則，還有些下屬企業(yè)至今仍然沒有公司治理行為。原因是存在如下三個認(rèn)識誤區(qū):

誤區(qū)一，如果你的股價不可能下跌，那么就不存在公司治理需求。目光短淺的人認(rèn)為，公司治理僅僅是一種提高股東價值和股價的工具，因此，他們完全關(guān)注于集團(tuán)總部的公司治理。這種思想認(rèn)為，非上市、責(zé)任義務(wù)有限的下屬企業(yè)，完全沒有公司治理方面的麻煩。然而，這種態(tài)度可能導(dǎo)致集團(tuán)股東處于嚴(yán)重的不利境地。下屬企業(yè)通常是戰(zhàn)略性的長期投資。它們的股份是以賬面價值結(jié)轉(zhuǎn)的。因此，集團(tuán)無法簡單地將自己的資本撤出并轉(zhuǎn)入一家表現(xiàn)更好的企業(yè)。

誤區(qū)二，如果法律沒有強(qiáng)制要求，那么公司治理也沒有必要去做。但是，法律已經(jīng)成為一個不可靠的朋友，它會帶來兩個致命的結(jié)果。第一，股東會認(rèn)為，如果法律沒有禁止某事，那么，此事就不會是本質(zhì)性錯誤。但老實(shí)說，這種可能性是存在的。 第二，監(jiān)管、管制和自律條款名目繁多，占用了整個專家團(tuán)隊(duì)“良好治理”的精力，他們已經(jīng)鮮有時間去實(shí)施法律要求之外的公司治理活動。那么對于下屬企業(yè)的治理呢？監(jiān)管很松，且沒有證交所或分析師來監(jiān)督下屬企業(yè)的管理。

誤區(qū)三，下屬企業(yè)的管理層會負(fù)責(zé)下屬企業(yè)的公司治理。這種說法同樣理由不充分。在接受我們調(diào)查的集團(tuán)總部管理人員中， 93%的人認(rèn)為，管理下屬企業(yè)的意思，僅僅就是信任下屬企業(yè)的管理層。

但是，委托人為什么突然之間應(yīng)該信任代理人了呢？在集團(tuán)總部，多年來一直存在一種轉(zhuǎn)化，以求形成一種公司治理的制衡模式，但這種轉(zhuǎn)化沒有延伸到下屬企業(yè)。因此，如果假想當(dāng)?shù)氐姆苫蛳聦倨髽I(yè)的管理層會承擔(dān)公司治理的責(zé)任， 那就意味著你的美好愿望徹底落空了。

要想全面成功，就要因地制宜

我們的研究表明，在充滿挑戰(zhàn)和競爭的復(fù)雜環(huán)境中，最佳解決方案是為當(dāng)?shù)叵聦倨髽I(yè)的管理層提供更大自主權(quán)。一般，下屬企業(yè)將需要確立既符合當(dāng)?shù)匦枨?、同時又體現(xiàn)集團(tuán)整體準(zhǔn)則的商業(yè)原則和下屬企業(yè)治理規(guī)范。

對集團(tuán)總部而言，找到參與當(dāng)?shù)毓局卫硎聞?wù)的合適尺度至關(guān)重要。例如，如果報告必須經(jīng)過當(dāng)?shù)鼗蛉珖钥毓晒竞湍腹镜膶訉訉彶?，可能很難保證總部及時了解具體情況。同樣，如果集團(tuán)內(nèi)部所有治理實(shí)務(wù)都通過總部集中管理， 下屬企業(yè)可能很難對管理責(zé)任和道德行為予以足夠重視。

如果你發(fā)現(xiàn)很難從下屬企業(yè)定期收到重要信息，特別是如果你無法對下屬企業(yè)管理層施加影響或控制，且下屬企業(yè)董事會已經(jīng)被該公司首席執(zhí)行官控制的情況下，那你就必須采取行動了。可以考慮將某些具體的治理風(fēng)險向當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)移;制定公司治理規(guī)范和下屬企業(yè)行為規(guī)范;引入商業(yè)原則，或制定有關(guān)管理者職責(zé)的合同，并讓所有重要人士正式簽訂并履行合同。

你還應(yīng)確保所有相關(guān)股東都了解這些舉措，而且當(dāng)問題出現(xiàn)時，與他們坦誠交流你對犯錯者的調(diào)查和懲罰。畢竟，用米爾頓·弗里德曼的話來講:“下屬企業(yè)治理就是公司治理?！?/p>

作者Ulrich Steger為瑞士洛桑國際管理學(xué)院“建立高績效董事會”項(xiàng)目的主管;Jochen Brellochs為瑞士洛桑國際管理學(xué)院的副研究員，全球公司治理研究計劃的副研究員

沃頓商學(xué)院 團(tuán)隊(duì)多少人才合適？

在體育界，各個運(yùn)動隊(duì)上場的隊(duì)員數(shù)量都很明確:一支籃球隊(duì)需要5個人，棒球隊(duì)要9個人，足球隊(duì)是11個人。然而，在工作場所，隨著團(tuán)隊(duì)合作在不斷擴(kuò)大且復(fù)雜化的組織中日益普遍，要確定每支團(tuán)隊(duì)的最佳人數(shù)則幾乎是無章可循的。

最近，有雜志宣稱，4－6個人是實(shí)現(xiàn)最高團(tuán)隊(duì)效率的人數(shù)。它的根據(jù)在哪里呢？我們需要追溯一下著名的“拉繩子” 實(shí)驗(yàn)。1861年的法國農(nóng)業(yè)工程師馬克西米利安·林格爾曼在他的早期研究中分析了在拉繩過程中，單個人在群體中的表現(xiàn)。他發(fā)現(xiàn)拉繩子的人越多，人均出力越少——人們經(jīng)常稱之為“林格爾曼效應(yīng)”。

在一個團(tuán)隊(duì)內(nèi)只有5－6個人是最適當(dāng)?shù)?。至少對我們來說，它讓每個人都能充分發(fā)揮自己的才能。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的大于 5個人后，人們在團(tuán)隊(duì)中的拉力發(fā)生收益遞減，工作動力逐漸消退。為此，經(jīng)理們會抱怨，“我正在為偷懶和搭便車的現(xiàn)象煩惱”。如果一個人得不到什么激勵，他就會要么偷懶，要么搭便車，他是不會積極參與。

團(tuán)隊(duì)達(dá)到8或9人以上時，人們會發(fā)現(xiàn)它臃腫麻煩而且派系叢生。人們感覺到，當(dāng)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大時，就會顯露出社會惰性，有人開始得過且過，做一天和尚撞一天鐘。

團(tuán)隊(duì)規(guī)模并不一定是人們立即考慮的問題，但它確實(shí)很重要。雖然對最佳團(tuán)隊(duì)規(guī)模的研究“還沒有明確的結(jié)論，但是它應(yīng)該是在5－12個人之間”。也有人說5－9個人最妥當(dāng)，而且贊同6個人是最佳團(tuán)隊(duì)規(guī)模的聲音也不少。

此外，卓越的團(tuán)隊(duì)不僅僅取決于最佳規(guī)模。組建團(tuán)隊(duì)時，建立成員彼此的信賴也非常重要。而這是人們在企業(yè)中建立團(tuán)隊(duì)經(jīng)常忘記做的——事先花些時間構(gòu)筑協(xié)同工作制度。我們開始相識，共享個人的核心價值觀，這樣我們就形成了團(tuán)隊(duì)價值觀。但更重要的是，我們引領(lǐng)成員朝著集體目標(biāo)， 按照團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)則和辦事原則行事。最根本的問題是，這個團(tuán)隊(duì)有明確目標(biāo)嗎？團(tuán)隊(duì)成員是否各得其所呢？團(tuán)隊(duì)任務(wù)集中嗎？我們開設(shè)了團(tuán)隊(duì)建設(shè)之禁忌的課程，其中目標(biāo)模糊不清是大忌。另一個禁忌是領(lǐng)導(dǎo)者難以掌控大局，無法組織整個過程。團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)能力非常重要。第三，制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時不可獨(dú)斷專行。任務(wù)必須具有一定的意義，人們才會愿意不辭勞苦地為之奔忙。

作者Katherine Klein為沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授

斯特恩商學(xué)院 我們需要了解信息技術(shù)

當(dāng)2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之時，不僅初露頭角的創(chuàng)業(yè)者和投資者燒傷了手指，就連一心期望教授電子商務(wù)與信息技術(shù)課程的商學(xué)院教授也感到痛苦。但如今，信息技術(shù)知識似乎逐漸重返美國商學(xué)院的課程。

我們最近的一次調(diào)查表明，在受訪的45位美國商學(xué)院院長中，有43人認(rèn)為對未來的高管人員而言，清晰了解信息技術(shù)如何影響商業(yè)與社會至關(guān)重要。近一半的受訪院長認(rèn)為，信息技術(shù)對加速全球化進(jìn)程有決定作用，也是創(chuàng)造財富的重要因素。約27%的受訪者認(rèn)為，投資信息技術(shù)對組織的成功至關(guān)重要，成功的經(jīng)理人需要具備做出投資決定的能力，同樣有逾四分之一的受訪者認(rèn)為，要想成為一名成功的高管人員，取決于對電子數(shù)據(jù)的創(chuàng)造性應(yīng)用。

目前，在越來越多的公司中，IT已經(jīng)成為公司業(yè)務(wù)不可分割的一部分。事實(shí)上，大多數(shù)高管都認(rèn)為業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人積極參與IT投資日程的制定，有利于公司實(shí)現(xiàn)最大的投資回報率。然而，他們擔(dān)心自己沒有受過制定IT決策的訓(xùn)練，就讓他們參與IT投資決策，顯然缺乏審慎性。因此，我們是否具有足夠的前瞻眼光，來完善高管層對IT需求的管理，就成為我們下一個努力的目標(biāo)。

首先，我們需要確立負(fù)責(zé)IT需求管理的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)由哪些人來組成？這方面的領(lǐng)導(dǎo)人空缺通常需要首席信息官（CIO）或是愿意應(yīng)對該挑戰(zhàn)的其他高管來填補(bǔ)。

接下來，我們需要創(chuàng)造3個具有標(biāo)志性的成功因素: (1)組織中主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，包括CIO，必須理解IT成本和潛在投資的財務(wù)要求。(2)和IT相關(guān)的業(yè)務(wù)責(zé)任非常廣泛。了解IT 財務(wù)需求的管理人員，更愿意負(fù)責(zé)IT投資的價值創(chuàng)造。(3)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和IT負(fù)責(zé)人認(rèn)真研究新技術(shù)投資是如何幫助一家公司提高生產(chǎn)效率、增強(qiáng)競爭力的。他們需要能幫助他們改善業(yè)務(wù)的創(chuàng)新舉措。

然而，對于許多公司來說，IT領(lǐng)導(dǎo)人的位子還是真空。盡管，CIO是信息技術(shù)中最具挑戰(zhàn)性的角色，但僅僅依靠CIO來實(shí)現(xiàn)整個公司的信息技術(shù)的完善是不夠的，它需要具有領(lǐng)導(dǎo)能力的CEO、具有分析能力的CFO、具有執(zhí)行能力的COO等公司所有人為之努力。