The New York Times 2006年8月2日

沃爾瑪敗走德國(guó)

沃爾瑪始終沒(méi)有征服德國(guó)

羅蘭·克戈?duì)栒诘聡?guó)西部城市威斯巴登的一家沃爾瑪零售店里閑逛，就在3 天前沃爾瑪宣布全面撤出德國(guó)?？烁?duì)栍行┎唤?“現(xiàn)在他們?yōu)槭裁匆艞?？沃爾瑪?shù)臇|西很便宜，產(chǎn)品種類(lèi)也很多。”

但是，54的克戈?duì)栆渤姓J(rèn)，他從不在沃爾瑪買(mǎi)食品。相比之下，德國(guó)折扣連鎖店的食品更便宜。他也不經(jīng)常光顧沃爾瑪，因?yàn)樗麤](méi)有車(chē)，而當(dāng)?shù)氐倪@家沃爾瑪卻開(kāi)在遠(yuǎn)離市中心的地區(qū)。

看看克戈?duì)栠@樣的購(gòu)物者，我們就明白了沃爾瑪為何要放棄德國(guó)——它在歐洲的第一個(gè)據(jù)點(diǎn)。

經(jīng)過(guò)近10年的努力，沃爾瑪始終沒(méi)有征服這個(gè)國(guó)家。沃爾瑪?shù)膯?wèn)題不僅出現(xiàn)在德國(guó)，在韓國(guó)、日本等國(guó)家也有相同的情況。這家零售業(yè)巨頭發(fā)現(xiàn)，它在美國(guó)的成功模式（低價(jià)、積極的庫(kù)存管理以及種類(lèi)繁多的商品）在這些擁有大量國(guó)內(nèi)折扣連鎖店、消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣迥異的國(guó)家沒(méi)有奏效。

沃爾瑪?shù)膯?wèn)題一部分源于其自身的傲慢，因?yàn)樗诿绹?guó)的獨(dú)特地位而試圖將自己的價(jià)值觀強(qiáng)加給全世界。在沃爾瑪位于美國(guó)本頓維爾的總部，這些錯(cuò)誤所導(dǎo)致的后果正漸漸浮出水面。自1998年以來(lái)，沃爾瑪在德國(guó)已經(jīng)虧損了上億美元。這也成為一個(gè)經(jīng)典的商業(yè)擴(kuò)張失敗案例。

沃爾瑪在德國(guó)有85家分店，銷(xiāo)售額達(dá)25億美元，對(duì)于注重在亞洲和拉美發(fā)展的沃爾瑪來(lái)說(shuō)，這幾乎微不足道。但問(wèn)題是它在德國(guó)遇到的問(wèn)題在其他地區(qū)也有所反映，比如它從未與德國(guó)的勞工組織建立融洽的關(guān)系。

缺乏規(guī)模經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)當(dāng)?shù)卣劭鄣?。沃爾瑪在韓國(guó)只有16家分店， 很多韓國(guó)人從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)沃爾瑪。在首爾這個(gè)人口上千萬(wàn)的城市里，沃爾瑪只開(kāi)了一家分店。

事實(shí)證明，食品是沃爾瑪在海外市場(chǎng)上最難應(yīng)付的生意。在德國(guó)，阿爾迪集團(tuán)擁有4100家連鎖店，店里出售的食品價(jià)格比沃爾瑪更便宜，質(zhì)量也很好。

沃爾瑪在德國(guó)的另一個(gè)教訓(xùn)是要充分利用本地人進(jìn)行管理。公司最初在德國(guó)開(kāi)店的時(shí)候都用美國(guó)人管理分店，而這些美國(guó)主管根本不清楚德國(guó)消費(fèi)者需要什么。

除了店里的氣氛外，沃爾瑪從食品到日用消費(fèi)品“一網(wǎng)打盡”的銷(xiāo)售模式并不符合很多非美國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣。他們更喜歡每天去專(zhuān)門(mén)賣(mài)食品、藥品或者家用消費(fèi)品的店里購(gòu)物，而不是一周去一趟超市。

BusinessWeek 2006年8月7日

如何提升品牌價(jià)值

如何在品牌現(xiàn)況和未來(lái)遠(yuǎn)景之間取得良好平衡是人人都要面臨的難題

日前，美國(guó)《商業(yè)周刊》與國(guó)際品牌咨詢(xún)公司評(píng)選出今年全球最佳品牌百?gòu)?qiáng)。評(píng)選結(jié)果顯示，今年最佳品牌的前三名分別是美國(guó)可口可樂(lè)、微軟和IBM。但品牌價(jià)值增長(zhǎng)最快的首推網(wǎng)絡(luò)搜索巨頭Google，像星巴克、摩托羅拉等熱門(mén)品牌也實(shí)現(xiàn)了大幅升值。

摩托羅拉公司全球營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)喬治·尼爾表示，摩托羅拉成功的關(guān)鍵在于擺脫自身品牌只是為消費(fèi)者提供硬件的思維模式，轉(zhuǎn)而注重向消費(fèi)者提供消費(fèi)體驗(yàn)。這種戰(zhàn)略的改變使得摩托羅拉公司在今年的全球最佳品牌榜上獲得18％的品牌增值。

每個(gè)公司都希望擴(kuò)大自身品牌的影響力，但如何在品牌現(xiàn)況和未來(lái)遠(yuǎn)景之間取得良好平衡是人人都要面臨的難題。畢竟，涉足自己不擅長(zhǎng)或不適合發(fā)展的領(lǐng)域會(huì)使公司偏離自身品牌。而在冒險(xiǎn)擴(kuò)張中能順利獲得高分的公司依靠的是顧客忠誠(chéng)度。

“Google”這個(gè)品牌比以往任何時(shí)候都要強(qiáng)大。在今年的全球最佳品牌排行榜上，Google的品牌價(jià)值飆升了46％，增長(zhǎng)幅度居所有上榜企業(yè)之首。去年，Google 公司收入增加105％，隨著公司在網(wǎng)絡(luò)搜索市場(chǎng)上的份額快速增加，Google已經(jīng)有能力憑借全球知名度開(kāi)創(chuàng)新局面了。

當(dāng)你的品牌被載入牛津英語(yǔ)詞典時(shí)，這意味著你可以承受產(chǎn)品失敗帶來(lái)的刺痛。在這個(gè)過(guò)程中，你可以充分利用提前發(fā)布產(chǎn)品帶來(lái)的好處:用戶(hù)會(huì)提供數(shù)不勝數(shù)的建議，工程師可以隨時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)和調(diào)整。這正是Google推出Google Video時(shí)采取的辦法。另一個(gè)例子:2004年Google初次推出Gmail時(shí)，這項(xiàng)產(chǎn)品嚇走了一些潛在的客戶(hù)，因?yàn)镚mail自帶電子郵件關(guān)鍵詞掃描和提供與郵件內(nèi)容相關(guān)的廣告等功能。后來(lái)，Google吸取此次失敗的教訓(xùn)，在新產(chǎn)品測(cè)試階段邀請(qǐng)網(wǎng)絡(luò)評(píng)論家和熱心消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品各項(xiàng)功能進(jìn)行評(píng)估。

“Google”品牌或許不會(huì)一直如此飆升，畢竟在擴(kuò)張道路上，失敗的產(chǎn)品測(cè)試會(huì)越來(lái)越多，進(jìn)而削弱品牌的良好口碑。但Google公司以迅雷不及掩耳之勢(shì)，幾乎在每個(gè)領(lǐng)域都獲得了立足點(diǎn)。去年Google建立了一個(gè)財(cái)經(jīng)網(wǎng)站，開(kāi)放了一個(gè)電子制表工具和一個(gè)文字處理器，它還打算向廣告客戶(hù)轉(zhuǎn)售電臺(tái)和電視廣告時(shí)段。這些項(xiàng)目或許不會(huì)為公司掙來(lái)大錢(qián)，但隨著收入的快速增長(zhǎng)（去年第四季度收入增長(zhǎng)77％）， Google正在成為華爾街上的大贏家，人們很難責(zé)怪它在某些細(xì)節(jié)上做得不夠好。

YaleGloble 2006年8月8日

米塔爾收購(gòu)案的啟示

跨國(guó)收購(gòu)仍是敏感的，而且被高度政治化了

對(duì)歐洲最大鋼鐵公司阿賽洛集團(tuán)的爭(zhēng)奪不僅關(guān)系到合并。米塔爾鋼鐵公司競(jìng)購(gòu)成功，是對(duì)最近處于上升勢(shì)頭的經(jīng)濟(jì)民族主義的一個(gè)打擊。盡管遭到董事會(huì)的反對(duì)，阿賽洛的股東們?nèi)越邮芰顺錾谟《鹊睦讼Ｃ住っ姿柕母?jìng)購(gòu)條件。這應(yīng)該是一個(gè)令人鼓舞的跡象:經(jīng)濟(jì)理由壓倒了經(jīng)濟(jì)愛(ài)國(guó)主義。然而，跨國(guó)收購(gòu)仍是敏感的，而且被高度政治化了——這促使政治領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始干預(yù)商業(yè)決定。

股東們之所以同意這項(xiàng)協(xié)議，是因?yàn)閮杉夜臼腔パa(bǔ)的，在它們的地區(qū)側(cè)重點(diǎn)和所生產(chǎn)的鋼鐵種類(lèi)方面都是如此。另外，兩家公司合并后產(chǎn)生的新巨頭將擁有其他優(yōu)勢(shì)，例如與供應(yīng)商的談判能力會(huì)增強(qiáng)，在采購(gòu)、制造和銷(xiāo)售方面也會(huì)產(chǎn)生協(xié)同增效作用。

這些理由使股東們未認(rèn)可董事會(huì)的意見(jiàn)。阿賽洛的董事會(huì)嘗試了各種辦法來(lái)阻止這項(xiàng)協(xié)議。首先，董事會(huì)改變了最近收購(gòu)的鋼鐵公司的控股結(jié)構(gòu)，使它成為米塔爾的“毒藥”，米塔爾又試圖與俄羅斯北方鋼鐵公司達(dá)成協(xié)議，來(lái)充當(dāng)救星。阿賽洛董事長(zhǎng)居伊·多萊在談判時(shí)甚至出言不遜，暗示米塔爾與歐洲沒(méi)有共同的“文化價(jià)值觀”。董事會(huì)為爭(zhēng)取政治支持進(jìn)行了游說(shuō)，但結(jié)果好壞參半。起初，盧森堡和西班牙（阿賽洛的主要生產(chǎn)場(chǎng)所位于這兩個(gè)國(guó)家）以及法國(guó)政府反對(duì)該協(xié)議。后來(lái)，官員們變得謹(jǐn)慎起來(lái)，不隨便公開(kāi)發(fā)表自己的意見(jiàn)。

目前，引人注目的“經(jīng)濟(jì)愛(ài)國(guó)主義”超越了典型的保護(hù)主義并擴(kuò)大到了工業(yè)政策措施。國(guó)家希望通過(guò)典型的阻撓手段保護(hù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，防止來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)。政府在國(guó)內(nèi)工業(yè)政策與貿(mào)易保護(hù)主義之間的界限已很模糊。此外，多大程度的國(guó)家干預(yù)對(duì)經(jīng)濟(jì)有好處？這樣的“挽救”國(guó)內(nèi)公司的成本和收益如何？

這些干預(yù)活動(dòng)會(huì)引起許多問(wèn)題:其他國(guó)家政府可能采取報(bào)復(fù)行動(dòng)，各國(guó)之間可能陷入補(bǔ)貼競(jìng)賽或互設(shè)壁壘。戰(zhàn)略行業(yè)的選擇可能傾向于既得利益者，而政治人物則會(huì)把干預(yù)塑造成形象工程。

跨國(guó)合并是經(jīng)濟(jì)日益國(guó)際化的一個(gè)跡象。更多的公司正聯(lián)合起來(lái)參與全球競(jìng)爭(zhēng)，包括印度和中國(guó)等在內(nèi)的發(fā)展中國(guó)家的公司。應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)利益的角度來(lái)評(píng)判外國(guó)公司的競(jìng)購(gòu)要求，而不管它屬于哪個(gè)國(guó)家。在這方面，政治人物和商界人士應(yīng)該以阿賽洛的股東為榜樣。

The Independent 2006年8月8日

古巴的“綠色革命”

有機(jī)食品的綠色革命，讓古巴擺脫了經(jīng)濟(jì)危機(jī)

在我的右邊是革命性西紅柿，左邊是革命性的生菜，而我手中的杯中則盛著革命性芒果榨成的可口的濃汁。它們可都是有機(jī)水果。米格爾·洛佩斯把杯子舉到嘴邊，說(shuō):“味道非常好，是純天然的。以這種方式種植有意思得多，需要付出多得多的聰明才智?！彼念~頭在午間的烈日下滲出很多汗珠。

一場(chǎng)基本未被世人注意的“革命”，正在古巴——這個(gè)加勒比島國(guó)悄然進(jìn)行著。洛佩斯和他在首都哈瓦那東郊阿拉馬爾的小農(nóng)場(chǎng)處于一場(chǎng)社會(huì)轉(zhuǎn)變的中心，這場(chǎng)轉(zhuǎn)變的重要性可能不亞于卡斯特羅執(zhí)政所取得的其他任何成就。

蘇聯(lián)解體及其對(duì)古巴經(jīng)濟(jì)災(zāi)難性的影響，迫使古巴政府為了養(yǎng)活自己的人民而尋找出路。它選擇的解決辦法在發(fā)達(dá)國(guó)家和不發(fā)達(dá)國(guó)家都是前所未有的，那就是建立自我維持的農(nóng)業(yè)系統(tǒng)，而這種系統(tǒng)用的基本上是有機(jī)肥料和有機(jī)農(nóng)藥。對(duì)此，加州大學(xué)的社會(huì)學(xué)家勞拉·恩里克斯非常欣賞:“古巴決定把食品生產(chǎn)作為優(yōu)先考慮的重點(diǎn)很了不起，它努力確保食品安全，其中一部分是優(yōu)先考慮小農(nóng)場(chǎng)主?！?/p>

古巴約有7000多個(gè)城市小塊園地，占地大約81000英畝。它們建在高樓大廈中間或者破舊的殖民時(shí)代建筑之間的小塊土地上。在哈瓦那有200多個(gè)園子為其居民提供他們所需的90％的水果和蔬菜。

在所有這些園子中，洛佩斯的那家被認(rèn)為是最成功的一個(gè)。它成立不到10年， 占地0.7公頃，雇用了大約25個(gè)人，為當(dāng)?shù)鼐用裉峁└鞣N廉價(jià)的健康食品。在園子里，芒果每磅只賣(mài)2便士左右，黑豆每磅約15便士，香蕉每磅12便士。所有的東西就像早上剛剛摘下來(lái)的，非常新鮮。洛佩斯說(shuō)，農(nóng)場(chǎng)的產(chǎn)品按指標(biāo)上繳政府后，剩下的工人可以自己出售，利潤(rùn)大家分。

這種農(nóng)場(chǎng)在上世紀(jì)80年代末還基本不存在。那是古巴的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)只有一個(gè)目標(biāo)，就是盡量多地生產(chǎn)甘蔗，蘇聯(lián)以高出市場(chǎng)四倍多的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)，再給古巴提供進(jìn)口食品的63％和石油的90％。隨著蘇聯(lián)的崩潰，這種補(bǔ)貼一夜之間停止了。

然而，古巴決定自力更生。它不在圍繞出口熱帶農(nóng)產(chǎn)品和進(jìn)口食品組織經(jīng)濟(jì)， 而是決定最大限度地生產(chǎn)食品。這場(chǎng)革命不但讓古巴擺脫了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，而且取得了很大成效——聯(lián)合國(guó)糧農(nóng)組織估計(jì)古巴營(yíng)養(yǎng)不良的人在1990－1992年間為8％，到 2000－2003年間降到約3％。古巴嬰兒死亡率比美國(guó)低，人均預(yù)期壽命77歲，同美國(guó)一樣。