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如上所言，“超級終端”出現(xiàn)在哪個行業(yè)(領域)，哪個行業(yè)就會出現(xiàn)一場營銷革命。因此，很多人都會產生這樣的疑問：“超級終端”何以如此迅猛呢?另外，我們又該如何認知“超級終端’’并采取不同的銷售策略呢?下面，請看——

一、發(fā)現(xiàn)成功因素：“超級終端”的5個優(yōu)勢

為什么會出現(xiàn)上述的“超級終端”現(xiàn)象呢？

其實，這與消費者是息息相關的。在實際市場中，消費者、制造商和商家(終端)構成了一個簡單的三角博弈關系。(見圖1)

在上圖中，制造商、商家和消費者這三者之間的博弈關系反映了制造商和終端之間話語權的競爭。近年，隨著市場經濟下產生的充分競爭，制造商、商家和消費者這三者已經由過去的不均衡漸漸趨于均衡狀態(tài)。

當商家的經營方式更適合消費者，就形同與消費者達成了同盟。于是，三角均衡就會被打破，制造商就會處于弱勢。如國美、大中等“超級終端”，它們依靠眾多的連鎖店面，向消費者提供超低價格的商品，并采用送貨上門、差價返還等營銷策略，借此拉近了與消費者的關系。

實際上，我們從一些成功的“超級終端”中，也可以發(fā)現(xiàn)一些端倪——它們具備了5個優(yōu)勢。

1．規(guī)模優(yōu)勢。“超級終端”的規(guī)模通常不表現(xiàn)在單個門店上，而是在系統(tǒng)規(guī)模上。雙匯肉類專賣店的每個門店其實并不大，但當它在一個城市開辦20～100家門店時，它就獲得了其他傳統(tǒng)終端所不可比擬的規(guī)模優(yōu)勢。

2．成本優(yōu)勢。規(guī)模優(yōu)勢通常會帶來成本優(yōu)勢?！俺壗K端”規(guī)模越大，與制造商談判的地位就越高，也就能從制造商那里獲得更多的政策和優(yōu)惠。有人估計，“超級終端”與傳統(tǒng)的終端相比，價格優(yōu)勢能達到10％，有的行業(yè)甚至高達35％。另外，其規(guī)模優(yōu)勢同樣可以降低制造商的營銷成本。例如，家電企業(yè)的產品只要進入了國美，就等于同時進入了京津滬市場，而不必像以前那樣必須針對成千上萬個傳統(tǒng)終端進行銷售。

3．信用優(yōu)勢?！俺壗K端”都有自己的信用優(yōu)勢。一般來講，消費者購買商品時放心，制造商供貨時也放心。

4．信息優(yōu)勢?！俺壗K端”通常還具備一般終端所不具備的信息優(yōu)勢，并利用信息的不對稱獲取競爭優(yōu)勢。

5．管理優(yōu)勢。成功的“超級終端”一般都有一套自己獨特的管理理念和方法。例如沃爾瑪堅持“比競爭對手更節(jié)約開支”的宗旨、提供“一站式”服務等。正是這些獨特的管理方法與理念，賦予了“超級終端”比傳統(tǒng)終端更強大的生命力。

由此，可以進一步說明，消費者的微笑曲線，必將左右著“超級終端”和制造商的未來。誰更能打動消費者，誰就會處于領先的位置。

二、找到營銷策略：“超級終端”的四種類型

在各種各樣的“超級終端”中，由于各個“超級終端”所處的局部區(qū)域的競爭水平和當?shù)氐氖袌霭l(fā)展空間是不一樣的，因此要依據(jù)統(tǒng)一的標準來劃分不同的“超級終端”類型，再根據(jù)不同的“超級終端”采取不同的營銷策略和資源支持。因此，我們將根據(jù)終端市場的發(fā)展空間大小和競爭力水平高低這兩個緯度來確定“超級終端”的類型，將其劃分為利基性終端、競爭性終端、發(fā)展性終端和開發(fā)性終端。(見圖2)

對于“超級終端”市場的發(fā)展空間大小，我們主要考慮“超級終端”周邊的市場容量和市場潛力。市場容量包括周邊的人口數(shù)量、人均消費(收入)水平等；市場潛力包括當?shù)鼐用駥Ξa品的接受程度等。對于競爭力大小，我們主要考慮我們在“超級終端”的競爭地位和經營狀況。競爭地位包括我們產品的銷售額、競爭排名、競品的實力和數(shù)量；經營狀況包括我們在該處的盈利能力、銷售規(guī)模等因素。

終端的市場發(fā)展空間大、競爭處于優(yōu)勢地位的“超級終端”，我們定義為利基性終端。這類終端是我們主要的利潤來源，我們應該采用強勢應對策略，進行資源優(yōu)先投放，做到擴大銷售份額，打擊競爭對手的目的。這類終端的銷售增量必須提高單位產出，并采取集約型的增長方式，最終做到局部的第一。

終端的市場發(fā)展空間較大，競爭處于弱勢地位的“超級終端”，我們稱之為競爭性終端。對于這類終端，應該采用逆勢應對策略，主要以競爭為導向，通過打擊競爭對手的弱點來擴大單品的銷量。其銷量的增加主要依靠對終端“耕耘”和“掠奪”相結合的方式獲得。因此，要合理地投入資源，采用牽引、打壓競爭對手差異化的營銷策略。

終端的市場發(fā)展空間較小，而競爭處于優(yōu)勢的“超級終端”，我們定義為發(fā)展性終端。這類終端需要我們采用順勢應對策略，主要是以漸進地增長方式擴大銷售。通過對周邊消費者的教育，擴大銷售規(guī)模，提高品牌影響力，進一步擴大競爭優(yōu)勢。

終端的市場發(fā)展空間較小，而競爭又處于弱勢的“超級終端”，我們稱之為開發(fā)性終端。這類終端我們采取造勢應對策略。通過在終端外圍造勢，進行適當?shù)拇黉N活動等，逐漸提高市場份額。在資源的投入方面．以可能實現(xiàn)的銷量目標為主要依據(jù)來決定資源投入的數(shù)量。

在實際發(fā)展中，企業(yè)可以根據(jù)不同的“超級終端”類型進行不同的營銷策略和資源投放。

(孫曜)

如何應對“超級終端”

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面對風起云涌的“超級終端”浪潮，制造商將面臨多種選擇：可以選擇與“超級終端”結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如寶潔在X沃爾駐了一名高級營銷副總裁，以統(tǒng)領全球的銷售；可以自己挺進商業(yè)領域，自建“超級終端”，例如雙匯正在建設中的專賣店；可以被動地受制于“超級終端”，例如現(xiàn)在很多的彩電企業(yè)與國美的關系則是愛恨交織；可以游離于“超級終端”之外，仍然周旋于傳統(tǒng)終端之中。

而實際中，企業(yè)該如何應對呢?請看——

從目前看，聯(lián)合和自建是討論最多的話題。因此，本文將從這兩方面進行論述。

方式一：聯(lián)合

采取這種合作模式時，制造商一定要注意以下兩點：一是要明確自己的市場戰(zhàn)略，清晰自己的目標市場、市場地位和競爭方式，權衡之后再尋找與“超級終端”合作的契合點；二是在合作中一定要留有主動權，絕不能盲目地迷信“超級終端”，要堅持“有理、有利、有節(jié)”的三大合作原則。

實際上，不同類型的企業(yè)在與“超級終端”的合作中，可以采取不同的策略：

1．超級品牌型企業(yè)

像家電行業(yè)的海爾，IT行業(yè)的聯(lián)想、日化行業(yè)的寶潔等均屬于這一類型。它們的品牌號召力和市場規(guī)模與“超級終端”相比，完全可以做到不分伯仲。因此，這樣的企業(yè)可以根據(jù)自己的發(fā)展要求和市場結構特點，將“超級終端”作為自己重要的市場渠道之一。此時．雖然需要合作的穩(wěn)定性和長期性，但絕不能完全依賴“超級終端”。

(1)典型的合作策略：建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。

例如寶潔公司和沃爾瑪，雙方通過建立戰(zhàn)略性的合作關系，使得生產廠家和零售商的各種資源得以最大化的結合；又如國內的海爾，在大舉進入三、四級市場的戰(zhàn)略驅動下，采取了與蘇寧進行全面合作的模式，借助蘇寧的擴張路線向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場推進。

(2)典型的終端表現(xiàn)：店中店。

2．中間品牌型企業(yè)

像家電業(yè)中的美的、海信就屬于此類，“超級終端”是它們市場布局中不可或缺的部分。它們雖然每年的銷售規(guī)模巨大，但因為在品牌含金量及消費者忠誠度上比超級品牌們稍遜一籌，所以，在合作中它們與“超級終端”的關系更緊密。

(1)典型的合作策略：年度結盟。

2005年，海信就在與國美的緊密合作中嘗到了甜頭。繼國美和海信“流金七月”大型系列促銷活動實現(xiàn)5億元銷售規(guī)模后，雙方又在8月展開了包括電視、空調、計算機、網絡設備等幾乎全部主導產品的大幅讓利推廣活動。這次，它們再次取得了佳績。

(2)典型終端表現(xiàn)：特殊堆頭+專柜形象、聯(lián)袂活動。

3．中小品牌型企業(yè)

眾多的小家電品牌和國內絕大多數(shù)日化企業(yè)都屬于此類。它們在與各種“超級終端”的博弈中，只能處于完全的不對等狀態(tài)。但出于求生存的本能．它們往往是主動“投懷送抱”。

(1)典型合作策略：傾斜性合作。

最極端的例子就是2005年國美與愛多簽訂戰(zhàn)略合作聯(lián)盟協(xié)議書，國美以51％的股權份額入主新愛多。更多的企業(yè)雖然沒有采取愛多這樣的特殊模式，但在與“超級終端”的合作中，確實是實行“一邊倒”的戰(zhàn)略傾斜，讓出大幅利潤，以贏得生存空間。

(2)典型終端表現(xiàn)：品牌聯(lián)盟形式。

分析能夠牽手“超級終端”的品牌，無一不是“邊打邊談，邊談邊打；以談促打，以打促談。”而真正能夠贏得“超級終端”尊重的，往往就是那些有著強烈品牌意識的企業(yè)。道理很簡單，無論是商家還是制造商，最后都需要獲得消費者的關注和支持。有品牌意識的廠家，往往在經營“超級終端”的同時，也沒有忘記用品牌去打動消費者的心。那些不能深刻理解市場，并一心想憑借“超級終端”的地段資源、較好的產品陳列效果來做市場的企業(yè)，結果只能聽憑“超級終端”的擺布。

方式二：自建

企業(yè)能不能自建終端，除了綜合考慮成本、效率和風險外，更要特別注意以下4個問題：(1)企業(yè)是否有足夠的品牌號召力? (2)企業(yè)是否有良好的現(xiàn)金流? (3)企業(yè)是否具有穩(wěn)定的消費群體和市場銷量？(4)企業(yè)是否有較成熟的管理模式和人力資源?

無論是家電業(yè)中的TCL、華帝和格力，還是食品行業(yè)中的雙匯、雨潤和統(tǒng)一，都是依靠自己強大的綜合實力，整合企業(yè)內外多種資源，才取得了自建終端的初步成功。從這些企業(yè)的自建經驗來看，企業(yè)可以通過以下5種形式來實現(xiàn)：

1．完全自建

企業(yè)以全資的形式在各地建立垂直經銷網絡、連鎖門店或商超，如家電中的燦坤模式、食品中的雙匯模式等。

2．區(qū)域自建

企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略需要，在部分市場區(qū)域或特殊渠道采取自營方式，建立自己特殊的“超級終端”。時下，很多制造商開始在一、二級市場依靠“超級終端”，而在三、四級市場則自行投資建設網絡。例如TcL兩億元打造的“幸福樹”連鎖，則主要面向農村為主的三、四級市場。

3．合作共建

有些企業(yè)則聯(lián)合區(qū)域經銷商，共同設立股份合作企業(yè)。這種經銷商往往本來就是當?shù)氐牧魍ù髴?，通過共建連鎖終端的合作，既讓它分享了利益，更鞏固了合作聯(lián)盟關系。格力就是利用股權聯(lián)合的方式，將地方經銷商與自己牢牢地捆綁在了一起。

4．聯(lián)盟共建

這是一種較新的形態(tài)，指行業(yè)中不同廠家甚至是不同行業(yè)中的企業(yè)(如飲料與生鮮食品)結成投資聯(lián)盟，共同建立連鎖商超或便利店，以打造更全面的產業(yè)發(fā)展鏈條。

5．收購整合

為了更好地控制渠道終端，有的企業(yè)從資本層面上進行整合，對下游的商業(yè)流通企業(yè)進行收購。例如三九集團大力挺進醫(yī)藥流通渠道，準備發(fā)展建立上百家三九連鎖藥店。

事實上，無論是采取聯(lián)合“超級終端”還是自建“超級終端”，或者采取其他模式，都需要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，否則企業(yè)將很可能陷入盲目發(fā)展的沼澤。另外，在這些百花競放的終端模式的推動下，也必然將傳統(tǒng)的終端模式與市場邊界打破，最終形成互相彌補、互相競爭和互相促進的發(fā)展態(tài)勢。因此，也會進一步促進生產力的發(fā)展，使商業(yè)發(fā)展的進步得到充分地體現(xiàn)。

鏈接：自建終端的新路徑

在關注企業(yè)通過各種方式發(fā)展屬子自己的“超級終端”外，還應該注意一些新型的。自建終端模式。

1．電子和互聯(lián)網終端：海爾前幾年大力打造的網上商城、橡果國際這幾年發(fā)展迅猛的電話呼叫中心等都屬子此類新型終端。它既能大幅降低企業(yè)開設終端門店的成本，又能完全繞過渠道的障礙。

2．直銷渠道：隨著國家對直銷管理的轉變，一些原來側重在傳統(tǒng)渠道銷售的企業(yè)，如深圳的健康元集團等，則開始嘗試利用直銷方式拓展銷售。

3。特殊的渠道和終端：現(xiàn)在，在不少學校、機關和事業(yè)單位中，已經風行團購模式。會議營銷模式等，這也屬于企業(yè)自建終端的新形式。

4．服務店模式：例如創(chuàng)維集團計劃于2006年在全國范圍打造以4S服務店為主體的全新服務網絡。即集整機銷售。售后服務、零配件供應和信息反饋子一體的服務中心。

(李志起)

如何尋找戰(zhàn)略性終端

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由上可以看到，如何應對“超級終端”已經不僅僅是一個戰(zhàn)術問題，而是涉及企業(yè)未來的戰(zhàn)略問題。因此，它是一個事關企業(yè)命運的戰(zhàn)略性終端問題。那么，我們所追求的戰(zhàn)略性終端到底是什么樣的呢?簡單地說，即從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行終端勢分析和評價，從終端收益和價值系統(tǒng)的思考中找到真正屬于自己的終端模式，即戰(zhàn)略性終端。因此，下面請看——

實際上，經過評價、選擇、分析、數(shù)據(jù)支持和價值判斷之后，才可以形成并找到屬于自己的戰(zhàn)略性終端，以此實現(xiàn)終端的最大化價值。如果要實現(xiàn)這樣的跨越性目標，就需要理解中國渠道發(fā)展的轉型路徑，并在一個順理成章的邏輯體系中找到戰(zhàn)略性終端的分析工具，最終通過這些工具的分析找到戰(zhàn)略決策的依據(jù)。

總的來講，中國的渠道發(fā)展歷經了以下4個方面的轉變：

其一，從推銷到代理

中國大多數(shù)企業(yè)在開始的時候，并不知道什么是渠道，因為在短缺的經濟背景下，生產出的東西都能夠很好地賣出去。但隨著中國市場從計劃經濟向市場經濟的轉型，代理模式開始走向了歷史的舞臺。因為在這個時期，市場的容量越來越大、企業(yè)的成長性越來越強、市場的細分化越來越復雜、消費者之間需求的差距也越來越大。

其二，從播種到海選

代理制推動了渠道的發(fā)展速度使產品一下子在中國市場的每個角落開花結果。但是，這種大量播種的方式也給企業(yè)管理帶來了空前的難度。例如死貨問題、竄貨問題等，這些問題都會使企業(yè)發(fā)展陷入“瓶頸”。不少企業(yè)看到這種粗放式渠道帶來的致命問題后，就紛紛探索新的發(fā)展路徑。經過分析，得出的結論就是需要做渠道的海選和優(yōu)化，從單純地注重渠道的數(shù)量過渡到注重渠道的質量。

其三，從間接到直接

雖然在代理制模式上，很多企業(yè)一直在推進扁平化，但還是與消費者隔著一層。同時，這種間接形式也形成了難以深入洞察消費者心理等諸多弊端。于是。一種更直接的終端形式崛起了——“超級終端”。但隨之而來的問題依然不少，比如企業(yè)需要面臨眾多深層次的、非常復雜的經營和財務等問題。

其四，從模式到戰(zhàn)略

面對渠道問題，一些專家做了很多趨勢方面的研究和判斷。但是．僅僅就渠道趨勢來談這個問題是沒有本質意義的。

例如，格力打造了中國市場上一枝獨秀的終端新模式。這是因為：一方面是格力產品在中國市場上的二、三級市場具有強大的影響力，二是企業(yè)的產品定位適合，且實力雄厚。格力的終端規(guī)則就是：以自身的市場定位為主，以趨勢和企業(yè)的戰(zhàn)略為參考，以終端的持續(xù)性和穩(wěn)健性為導向。最終，才形成了格力自己的戰(zhàn)略性終端。

由此可見，站在企業(yè)的角度來看，戰(zhàn)略性終端的確定需要建立在渠道趨勢發(fā)展(主要是終端的發(fā)展趨勢)的基礎之上，并需要結合企業(yè)自身對發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)律性認識。實際上，在趨勢和規(guī)則之間尋找平衡是所有企業(yè)尋找戰(zhàn)略性終端的最為關鍵環(huán)節(jié)。

圖3就是一個戰(zhàn)略性終端的分析模型，通過這個工具可以幫助企業(yè)找到適合自己的戰(zhàn)略性終端。在這個分析模型中，我們可以看到：尋找戰(zhàn)略性終端，需要從外部因素到內部因素進行兩種因素的深入分析和全面平衡。

一、外部因素分析

在這部分，我們需要對下面的一些因素進行分析：

1．終端趨勢

(1)終端發(fā)展趨勢的分析。趨勢是市場的未來發(fā)展方向，國美的成功緣于對直接終端的洞察。相反，鄭百文的失敗也是緣于對大分銷的沒落沒有一個很清晰地判斷。因此，企業(yè)要關注終端的發(fā)展趨勢，并做好應對與調整。例如前文所講述的4個渠道演變就是需要企業(yè)關注的發(fā)展趨勢。

(2)市場力量的走向分析。任何終端的發(fā)展都受市場發(fā)展變化和消費者習慣變化的影響?，F(xiàn)在，“超級終端”的興起就是在消費者需求與行為的推動下形成的。因此，必須洞察市場力量的走向。

2．終端規(guī)則

規(guī)則是人制訂的，是人適應新的市場和趨勢后，并能掌握自己或者行業(yè)的一種覺悟和行動。以格蘭仕來說，與國美這些大終端合作是符合其企業(yè)規(guī)則的。對TCL來說，在三、四級市場與一些經銷商合作可能會更加愉快一些。在這樣的權力游戲中，其實就是一個誰掌握規(guī)則誰就主動的問題。因此，成為規(guī)則的參與者或制訂者是我們在終端建設中最核心的問題。

需要注意的是，趨勢和規(guī)則的適應性需要進行一對一的評估。終端的復雜性在于趨勢和規(guī)則的矛盾性——趨勢是屬于行業(yè)的，而規(guī)則卻是屬于某些強勢力量者。在這個市場中，當然是誰都希望成為規(guī)則的擁有者，但如果不能成為這樣一個主角，也需要系統(tǒng)地評估自身的得失，并找出最佳的終端解決方案。

3．終端模式

終端模式是基于企業(yè)現(xiàn)實的一個解決方案，僅僅停留在終端趨勢的分析和規(guī)則的判斷上，還不能真正地解決我們所關心的模式問題，每個企業(yè)都有一個比較符合自己的終端模式．這就決定了沒有一個完全現(xiàn)成的終端解決之道。

另外，終端模式是建立在組織自身理念之上，同時又必須適合企業(yè)自身行動的一個系統(tǒng)化方案。例如，格力的終端模式就是一個適合該公司自身的模式。因此，一個最理想的戰(zhàn)略性終端應該是：既能適合未來的終端趨勢，又可以在規(guī)則的制訂上做到主動性和可操作性。這也是對終端的趨勢、規(guī)則和模式的協(xié)調性評估。

二、內部因素分析

適合自己的才是最好的，這句話對終端而言絕對是真理。再適應趨勢的終端，如果對自己沒有實質性地幫助也沒有用；再重要的終端，如果不適合自己的財務狀況，其結果也是枉然。也就是說，在很多時候，趨勢也不一定就最適合自己，一切問題的關鍵是各種利益的均衡。因此，對于戰(zhàn)略性終端的分析，在進行前面的外部因素分析之后，還要進行更加實質性的內部終端價值分析。

1．終端投入

首先，對公司可以選擇的終端進行羅列。一般來說，終端有直接的終端．也有間接的終端，基本上每一種終端都可以去做，除了直銷需要國家的有關牌照。那么，在我們對終端的可能性進行分析時，就可以列出所有的終端，并詳細地排列出來，以便更系統(tǒng)地進行分析。這是對終端整合的基礎。

其次，對每個終端進行投入分析。對于企業(yè)來說，任何終端的變革都是一筆大賬，都需要真金白銀的投入。因此，絕對不能草率、輕易地就做出決策。

再次，分析企業(yè)對這種投入是否可以承受。有人說，對現(xiàn)在的企業(yè)來說，不與大“超級終端”合作將是死路一條。但殊不知，與他們合作的代價和門檻也是很高的。因此，需要結合企業(yè)的具體情況做全面地分析．如果力不從心就需要再創(chuàng)新終端，例如采取自建終端等，而不是強迫自己做不可能做到的事情。否則，也就不是戰(zhàn)略性終端了。

2．終端收益

即盤點每種終端的收益情況。有得就有失，對每個終端進行收益分析也是非常重要的工作。在這方面，需要全面地了解各類終端的實際收益狀況，從而對終端選擇和管理作出科學的決策。

3．終端價值

進行投入與產出的平衡分析。在這項分析中，對一些具備發(fā)展?jié)摿Φ慕K端也要給予一定的價值評估，不能因為現(xiàn)在的收益不高，就給它們判死刑。例如，一家企業(yè)生產的是高檔廚具產品，在建造廚房體驗館方面．雖然造價不菲、銷量不大，但從該公司的品牌建設角度來說，將具有很大的價值。在實際中，對那些具有重大戰(zhàn)略性價值的終端需要用投資的理念來處理。也就是說，需要考量的不僅僅是銷量．還需要考慮品牌的綜合影響等。

另外，對任何戰(zhàn)略性終端的分析都要做到下面幾點的權衡：

1．系統(tǒng)性包括對終端趨勢、投資收益等進行全面地、系統(tǒng)化地分析和權衡．并且要盡量的詳細和準確。

2．專業(yè)性：主要是在分析方法上要做到專業(yè)，盡量請專業(yè)人士用一些科學性的工具來分析和評價，比如對終端的價值評價就應該找到一些相應的工具進行分析，而不是簡單地猜測。事實上，專業(yè)的程度將左右著結果的真實性。

3．現(xiàn)實性：任何的管理問題都必須建立在企業(yè)的現(xiàn)實基礎之上，也就是說對終端的分析一定要落地。

基于此，我們會看到，企業(yè)確定一個適合自己的終端模式是一個戰(zhàn)略性的、很復雜的過程。對外的戰(zhàn)略分析包括對各種終端趨勢的分析等，在這樣的分析之下，必須有建立在趨勢分析之下制定的終端規(guī)則，進而形成一個適合公司發(fā)展的終端模式。此外，還要進行內部因素的“過濾”，即對公司內部的資源狀況做出實質性地評估。如果沒有一個完全建立在公司財務狀況的實際評估，就不會有一個真正的?；诠緫?zhàn)略的終端模式，即戰(zhàn)略性終端。這是我們在具體工作中最應該注意的地方。(尹傳高)

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臨到專題結束，我還想強調三點：其一，制造商與商家其實是相互選擇、相互促進、相互彌補的，而不是簡單的對立關系，因為這是一個叢林式的多元化發(fā)展的時代；其二，“超級終端”并不像很多人說的那么可怕，關鍵是企業(yè)要清楚自己的戰(zhàn)略取向和企業(yè)資源，并以此決定你的終端模式和終端策略；其三，“思路決定出路，戰(zhàn)略決定方向”，企業(yè)的戰(zhàn)略性終端的選擇和決策，必將左右著企業(yè)的成長質量與速度，甚至生死。因此，一定要慎重對待這個戰(zhàn)略決策的過程。

在此，我衷心地希望：在這場終端營銷革命面前，每個企業(yè)都能演繹得精彩。

(專題編輯：大 千)