崗位輪換，關鍵在于一個“職”字

從人力資源開發(fā)的角度來看，掛職鍛煉是一種十分有效的崗位輪換方式。崗位輪換在企業(yè)中被廣泛采用，政府使用這一開發(fā)方式則是充分發(fā)揮了其作為一個大型組織的優(yōu)勢。政府涵蓋如此之多的部門、工種、職位，要進行公務人員的培訓和開發(fā)是一項非常龐雜的工作，而利用政府自身的特點，在大組織內部進行人員的輪崗學習是開發(fā)和培養(yǎng)領導干部的一種經濟而有效的途徑。

掛職鍛煉的一個特色就在這個“職”字上。領導干部所應具備的多項素質要求是在現(xiàn)實的工作中逐步鍛煉出來的。像溝通能力、決策能力、協(xié)調能力這樣一些能力的獲取，既需要有理論的指導更需要實踐經驗的積累。掛職鍛煉讓掛職者能夠有時間充分了解掛職單位的狀況，發(fā)揮自身的特點和優(yōu)勢，把上級部門的工作思路和先進的經驗帶到了掛職單位中去，同時也能從基層的單位中獲取有效的信息，以利未來的工作。這既是對培養(yǎng)對象的培養(yǎng)和開發(fā)，也是對領導崗位后備人才的考察。

同樣是因為這個“職”字，“掛職鍛煉”也成為了掛職者和派出單位發(fā)展進步的好方法。掛職者在工作的過程中深入了解了先進地區(qū)的工作方式和管理方式，既是學習，也是發(fā)展，西部地區(qū)的干部到東部地區(qū)掛職的許多例子就帶來了這樣的效果。掛職者回到原工作單位后帶回的是全新的工作理念、工作方式，還帶回了廣闊信息渠道。從個人層面看，掛職者獲得了素質、技術、能力的提升。也就是俗話說的既長了見識，又長了本事。其中有些“本事”正是派出單位所急需的，而又難以在本單位內部獲取的。從組織層面來看，就是該組織的人力資源存量的增長。各級政府在部門之間、地區(qū)之間進行人員的交流為獲取組織所需要的人力資源提供了一個極為有效的方式，也為組織之間相互學習、加強信息溝通提供了途徑。

精細化管理有效防止掛職走過場

掛職鍛煉不光從人力資源開發(fā)的視角被看作一個有效的開發(fā)途徑，它的功用還被眾多的管理實踐者和研究者所認同。但是，也有很多人對掛職鍛煉這一現(xiàn)象表示質疑和擔憂，特別是對掛職鍛煉新近演繹出的多種形式并不肯定。

細細來看，這并非掛職本身的缺陷，而是掛職管理上存在著諸多漏洞。因此，加強掛職制度的管理是十分迫切的?，F(xiàn)在的管理還處在很粗放的狀態(tài)，首先要做的就是管理的精細化。對于掛職整個過程都需要有管理控制。從派出和接收規(guī)劃的制定，掛職者的選擇，掛職配套培訓，對掛職者的考評和指導，掛職者返回后的輔導，掛職項目的評價反饋，諸多的環(huán)節(jié)都需要有明確的規(guī)定。

在掛職前，需要派出單位和接受單位制定出掛職項目的詳細規(guī)劃，比如每年交流多少人，掛什么樣的職，任職多長時間，掛職的目的是什么，雙方單位在合作期間如何溝通協(xié)作等等，這樣才能避免交流派遣的隨機性和盲目性。對于掛職者的考核評價，更是應該有計劃進行，防止出現(xiàn)掛職者一旦派出就“三不管”的情況。在缺乏控制和評價的環(huán)境中，掛職就容易演變成為走過場，而不能真正發(fā)揮其應有的作用，也是對組織資源的一種浪費。所以，需要派出單位和接收單位共同協(xié)作，有針對性地進行考核評價，這既是過程控制更是對掛職者的激勵。總的來說，就是要將掛職管理作為一項能帶來巨大收益的工程，各項管理工作需要深入細致地進行。