重慶移動(dòng)是最早憑借特許連鎖鍛造戰(zhàn)略性渠道的通信公司。四年內(nèi)(2001年9月-2005年12月)利用特許連鎖打造名為“心連心”的渠道模式，共計(jì)120多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，通過它們累計(jì)發(fā)展新用戶總計(jì)約578656戶，在用戶“家門口”每月代收話費(fèi)約14萬筆，每月為用戶提供約30萬次咨詢服務(wù)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了20342萬元的銷售金額……

如今，該渠道已占據(jù)重慶的土要新興社區(qū)和所有高校，從戰(zhàn)略角度控制了通信業(yè)務(wù)和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的吧喉。

假如重慶移動(dòng)通過自建終端(每個(gè)營業(yè)廳成本約300萬元左右)，無論耗資耗時(shí)，要達(dá)到如今“心連心”特許渠道的成就，幾乎無法想象。另外，如果這個(gè)特許連鎖渠道奉身穩(wěn)定性不高，最后的成果也要大打折扣。

那么該渠道究竟是如何打造的?在不同階段如何管理?這里將做詳細(xì)介紹。重慶移動(dòng)的案例，對(duì)以下企業(yè)很有借鑒意義：

■該企業(yè)的對(duì)手實(shí)力同樣強(qiáng)大，與我方在區(qū)域市場(chǎng)的拉鋸戰(zhàn)情況明顯，雙方相持不下；

■該企業(yè)以前根本沒有考慮過開設(shè)自控連鎖店；

■該企業(yè)在某區(qū)域已經(jīng)擁有眾多的社會(huì)性終端網(wǎng)點(diǎn)，現(xiàn)在想開辦自控終端連鎖；

■該企業(yè)擁有豐富的傳統(tǒng)渠道管理經(jīng)驗(yàn)，但在開連鎖店方面沒有任何經(jīng)驗(yàn)。

計(jì)算渠道容量

如果該區(qū)域已經(jīng)有成熟的終端渠道，那么要開設(shè)新的自控連鎖，該如何計(jì)算其市場(chǎng)容量？這就需要一個(gè)數(shù)學(xué)模型，在假定不增加通信營運(yùn)成本的前提下，計(jì)算區(qū)域性市場(chǎng)容量R，即該區(qū)域理論上還可以開多少家店。

這雖然是個(gè)理論值，但對(duì)于保證以后店間距離和單店盈利性非常有用。

計(jì)算公式為：R＝(φι－P－C)／ι。本表應(yīng)用并不復(fù)雜，其中：

1．中表示代理費(fèi)總額。φ＝QIpl＋Q2ta2＋……其中Q表示業(yè)務(wù)的筆數(shù)，p表示代理單價(jià)。

2．ι表示代理費(fèi)分配系數(shù)，即企業(yè)代理費(fèi)收入總額中，用于返還終端的分配系數(shù)(0≤ι≤1)。當(dāng)時(shí)重慶移動(dòng)渠道收入分配系數(shù)系數(shù)ι＝0．65(即0．35用于現(xiàn)有渠道的分配)。

3．P表示可控制的渠道利潤(rùn)，當(dāng)時(shí)重慶移動(dòng)公司的可控渠道利潤(rùn)為100萬元／月。

4．C表示可控制的渠道總成本，當(dāng)時(shí)重慶移動(dòng)開網(wǎng)點(diǎn)可控制的渠道總成本為100萬元。

5．ι表示單個(gè)連鎖店的經(jīng)營成本，重慶移動(dòng)ι＝0．814萬元／月。

以2000年重慶移動(dòng)主城區(qū)市場(chǎng)為例，說明公式的應(yīng)用(見表1)。

則重慶上城區(qū)的連鎖店容量為：

R＝(φι－P－C)／ι＝(1220×0．65－100－100)／0．814＝728家。

截止2000年底，重慶主城區(qū)經(jīng)營移動(dòng)通信業(yè)務(wù)的終端總數(shù)為563家。在維持原有業(yè)務(wù)體系框架穩(wěn)定的前提下，主城區(qū)終端理論上可新增175家。

實(shí)施步驟

第一步：明確戰(zhàn)略目標(biāo)和核，u理念

特許渠道建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)：在原有分銷渠道的基礎(chǔ)上，建立一張深入社區(qū)、能盈利，服務(wù)形象好的業(yè)務(wù)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，使移動(dòng)業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)象有序的蜘蛛網(wǎng)一樣遍布整個(gè)重慶主城區(qū)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

發(fā)展特許的核心理念：服務(wù)對(duì)象社區(qū)化，只有這樣才能夠保證商業(yè)模式的成功，即吸引顧客為便利和快捷的服務(wù)放棄其他消費(fèi)選擇，同時(shí)也保證了新業(yè)務(wù)推廣的效果，在小范圍、近距離樹立中國移動(dòng)的統(tǒng)一品牌形象。

第二步：制定獨(dú)特的市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃一功能性市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃

即根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)本身屬性，再按照產(chǎn)品或服務(wù)的顧客消費(fèi)特點(diǎn)，將市場(chǎng)劃分為若干個(gè)區(qū)域，然后按照既定區(qū)域一個(gè)—個(gè)地開發(fā)，快速繁殖。

第三步：?jiǎn)?dòng)市場(chǎng)

啟動(dòng)期間的土要任務(wù)是建立10個(gè)樣板店。樣板店遵循以下原則：

定位為移動(dòng)公司社區(qū)服務(wù)點(diǎn)，避開現(xiàn)有營業(yè)廳和同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；不選人氣差的環(huán)境，確保盈利的安全；店址盡量分開，仙同時(shí)側(cè)重丁新興的強(qiáng)消費(fèi)社區(qū)群和高等學(xué)府。具體選址范圍和原則如下：

女細(xì)分市場(chǎng)備選范圍：“重大重師高校群”、“川外西政高校群”，“西師西農(nóng)高校群”、“教院商院交院高校群”。高校群包括學(xué)校本身及周邊社區(qū)，其優(yōu)勢(shì)足文化水平高，消費(fèi)水平高、學(xué)生周期性更換。

☆新興社區(qū)群優(yōu)勢(shì)：中高消費(fèi)群體相對(duì)集中，中青年為主，消費(fèi)傾向于追趕便利和時(shí)髦。

☆商業(yè)區(qū)備選范圍：重百商場(chǎng)、大都會(huì)商場(chǎng)等。優(yōu)勢(shì)是人流量大，宣傳效果好，服務(wù)更直接。

第四步：拓展市場(chǎng)

通過示菹店，總結(jié)不同功能市場(chǎng)的特點(diǎn)和操作方法之后，才開始規(guī)?；B鎖。重慶移動(dòng)采取了謹(jǐn)慎和穩(wěn)重的拓展策略：從首批10個(gè)店逐漸發(fā)展到30家，然后60家……慢慢才到120家，最終完成整個(gè)渠道的建設(shè)工作。

管理特許渠道

一、管理受許方

在發(fā)展特許經(jīng)營一開始，重慶移動(dòng)基于精細(xì)的設(shè)計(jì)，嚴(yán)格界定了受許方的責(zé)權(quán)利，以保證重慶移動(dòng)的通路建設(shè)主體地位，并擁有對(duì)通路的絕對(duì)控制權(quán)。主要采取以下措施進(jìn)行管理：

1．雙方簽署約束嚴(yán)格的特許經(jīng)營協(xié)議。

在協(xié)議巾，除了明確雙方的權(quán)利與義務(wù)外，重點(diǎn)約定以下內(nèi)容：(1)協(xié)議期限：(2)品牌使用約定；(])業(yè)務(wù)許可范圍并規(guī)范經(jīng)營；(4)同業(yè)禁止；(5)信息反饋；(6)違約處罰；(7)業(yè)務(wù)返費(fèi)。每一方面約定都細(xì)致到“點(diǎn)”，具有很強(qiáng)的操作性。

2．成立扁平高效的“二級(jí)管理體制”。

除了特許管理部門，重隊(duì)移動(dòng)還設(shè)立專門的二級(jí)管理機(jī)構(gòu)——片區(qū)管理小組，該管理組一般由2—3人組成，是日常的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，與公司高層、其他邪門和加盟商都有聯(lián)系，專門對(duì)口管理特許渠道，負(fù)責(zé)監(jiān)督管理和上傳下達(dá)。

整體上他們采取差異化政策米管理和刺激特許渠道，但對(duì)政策內(nèi)容的設(shè)計(jì)又采用獨(dú)特方法，與其他終端商不同。比如，代收話費(fèi)政策方面，非特許渠道的經(jīng)銷商，返費(fèi)按收取話費(fèi)總額的一定比例(2％～3％)計(jì)算，而特許渠道一般按筆數(shù)(一般為5元／筆)計(jì)算，力度更大。

3．“量化管理”特許渠道。

嚴(yán)格管理特許渠道，考核范圍包括服務(wù)和營銷兩個(gè)方面：服務(wù)方面為服務(wù)禮儀、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技巧、服務(wù)質(zhì)量；營銷方面包括營銷技巧、新用戶發(fā)展數(shù)等。

根據(jù)量化考核的結(jié)果，在遵循協(xié)議的前提下，對(duì)特許渠道嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。

4。針對(duì)某一細(xì)分市場(chǎng)，鼓勵(lì)特許渠道創(chuàng)新經(jīng)營。

例如在分銷“動(dòng)感地帶”業(yè)務(wù)時(shí)，就充分發(fā)揮特許渠道獨(dú)占細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，直接將任務(wù)壓給他們，最終快速搶占了高校校同中場(chǎng)。

5．高度強(qiáng)調(diào)溝通重要性。

由于特許店自身管理特性與企業(yè)管理特性有天然的“沖突”，為解決矛盾，就需要雙言不同層面的人員經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)。這時(shí)企業(yè)高層就會(huì)向連鎖管理者方面進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換。

二、特許總部的管理

在強(qiáng)化管理加盟商的同時(shí)，總部自身的管理更為重要?？偛抗芾淼暮诵氖菍I(yè)化和靈活性的結(jié)合，即根據(jù)特許渠道的不同發(fā)展階段，落實(shí)不同的專業(yè)管理內(nèi)容。

1．項(xiàng)目啟動(dòng)初期的管理。

重點(diǎn)在廠驗(yàn)證和總結(jié)，是整個(gè)項(xiàng)目發(fā)展的“種子階段”時(shí)期。

該階段管理特點(diǎn)在于：沒汁適合項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)；物色適合項(xiàng)目運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)核心人才：初步開發(fā)連鎖網(wǎng)點(diǎn)；初步制定各項(xiàng)制度。管理重點(diǎn)在于組織機(jī)構(gòu)建沒和制度建設(shè)。

初期組織包括：開發(fā)部、營運(yùn)部、行政部、財(cái)務(wù)部。開發(fā)部負(fù)責(zé)選點(diǎn)調(diào)研、場(chǎng)地租賃的談判、協(xié)議簽署、門店的建設(shè)。營運(yùn)部負(fù)責(zé)人員培訓(xùn)、網(wǎng)點(diǎn)稽核、營狀申報(bào)，績(jī)效設(shè)置。

店鋪成敗，首先就在于選址。因此在項(xiàng)目初期，開發(fā)部是整個(gè)公司的龍頭，其余三個(gè)部門的工作都圍繞開發(fā)部來開展。營運(yùn)部確保網(wǎng)點(diǎn)的正常開業(yè)運(yùn)行和各種規(guī)章制度的執(zhí)行；行政部、財(cái)務(wù)部各負(fù)其責(zé)，同網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量相對(duì)較少，兩個(gè)部門的人員配置相對(duì)較少。

啟動(dòng)期間整個(gè)人力資源配置約為36人，公司本部人員約9人～12人，連鎖網(wǎng)點(diǎn)為32人。

在做好網(wǎng)點(diǎn)日常建設(shè)時(shí)，要做準(zhǔn)備擴(kuò)充網(wǎng)點(diǎn)，抓好以下制度建設(shè)：

■市場(chǎng)開發(fā)制度，例如：市場(chǎng)調(diào)查作業(yè)辦法、社區(qū)關(guān)系制度。

■營運(yùn)制度，主要包括營業(yè)廳促銷活動(dòng)管理辦法、新門市隆重開幕活動(dòng)、營業(yè)員制度、門店月會(huì)管理辦法、能見度制度、品質(zhì)檢驗(yàn)制度，危機(jī)處理制度、顧客關(guān)系制度、顧客關(guān)系與服務(wù)管理制度、營業(yè)額與行銷管理制度。

■加盟制度包括：加盟申請(qǐng)方式、加盟申請(qǐng)的審批程序、開業(yè)制度、加盟經(jīng)營制度、特許經(jīng)營加盟協(xié)議書。

2．項(xiàng)目建設(shè)中期的管理。

項(xiàng)目建設(shè)中期的主要矛盾在于：一方面網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)已初步形成，另一方面隨著網(wǎng)點(diǎn)的增加，管理細(xì)節(jié)問題倍增，必須調(diào)整原有管理組織。

與項(xiàng)目啟動(dòng)期相比，建設(shè)期的管理最顯著的變化是：

女增設(shè)二級(jí)管理機(jī)構(gòu)一一片區(qū)骨理組，配備3人：片區(qū)經(jīng)理、片區(qū)助理和督察各1人。

片區(qū)經(jīng)理主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)該區(qū)域營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的日常運(yùn)營安全和盈利水平監(jiān)控，負(fù)責(zé)完成公司下達(dá)的各項(xiàng)銷量任務(wù)，負(fù)責(zé)公司會(huì)議精神的下傳，負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)情況的上傳。

片區(qū)助理和督察均足協(xié)助角色，前者協(xié)助片區(qū)經(jīng)理完成財(cái)務(wù)方面的工作，后者協(xié)助片區(qū)經(jīng)理按照公司制度督察營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的工作。

女總部增設(shè)市場(chǎng)經(jīng)營部，主要職責(zé)是日常經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析及通報(bào)、經(jīng)營政策的制定、經(jīng)營指標(biāo)的下達(dá)，業(yè)務(wù)考核、績(jī)效政策的制定、新業(yè)務(wù)的開發(fā)。該部門非常重要。

根據(jù)重慶移動(dòng)的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)：當(dāng)連鎖網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到100多家后，整個(gè)渠道體系的員工達(dá)到四五百人，主要矛盾集中在績(jī)效管理上，這將直接影響到連鎖渠道效益的好壞：

一方面，隨著加盟商自身資源的不斷積累，其盈利導(dǎo)向的需求日益多元化，促使其必須向新領(lǐng)域拓展。比如進(jìn)軍非移動(dòng)通信領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。

另一方面，隨著連鎖業(yè)績(jī)上升，各級(jí)員工對(duì)回報(bào)的期望值也逐漸增加，如何平衡資本利益與員工利益?

我們的經(jīng)驗(yàn)是：設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效體系，確保員工隊(duì)伍旺盛的斗志。自2003年以來，重慶移動(dòng)先后嘗試了幾種績(jī)效管理辦法，最終摸索出了一套“績(jī)效量化管理法”：在一定時(shí)間內(nèi)，將公司不同業(yè)務(wù)種類按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)換算成分值，公司根據(jù)分值多少確定山總績(jī)效；然后根據(jù)不同崗位所在的績(jī)效系數(shù)分配總績(jī)效。

該方法通過業(yè)務(wù)分值標(biāo)準(zhǔn)的確立、崗位保底分值的設(shè)立、崗位績(jī)效的考評(píng)等系列環(huán)節(jié)，確保了管理效率，同時(shí)確保了公司各業(yè)務(wù)種類能夠平衡發(fā)展，用品類結(jié)構(gòu)搭配出效益。

成本－收益分析

重慶移動(dòng)從一開始就深知，非盈利性的渠道建設(shè)不可能換來長(zhǎng)久穩(wěn)定的自控連鎖體系。因此企業(yè)在計(jì)算自身和加盟商的投入產(chǎn)出時(shí)，一直采取謹(jǐn)慎姿態(tài)。下面對(duì)其分析稍作介紹：

移動(dòng)公司方面

重慶移動(dòng)投資主要包括兩個(gè)方面(見表2)：一是作為營業(yè)設(shè)施的固定資產(chǎn)投入，主要為用于單店數(shù)據(jù)傳輸?shù)腉PRS傳輸設(shè)備和計(jì)算機(jī)終端，二是無形資產(chǎn)投入。除此之外，重慶移動(dòng)在推廣方面也有人量，比如為新店開業(yè)時(shí)制作的橫幅和DM等。

從這個(gè)基本標(biāo)推算，在不計(jì)算品牌價(jià)值投人前提下，重慶移動(dòng)在極短時(shí)間內(nèi)就已收回向特許渠道的所有投資。這無疑是一筆投資成本相當(dāng)?shù)投顿Y收益相當(dāng)高的項(xiàng)目。

加盟單店的收益

單店固定資產(chǎn)包括：裝修費(fèi)用15000元，一臺(tái)打印機(jī)2000元，一臺(tái)飲水機(jī)200元，其中固定資產(chǎn)按照36個(gè)月折舊分?jǐn)偅吭路謹(jǐn)傤~為478元。

單店每月營業(yè)費(fèi)用：房租2000元，水電100元，人員工資2500元，耗材等雜費(fèi)150元。

單店月成本合計(jì)為5228元，由表3可知，單店月收入合計(jì)為10500元，因此單店月度毛利為5272元，毛利率為50．2％。這已高于一般店主的需求，加上他們的其他非通信業(yè)務(wù)，盈利性很強(qiáng)。

另外還有一些加入特許體系的專業(yè)公司，因情況特殊，茲不贅述。