國內(nèi)各種基礎(chǔ)原材料價(jià)格上浮，人力成本也水漲船高，特別是人海戰(zhàn)術(shù)下的重賞激勵(lì)政策，使銷售人員待遇支出成了最大的營銷成本之一。如何控制住銷售人力成本，又不傷及營銷效率?

費(fèi)用清單凸顯人力管理尷尬

又到新一年調(diào)兵遣將時(shí)，做手機(jī)經(jīng)銷的G公司領(lǐng)導(dǎo)卻在為另一件事苦惱：物價(jià)飛漲，行業(yè)競爭加劇，各廠商紛紛加大力度吸納營銷將帥。為了留住這些功勛卓著的營銷英雄，待遇水平始終保持行業(yè)領(lǐng)先的G公司，不得不再次提高營銷人員待遇?？墒?，現(xiàn)在行業(yè)的平均毛利水平還不到3％。

試看G公司此前的月度費(fèi)用清單(如表)：僅工資一項(xiàng)就占該公司月度費(fèi)用的40％，加上差旅、電話、招待、交通、辦公等，人員主導(dǎo)可變費(fèi)用達(dá)到53％。而該公司所處行業(yè)的毛利水平在3％左右，即使取得1100多萬元的月銷售額，最后利潤也不過]o萬元左右。由此可見，做好人員費(fèi)用的合理高效使用，已經(jīng)關(guān)系到公司的生存和進(jìn)一步發(fā)展。

但是，當(dāng)前國內(nèi)各種基礎(chǔ)原材料價(jià)格上浮，我們一直引以為傲的人力成本也水漲船高，特別是人海戰(zhàn)術(shù)下的重賞激勵(lì)政策，使銷售人員待遇支出成了最大的營銷成本之一。如何控制住銷售人力成本，又不傷及營銷效率?

同時(shí)，G公司被業(yè)內(nèi)稱為“黃埔軍?！?，這一方面肯定了他們培養(yǎng)人才的價(jià)值，另一方面，也說明人員流失率過高。如何實(shí)現(xiàn)核心人才由短期激勵(lì)向長期激勵(lì)轉(zhuǎn)化?

有選擇地傾斜資源

企業(yè)的資源有限，每年的利潤不僅要投入到再發(fā)展，也要及時(shí)投入人力資源管理。這要求企業(yè)必須重視投入產(chǎn)出比，根據(jù)對人才評價(jià)的具體結(jié)果，給予不同的利益。

骨干：蘿卜加大棒

通常，G公司會(huì)在年終從年度利潤中拿出20％，分配給公司的4位核心骨干，其他骨干員工也會(huì)得到相應(yīng)比例的獎(jiǎng)勵(lì)。這種二八分配原則，可以使骨干員工年度報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)營效益一起沉浮，“人河有水小河滿”。再?zèng)]有“老板大魚大肉，員工水中撈月”的抱怨。

通過幾年的發(fā)展，G公司資產(chǎn)翻了十幾倍，各分公司核心骨干原來的十萬年薪的回報(bào)誘惑力正在逐步降低。行業(yè)平均利潤水平降低，企業(yè)越來越不可能拿出更多的現(xiàn)金激勵(lì)員工。c公司高層曾計(jì)劃推出核心骨下員工人股方案，但遭到老股東的阻撓。話說回來，行業(yè)利潤水平偏低，太少的股份也無法激發(fā)參與者的積極性。

最終G公司選擇了一個(gè)折中辦祛。2006年，G公司對自己所經(jīng)營的產(chǎn)品按品牌進(jìn)行拆分，成立于公司，將核心骨干成員作為企業(yè)的經(jīng)營種了，分聘到各子公司擔(dān)任分公司經(jīng)理，以經(jīng)營保證金形式，使之虛擬人設(shè)該子公司。他們兩年任期滿，經(jīng)營業(yè)績達(dá)到預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)，有權(quán)選擇變虛擬為實(shí)股，建立利益共同體和長期利益分郭計(jì)劃。

這種長期利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的機(jī)制，目的是建立重要員工的跳槽壁壘，而通過合理的退出機(jī)制。也從另外一個(gè)度保持了團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勝劣汰。

同時(shí)，建立起董事長、總經(jīng)理、分公司經(jīng)理、人區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員等不同同職位層面的“人才蓄水池”，越關(guān)鍵的崗位越要有1～2名崗位接班人，保證高處水位一旦流失，就會(huì)有下一層面來補(bǔ)位，降低公司對那些優(yōu)秀而又具有過分差異化個(gè)性人才的依賴。蓄水池的“適度”壓力，可以讓優(yōu)秀人才戒驕戒躁，頭腦清醒。

簡化組織，高效高酬

在加大回報(bào)骨干員工的同時(shí)，著力提高單個(gè)員工的業(yè)績績效；不設(shè)副職和兼職人員，高效高酬；重要資源向創(chuàng)造價(jià)值的人才傾斜。

不設(shè)副職或少設(shè)副職，簡化管理路徑，保持組織的精干。公司規(guī)模沒有達(dá)到非要用職能層級(jí)來分配組織資源的程度，還是不設(shè)副職為好。因?yàn)檫^多的層級(jí)，會(huì)大大降低工作效率，龍其是客戶的問題不能得到及時(shí)的處理和解決。要知道，客戶的問題常常是提給公司整個(gè)層面的。大家一看這個(gè)問題牽扯到的部門太多，不是把問題踢給其他部門。就是擱著，于是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率就降低了。

營銷管理人員，不能因?yàn)樽隽斯芾砭蜕倭虽N量。比如大區(qū)經(jīng)理，其業(yè)績由大區(qū)銷售和直轄客戶銷售兩部分組成，而且直轄客戶必須是以重點(diǎn)或難管理的為主。

需要注意的是，調(diào)整分公司人員要注意方式方法，急剎車的負(fù)作用比較大。崗位越高，調(diào)整越要快，職位越低，越要隱秘，最大限度實(shí)現(xiàn)變革的“軟著陸”。

如此精兵簡政，提高人均勞動(dòng)效率，才能消化人力成本上升帶來的壓力，應(yīng)對廠家直供和國代管理下沉?xí)r，對區(qū)域營銷人才的瘋狂攫取。

基層員工，適用為先

當(dāng)下，眾多企業(yè)提出非本科生不用，G公司在基層員工招聘上反而更加務(wù)實(shí)，降低學(xué)歷層次要求，不再一味追求高學(xué)歷，一線終端人員大量聘用初小、高中學(xué)歷，基層員工采用70％用人觀，擇良而用，而非優(yōu)秀，強(qiáng)化執(zhí)行。這是因?yàn)椋?/p>

1．基層崗位更加注重執(zhí)行力，沒有太多個(gè)人想法和宅張，反而有助于提高執(zhí)行效率；

2．基層崗位待遇和平臺(tái)決定了那些“有鴻鵠之志的”不會(huì)踏實(shí)服務(wù)于這一崗位，反而不如聘用一些能力偏下但工作努力的中庸之輩，有利于墓層員工的適度穩(wěn)定；

3．基層崗位在某種程度上．更加注重人海戰(zhàn)術(shù)，人力成本低，才能保證聘用更多的一線員工，“伯樂相馬”，以低成本的大量促銷員戰(zhàn)勝高成本的業(yè)務(wù)員精英；

4．在終端制勝的時(shí)代，優(yōu)秀終端員工的價(jià)值越來越顯重要。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的促銷員能實(shí)現(xiàn)公司主推品——利潤品的銷售，貢獻(xiàn)的利潤相當(dāng)于兩個(gè)普通業(yè)務(wù)員；

5．基礎(chǔ)人員大量聘用本地人力，降低管理費(fèi)用和差旅費(fèi)用，增進(jìn)當(dāng)?shù)乜颓殛P(guān)系。

高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，勢必會(huì)有一些成熟行業(yè)即將迎來低速增長和競爭加劇的“剪刀”式淘汰階段，大量物優(yōu)價(jià)廉的原材料和熟練低成本的勞動(dòng)力將不再具有優(yōu)勢。所有的—’切都在悄悄發(fā)生變化，如同緩緩加熱的水鍋。經(jīng)銷商不要成為水鍋里懵懂的青蛙。