行業(yè)先機

現(xiàn)在的譚木匠，是眾人眼中的成功連鎖企業(yè)。但實際上，譚木匠最早是—個木器制造商，它一直都是行業(yè)內(nèi)分銷模式的創(chuàng)新者與實驗者。

上世紀(jì)90年代中期，譚木匠采取的分銷方式就與同行不一樣。當(dāng)時的木器制造商為了減少銷售成奉，加快貨款回收，基本上都直接進(jìn)入批發(fā)市場做批發(fā)。

在這種模式下，木器制造商對渠道的控制力不強．批發(fā)商戶競爭激烈，常常為爭奪市場互相殺價，導(dǎo)致整個上游的利潤電相當(dāng)微弱。這又引發(fā)了進(jìn)一步的惡性循環(huán)利潤低下[葉，制造商為降低成本，產(chǎn)品做工粗糙，完全無法承載起—個品牌。

而譚木匠從成立起，就一直想造就一個木器品牌，并認(rèn)為：只有在正規(guī)百貨店銷售產(chǎn)品才對塑造品牌有用。

當(dāng)時的商場里，基本沒有同行產(chǎn)品在銷售，因為其他人認(rèn)為“進(jìn)商場太麻煩，從費用上考慮也不合算”。因此譚木匠進(jìn)商場，短期內(nèi)很少有對手，在這個渠道上尋求差異化定位、獲取品牌溢價不是問題。但商場渠道也有它的要求一一商品質(zhì)量要不斷提高，品種要不斷更新和豐富。

從這時起，譚木匠已經(jīng)在渠道模式和運營思想上與同行拉開了距離。

商場之痛

但商場渠道也有它的特性。當(dāng)時譚木匠面對的都是同有商場，一股具有以下特征：

店大欺客，對小企業(yè)不屑一顧，稍稍有名的商場要談若干次才答應(yīng)進(jìn)貨代銷，有的商場友了十多次才談下來；并要供應(yīng)商接收“很苛刻”的條件，如銷售品種只能山商場經(jīng)理自作主張地選幾種，根本不考慮供應(yīng)商意見，展示也在不起眼的角落里，只得通過供應(yīng)商的市場人員逐步給柜組做工作，才能換到稍好的位置。

總之，小小供應(yīng)商在每個城市做商場渠道，就完全要靠鋪貨商場達(dá)到一定數(shù)量才能撐起市場——在好的大商場陳列位置較差，小商場雖有好位置但其整體競爭力較小。

譚木匠靠艱苦地開發(fā)、管理終端，開始時銷售還較理想，幾年下來業(yè)績穩(wěn)中有升。但在IQ95～1998年間，管理者感到商場渠道越來越難做：

1．成本高昂。譚木匠專柜不到15平米，就l一2個柜臺大小，但大商場要求保底銷售3萬兒／月，扣點30％，折合租金9000元。還要承擔(dān)商場分配的一些其他費用，如促銷費、店慶費、贊助費、宣傳費等等，很不劃算。

2．經(jīng)營活動受掣肘，非常被動。本來譚木匠當(dāng)時產(chǎn)品知名度就很小，也沒錢打廣告，不被商場了解，因此在淡判時無法占主動，一些對銷售產(chǎn)生巨大影響的好條件都談不下來。例如很難爭取到好的位置——譚木匠產(chǎn)品一般都被歸人小百貨類或家居用品類，被丟下客流量大打折扣的高樓層。

3．給供應(yīng)商資金鏈帶來巨大壓力。由于體制僵化，經(jīng)營不善，多數(shù)國有商場都產(chǎn)生了巨額虧損，因此譚木匠貸款屢遭拖欠，呆壞賬額度巨人。1998年底壞賬數(shù)據(jù)達(dá)到717823．30元，而且這還不是一家拖欠，是大面積欠款。

4．渠道并非譚木匠獨占，因此對貨源控制不嚴(yán)，致使假貨，仿冒品充斥。這些假貨品質(zhì)低劣，價格極低，對譚木匠品牌形象損害極大。

逼上梁山開專賣

種種壓力之下，譚木匠感覺必須尋求一種新的產(chǎn)品分銷模式，才能解決以上問題。

實際上，1995年9月，譚木匠就已經(jīng)在重慶萬州開出第一家梳子直營店。他們一直在這家店實驗著獨有的售賣方式。第一代店面由譚木匠創(chuàng)始人譚傳華親自設(shè)計，一開始就考慮醒目、實用、便于裝修等特點。

譚傳華本人后來也承認(rèn)，當(dāng)時的店面設(shè)計太簡單，系統(tǒng)性不足，內(nèi)涵不夠，選材多用防火板等普通飾材，這與其他店鋪的差異性不大，個性不突出——整體上的店鋪形象沒體現(xiàn)出譚木匠傳統(tǒng)手工、老字號的特點。

但就算這樣的店，與不景氣的商場渠道相比，其生意和利潤也要好得多。譚木匠開始考慮：能否多開些店來銷售梳子?

當(dāng)時譚木匠仍沒想到升加盟店。因為即使在二線市場租金便宜，自骨店一次性投入世要幾萬元費用。譚木匠沒敢想別人會投資。

四川南充一個年青人青浩到重慶出差，在商場買過譚木匠的產(chǎn)品，很喜歡。他打算經(jīng)營譚木匠的產(chǎn)品，認(rèn)為一定會有市場。1998年春節(jié)剛過，他出差順路到譚木匠工廠考察后，執(zhí)意要在老家縣城開一家梳子店。譚木匠最后同意讓青浩嘗試一下，萬一經(jīng)營不下去，就讓他把貨退回來——反正南亢偏僻，對品牌也不會有影響。

結(jié)果南充店在最初幾個月，效益還不錯。1998年期間，湖北襄樊、湖南常德、山西臨汾都有大膽的客戶相繼在當(dāng)?shù)貒L試性建店。

此時，譚木匠正在為商場越來越大的應(yīng)收賬及壞賬擔(dān)心，小時還看到部分商場破產(chǎn)，抵回一些舊貨，甚至還有舊家電，讓人哭笑不得。于是，在1998年終總結(jié)會上，譚木匠決定：調(diào)整經(jīng)營模式，逐步退出商場，開始發(fā)展加盟店。

但當(dāng)時譚木匠聘請的項目策劃專家團對開店提出很多否定性看法。列舉主要者如下：

1．梳子升設(shè)專賣店沒有先例，沒有成功模式可借鑒，甚至沒有失敗的

經(jīng)驗可供參考；

2．梳子這種產(chǎn)品，功能單一，屬性簡單，產(chǎn)品線拓展空間不大，其品類無法支撐整個專賣店的銷售；

3．梳子產(chǎn)品銷售依賴于大量客流產(chǎn)生的帶貨銷售，單體專賣店人流少，加上產(chǎn)品價格上不去，附加值不高，利潤根個無法支撐高昂的開店成本。

針對專家團的三個否定意見，譚木匠認(rèn)為：

1．沒有人做過的事情，并不意味不可以做，也不意味不能做成功；

2．梳子產(chǎn)品雖然功能單一，但可以通過提高丁藝設(shè)計水平，賦予情感訴求，打開禮品市場。同時還可以梳子為拳頭產(chǎn)品，圍繞“木制品”開發(fā)衍牛產(chǎn)品，開拓產(chǎn)品寬度，挖掘更多的利潤源。如木鏡、梳妝盒、木簡、名片盒等等；

3．梳子產(chǎn)品價格上不去，實際上是一樸“把梳子當(dāng)作日用品”的固有消費觀念，只要建立品牌形象，產(chǎn)品設(shè)計獨到，工藝制作精良，做好售前售后服務(wù)，顧客會將譚木匠梳子當(dāng)作禮品饋贈于人，自然可以接受更高的產(chǎn)品價格。

至少到日前為止，事實證明：譚木匠的想法是正確的。