就產(chǎn)品而言，是盡早盡快地識別出暢銷品和滯銷品，并盡早盡快地給出響應；就區(qū)域而言，足找到每款產(chǎn)品動銷最快的售點，保證這款產(chǎn)品在該售點的持續(xù)供應。

如《服裝業(yè)庫存帶給我們的思考》所述，國內(nèi)的品牌服裝企業(yè)，多定位于時尚—基本類。其多元時尚要素和量產(chǎn)量售之間的內(nèi)在矛盾，給運營帶來很大困難。

放眼國內(nèi)市場，款式相對穩(wěn)定的男裝，出現(xiàn)了雅戈爾、七匹狼等規(guī)模型企業(yè)，而女裝企業(yè)的規(guī)模則小得多，也從側(cè)面反映了供應鏈的效率現(xiàn)狀。

競爭日烈，國內(nèi)服裝企業(yè)依靠“一招鮮”已不能奏效。我們應該做的是通過滾動計劃，建立對市場需求的快速響應體系。

訂貸會上控制風險

首先是在訂貨會環(huán)節(jié)，就應開始分散“備貨式生產(chǎn)”條件下賭博式產(chǎn)品開發(fā)的風險。

訂貨會前，擬定各品類全國鋪貨策略，統(tǒng)一經(jīng)銷商訂貨的策略前提。

中國幅員較廣，從南到北，季節(jié)依次更替。依照產(chǎn)品的款式、顏色、面料特性，季節(jié)更替框定了各晶類的鋪貨節(jié)奏，這是市場自然需求形成的要求。經(jīng)銷商一般無法判定此因素的動態(tài)影響，因此要求廠家框定鋪貨節(jié)奏，然后經(jīng)銷商在這個框架下訂貨。

否則經(jīng)銷商帶著各自的策略假設，訂單“期”、“量”就難以有效匯總成生產(chǎn)發(fā)貨安排。經(jīng)常有這樣的情況：

經(jīng)銷商A資金充裕，要求廠家2月份就將全部春夏女裝發(fā)到售點：經(jīng)銷商B資金緊張，要求廠家3月、5月分兩次將所訂女裝發(fā)到。而按照季節(jié)，兩個區(qū)域都是3月份開始進入銷售：倘若沒有整體鋪貨策略作為指引，經(jīng)銷商的資金實力就會扭曲需求本身的節(jié)奏。廠家產(chǎn)能相對穩(wěn)定，在訂單峰值期，常會將部分訂單推后。A的訂單更加靠前，但若2月份全部滿足A，就要延后B的3月訂單。這樣，B到了季節(jié)就會無貨可賣。

合理的安排是2月份滿足A的部分訂單，同時空出產(chǎn)能生產(chǎn)B的訂單，保證3月份A、B都有新品上柜。可這樣的安排往往在組織內(nèi)難以自動形成。若責成生產(chǎn)部門識別需求的真實節(jié)奏，調(diào)整生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部門往往不能勝任，若要求銷售部門調(diào)整A、B的訂貨，往往會引發(fā)口水之爭，尤其當A與B分屬兩個不同的大區(qū)管轄時，分管A的大區(qū)經(jīng)理常常會偏袒A，樂見A利用資金優(yōu)勢搶奪貨源。有效的辦法，還是在訂貨會前制定出總體鋪貨策略。

訂貨會上，分公司要對經(jīng)銷商按區(qū)域分組，引導區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商形成訂貨協(xié)同，讓大經(jīng)銷商對小經(jīng)銷商形成示范牽引。分公司經(jīng)理都有這樣的體會，小經(jīng)銷商數(shù)量多，總銷量小，倘若訂貨出現(xiàn)偏差，小經(jīng)銷商也最容易把貨“賴”在分公司倉庫中。

訂貨會后，對訂單匯總，形成生產(chǎn)計劃、面輔料采購計劃。倘若由外協(xié)廠加工，則形成質(zhì)量、款式、數(shù)量、交貨期要求?？偛恳朴啎充N品、滯銷晶的行動方案，明確季節(jié)中某款經(jīng)試銷為暢銷、滯銷時應該如何反應。首批試銷的區(qū)域要選擇有代表性的燈塔市場，以便最快最準地反饋回市場的聲音。發(fā)現(xiàn)暢銷，及早補充面輔料，保證暢銷晶的連續(xù)生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)滯銷，及時反應，使原料停留在面輔料狀態(tài)，而非成衣。

提升上下前后的互動水平

整個季節(jié)的策略，是由總部和銷區(qū)兩級平臺推動?？偛炕I謀全國的產(chǎn)品策略，銷區(qū)承載產(chǎn)品的區(qū)域策略。

總部的策略目標，是暢銷產(chǎn)品少斷貨，滯銷產(chǎn)品少生產(chǎn)，銷區(qū)的策略目標，是暢銷產(chǎn)品賣得好，滯銷產(chǎn)品賣得掉。銷區(qū)通過動銷數(shù)據(jù)及市場預測，向總部傳遞暢銷品滯銷品信息，總部通過市場策劃及價格管控，保證銷區(qū)策略同產(chǎn)品品牌一致。兩級策略平臺，各自圍繞其策略目標，制訂計劃，展開行動。

制訂兩級策略方案時，要兼顧陽歷節(jié)日和陰歷節(jié)氣。五一、十一這樣的法定假期，是陽歷節(jié)日固定的銷售高峰，而春分、立秋這樣的氣候轉(zhuǎn)換，是陰歷節(jié)氣暗示的穿衣變化。以產(chǎn)品和區(qū)域兩級策略引導，從訂貨會開始，建立逐月、逐周、逐日的市場滾動響應體系。

每月，總部圍繞銷售情況及對未來走勢的預測，分析暢銷品及滯銷品的現(xiàn)有庫存情況，決定追單或減單，同時決定是否向上游供貨商訂購面輔料。對于現(xiàn)有庫存，除了要考慮總部的安全庫存、直營店的待銷庫存外，還要考慮加盟商店鋪的渠道庫存?？偛客ㄟ^保持合理的安全庫存水平，來保證暢銷晶的持續(xù)供應。這里，識別暢銷晶的方式，將影響總部能否做出正確判斷。

有的企業(yè)通過信息系統(tǒng)，采集每天銷售數(shù)據(jù)，經(jīng)統(tǒng)計后，根據(jù)動銷速度，判斷暢銷品，而后估計這個款還能賣多久，拍拍腦袋定個數(shù)字就是安全庫存。這種全憑主觀的決策方式，背后是巨大的決策風險。

要知道，到季節(jié)中，許多店鋪就開始調(diào)整陳列，把銷售不好的產(chǎn)品往顯眼的地方陳列，甚至把這些款穿在模特身上。之所以如此，在于此時暢銷品往往斷碼，而滯銷品碼全，顧客來了，若首先看中了暢銷款，一試穿發(fā)現(xiàn)沒有合適的碼，往往就不買了。這個時候，看銷售數(shù)據(jù)是看不出那些最好銷的款式的。

而且，數(shù)據(jù)還有滯后性。等季節(jié)中再知道暢銷款，補貨已經(jīng)來不及。在季初試銷階段，就要及早預測。這不單純是一個定量銷售數(shù)據(jù)的采集統(tǒng)計過程，還要是一個定性信息的匯集分析過程。

每月，總部還需要把下月的產(chǎn)品策略信息，包括款式、價位、數(shù)量、發(fā)貨日期等傳遞給銷區(qū)。銷區(qū)結(jié)合近期商場活動、當?shù)叵M特點，提前做準備。

每周，各個售點要把定量和定性的信息反饋給總部，判斷暢銷產(chǎn)品的適銷“期”、“量”。在ZARA，這個動作每天完成。店長每天清點店內(nèi)貨品，并用掌上電腦直接向西班牙總部下單。另外，店長還會對產(chǎn)品開發(fā)提出建議。馬德里ZARA旗艦店的店長建議為暢銷的黑裙增加紅色和米色系列，這樣的建議當天就可以被采納。

ZARA的總部，200個設計師和產(chǎn)品經(jīng)理每天收集最新的流行時尚以及全球600多個門店經(jīng)理的建議，源源不斷地開發(fā)新品。

建立中轉(zhuǎn)庫

最新設計與即時運送，是ZARA的致勝秘訣，國內(nèi)品牌尚未做到。對國內(nèi)企業(yè)而言，備貨生產(chǎn)量常常占到總計劃量一半以上，既然無法將成衣再變回面料，應該做的就是為生產(chǎn)出來的產(chǎn)品找到動銷最快的售點。 對已具有一定規(guī)模的企業(yè)，建立區(qū)域的中轉(zhuǎn)庫，是一個有效的措施。

服裝行業(yè)的復雜性在于每個款式要細分為眾多規(guī)格，一款襯衫從小到大可以分為12個規(guī)格。胖顧客對這款襯衫再喜歡，若沒有合適尺碼，也只能作罷。中轉(zhuǎn)庫作為區(qū)域配送中心，除了可以對沖銷售點有時間差異的銷售峰值外，還可以對沖各銷售點顧客群規(guī)格分布上的差異，降低總安全庫存水平。

在中轉(zhuǎn)庫的支持下，建立起分公司與經(jīng)銷商、銷區(qū)與店鋪的戰(zhàn)略協(xié)同關系。每周做周而復始的巡查：店鋪每天提出補貨，分公司每天配送，通過監(jiān)控動銷速度，適時將貨品從滯銷售點向暢銷售點轉(zhuǎn)移。在每日的動態(tài)工作中，庫存被慚次消化。

比對手快一步

定位于不同類別的品牌，有不同的經(jīng)營之道。杉杉投入重金，傾力打造法涵詩高檔女裝，定位為時尚類別。但其問題在于：沒有從設計管理本身和影響領袖消費群的T型臺求解，反而試圖從影響大眾消費者的事件營銷中獲勝——盡管“不是我，是風”的主題巡展在全國轟動一時，但知名度易得，美譽度難求，最終法涵詩還是無疾而終，轉(zhuǎn)讓了事。

對于時尚—基本類的品牌而言，相比于準確的預測需求，快速響應市場已經(jīng)成為戰(zhàn)勝競爭對手的新法寶。低庫存水平并不是快速響應市場的目標，它只是快速響應市場的結(jié)果。不同于季末打折甩賣而成的低庫存，快速響應市場、盡量以正價銷售而成的低庫存才是一種可持續(xù)的經(jīng)營狀態(tài)。

對需求的快速響應究竟要有多快才算好?

比競爭對手快一步即可。

就產(chǎn)品而言，是盡早盡快地識別出暢銷品和滯銷品，并盡早盡快地給出響應；就區(qū)域而言，是找到每款產(chǎn)品動銷最快的售點，保證該款產(chǎn)品在該售點的持續(xù)供應。