引子

有多少制造商曾經(jīng)開(kāi)過(guò)，或者正在開(kāi)著自己掌控的連鎖店?

真實(shí)數(shù)據(jù)恐怕難以統(tǒng)計(jì)。在各種媒體上集中報(bào)道過(guò)的：

家電類(lèi)有舂蘭、格力、TCL、忘高等，廚衛(wèi)類(lèi)有華帝，海爾等，IT類(lèi)有聯(lián)想、紫光、蘋(píng)果電腦等；通訊類(lèi)的移動(dòng)、聯(lián)通；乳品類(lèi)有光明、三元、蒙牛、伊利等，肉類(lèi)的雙匯、金鑼、雨潤(rùn)、草原興發(fā)等；影像類(lèi)的柯達(dá)、富士等：咖啡類(lèi)的星巴克等，木藝類(lèi)的譚木匠等；洗衣設(shè)備類(lèi)的象王等。還有那些做品牌延伸型門(mén)店的，如可口可樂(lè)，百事可樂(lè)和娃哈哈等。它們進(jìn)入開(kāi)店大軍的最初動(dòng)機(jī)非常復(fù)雜。根據(jù)我們的調(diào)查：

有的是為了逃避大型商超的盤(pán)剝，

有的為了穩(wěn)定分銷(xiāo)渠道，解決當(dāng)時(shí)渠道管理中的難題，

有的為搶占空白市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)資源，例如進(jìn)入三，四級(jí)市場(chǎng)，

有的是為了在本地區(qū)域內(nèi)建立起立體性的零售防御網(wǎng)絡(luò)，

有的是為了獲取零售業(yè)務(wù)帶來(lái)的巨大現(xiàn)金流：

有的則是專(zhuān)心于開(kāi)辟另一種生意模式，挖掘另一個(gè)利潤(rùn)源。

無(wú)論如何，除了那些全心進(jìn)人零售生意模式、甘心做綜合類(lèi)零售商的可的便利店(光明乳業(yè))、統(tǒng)一超商(統(tǒng)一企業(yè))外，大家都把連鎖店系統(tǒng)當(dāng)作對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售有重大意義的分銷(xiāo)渠道。也就是說(shuō)，它們想提高自己對(duì)渠道或終端的控制力。

那么，如何形成控制力?控制力又源自哪里?這將是我們討論的根本。

一家企業(yè)的發(fā)展史，其實(shí)就是它及其內(nèi)部人員持續(xù)追求權(quán)力的歷史。

這并非偏激的結(jié)論。無(wú)論企業(yè)或具領(lǐng)袖，或各個(gè)崗位的仟何人士，如果想達(dá)成目標(biāo)．成就一番抱負(fù)(無(wú)淪為公為私)，都必須倚仗于一定的權(quán)力。

這權(quán)力，需要奮力爭(zhēng)奪，更需要努力積累。

發(fā)展自控門(mén)店，或與KA談判，都是體現(xiàn)企業(yè)權(quán)力的叫刻。這權(quán)力不僅僅址企業(yè)這個(gè)人組織才獨(dú)有的。比如蒙牛和伊利的兩個(gè)終端經(jīng)理去和—個(gè)賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)談判，如果想占得優(yōu)勢(shì)地位，就必須在對(duì)方面前顯示自己的權(quán)力。其實(shí)廠家給與他們兩位的權(quán)力，幾乎是差不多的。困此，他們個(gè)人是否擁有屬于自己的權(quán)力，就顯得非常重要。

那么權(quán)力究竟米源于何處?僅僅來(lái)自職位嗎?我們到底要爭(zhēng)奪哪些權(quán)力?

權(quán)力的來(lái)源

職位的確能給我們帶來(lái)一定權(quán)力，例如總監(jiān)與區(qū)域經(jīng)理相比，就可以絎加盟商放出更多政策，或者訃NA買(mǎi)于用更認(rèn)真的態(tài)度束談判。但實(shí)踐證明，職位所帶來(lái)的權(quán)力是有限的。

按照已經(jīng)成熟的對(duì)權(quán)力的研究，權(quán)力的構(gòu)成并不難歸納。借鑒黑爾里格爾(Hellriege1)等組織行：山學(xué)專(zhuān)家的理論，可以給出圖l(以自控連鎖店為例)所示的權(quán)力框架。

對(duì)于連鎖店及具店主、店員來(lái)說(shuō)，他們感受到的卜游控制力，來(lái)自?xún)蓚€(gè)層面：制造商企業(yè)，以及店方最直接接觸的銷(xiāo)售管理者。

在同質(zhì)化水平很高的市場(chǎng)上，企業(yè)對(duì)門(mén)店的最大權(quán)力來(lái)源實(shí)際上是知識(shí)，即所謂“知識(shí)就是權(quán)力”。企業(yè)如果能創(chuàng)立一種獨(dú)特的連鎖生意模式，發(fā)展自己的產(chǎn)品線(xiàn)，讓終端對(duì)自己有所倚重，個(gè)在于它掌握了專(zhuān)業(yè)而獨(dú)有的知識(shí)。

知識(shí)包括：?jiǎn)渭兊男畔ⅲR(shí)，技術(shù)／經(jīng)驗(yàn)和技能／能力三個(gè)部分。如果企業(yè)在創(chuàng)辦或支持自己的連鎖店時(shí)，連起碼的知識(shí)都沒(méi)有掌握全面，結(jié)局可能最慘。因?yàn)橘Y源或決策這些東西，如果依靠錯(cuò)誤的知識(shí)，可能會(huì)借著乘數(shù)效應(yīng)引發(fā)更大的損失。

資源和政策對(duì)下游的影響自不待言，而上游的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)也很重要。很多企業(yè)不懂得怎樣去做公共關(guān)系，甚至連自己的利害關(guān)系人列表都排汗完整。你看內(nèi)資或外資的連鎖企業(yè)，風(fēng)設(shè)置有政府公共關(guān)系部門(mén)的(如麥當(dāng)勞)，能在門(mén)店開(kāi)業(yè)時(shí)將當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)來(lái)參加典禮的，都能在最大程度上支持連鎖店的健康發(fā)展。

當(dāng)然，企業(yè)的這四種權(quán)力還要用來(lái)支持前方的分銷(xiāo)人員，前力‘的個(gè)人再結(jié)合他們自己的權(quán)力(見(jiàn)圖1)，力能達(dá)到最強(qiáng)的終端控制力。(劉新華先生因此有深入論述，清見(jiàn)后文。)連鎖業(yè)務(wù)開(kāi)創(chuàng)者的權(quán)力

當(dāng)你被任命開(kāi)創(chuàng)連鎖店業(yè)務(wù)時(shí)，要懂得從企業(yè)高度來(lái)沒(méi)計(jì)自己的權(quán)力背景。你要從專(zhuān)業(yè)知識(shí)．實(shí)際資源，參與決策程度和企業(yè)內(nèi)邙關(guān)系網(wǎng)絡(luò)這四個(gè)方面人手。但在順序上，我們還是先強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的掌握，為什么?

比如雙匯連鎖店就曾抱怨：總部總是先給外部的KA系統(tǒng)供肉，結(jié)果導(dǎo)致自己的連鎖店缺貨嚴(yán)重(這被隊(duì)為是雙匯門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效低的原因之一)。你是否認(rèn)勾這是個(gè)內(nèi)部關(guān)系未能協(xié)調(diào)好的問(wèn)題?

這么想就把問(wèn)題簡(jiǎn)單化了。你要考慮到如下問(wèn)題：

從外部講，雙匯總部同時(shí)給自己的專(zhuān)營(yíng)店和沃爾瑪供貨，如果對(duì)沃爾瑪因缺貨而送貨不及時(shí)．或少送了某些品種、規(guī)格，肯定要被扣罰幾百元(賬款扣繳)。如果多次犯錯(cuò)，還可能被清場(chǎng)。而自己的店就沒(méi)有這些懲罰，你說(shuō)該先送給誰(shuí)?

從內(nèi)部講，很可能因?yàn)樵蠁?wèn)題，成品數(shù)量本身就不足，而連鎖店方面又沒(méi)有提早預(yù)估下訂單。也沒(méi)有要求總部成品庫(kù)設(shè)立單獨(dú)的店面庫(kù)存區(qū)，那時(shí)候提不到貨就很自然了。

沒(méi)想到這兩方面，那就只有與兄弟部門(mén)吵架的份兒廠。

因此，制造商開(kāi)拓自控終端業(yè)務(wù)的人，應(yīng)當(dāng)是對(duì)零售業(yè)務(wù)比較熟悉的人，至少要有運(yùn)營(yíng)樣板店的經(jīng)驗(yàn)。如果他不具備零售經(jīng)驗(yàn)，那么除了迅速惡補(bǔ)之外，最好申請(qǐng)一個(gè)時(shí)間較長(zhǎng)的區(qū)域?qū)嶒?yàn)階段，以使零售模式和管理系統(tǒng)達(dá)到一個(gè)成熟的地步。沒(méi)有這些專(zhuān)業(yè)的零售知識(shí)，眼皮底下的門(mén)店也會(huì)走樣。