反季節(jié)生產(chǎn)同需求難以預(yù)測之間的矛盾，使諸多服裝企業(yè)陷入“賭博式開發(fā)”的困局，結(jié)果是暢銷品種斷碼，銷售機(jī)會不能轉(zhuǎn)化為銷售收入；滯銷品種積壓，年終利潤變成年終庫存。

服裝企業(yè)庫存成因

裁縫是一個古老的行業(yè)。顧客自帶布料，提出款式規(guī)格的要求，委托裁縫代為縫制新衣。這時，設(shè)計和生產(chǎn)合二為一，裁縫既是設(shè)計師，也是生產(chǎn)工人。在這種模式下，先有需求，而后設(shè)計，最后生產(chǎn)，庫存為零。

隨著服裝進(jìn)入工業(yè)化生產(chǎn)，生產(chǎn)開始先于需求。有人說，在眾多行業(yè)中，離消費(fèi)者需求最近，同時也最遠(yuǎn)的行業(yè)，非服裝業(yè)莫屬。這個時尚產(chǎn)業(yè)，從新品發(fā)布到正式上市，卻要經(jīng)歷大約6～9個月的籌備期。秋冬就開始備貨生產(chǎn)，春夏才正式銷售。暢銷便供不應(yīng)求，滯銷則木已成舟，是服裝業(yè)的真實(shí)寫照。

提前半年預(yù)測需求，成為設(shè)計師的難題。消費(fèi)者的心意如此難以捉摸，使得準(zhǔn)確預(yù)測只是一個夢想。

1985年4月，可口可樂總裁滿面微笑地看著新可口叫樂下線，絲毫未察覺這將成為營銷史上的一次失敗經(jīng)典。此前的三年里，可口可樂公司對20萬名消費(fèi)者進(jìn)行測試，表明新可口可樂將成為公司新一輪增長的動力。但3個月后，面對來自消費(fèi)者潮水般的抗議，公司宣布重新請回原配方的老可口可樂。

2000年，經(jīng)過嚴(yán)格的市場調(diào)查和產(chǎn)品測試，寶潔公司在中國信心滿懷地推出“潤妍”洗發(fā)水，定位于“東方女性的黑發(fā)美”；兩年后，中國女性開始流行染發(fā)，東方女性愛上黃頭發(fā)，澗妍悄然退市。

可見，市場調(diào)研不能幫我們百分之百地預(yù)知消費(fèi)需求。實(shí)際上，即便是消費(fèi)者自己，在上街購衣前，往往都不確定將會買哪個款式。消費(fèi)需求有越來越多的變量，需求變異速度越來越快，一旦設(shè)計偏差，就會形成大量庫存。

反串節(jié)生產(chǎn)同需求難以預(yù)測之間的矛盾，使諸多服裝企業(yè)陷入“賭，牢式開發(fā)”的困局，結(jié)果是暢銷品種斷碼，銷售機(jī)會不能轉(zhuǎn)化為銷售收入；滯銷品種積壓，年終利潤變成年終庫存。所以有人說，庫存問題是服裝企業(yè)管理者心中“永遠(yuǎn)也揮不去的痛”。

其實(shí)，庫存之痛，天下共然。因此，我們希望本義提供的信息也能為其他行業(yè)借鑒。

常見方法治標(biāo)不治本

滯銷積壓的庫存怎么辦?最常見的辦法是打折促銷，季末甩賣。

不過，以打折為要點(diǎn)的推動式銷售，從長期品牌建設(shè)的角度看，足一種短益長損的選擇。尤其是對品牌形象而言，價格折扣更非—種可倚重的經(jīng)營手段。開服裝店的都有這樣的體會，每摘過一次打折促銷，總要經(jīng)歷一個銷售低谷期。

國內(nèi)一女裝品牌，在湖北宜昌發(fā)展了‘個經(jīng)銷商。頭一年經(jīng)銷商用了很多心思，宣傳該女裝的品牌形象，培育市場，結(jié)果第二年銷售增長很快， —下進(jìn)入公司前十名。

公司年底覺得應(yīng)當(dāng)獎勵，又不愿意出錢，就按一折給這個經(jīng)銷商20萬往年庫存作為獎勵。經(jīng)銷商也覺得撿了個大便宜，回去就搞了一個月的促銷，以二到四折出售，一時顧客盈門，賺了幾十萬塊。

誰想兩月后當(dāng)季新品上柜時，卻再也沒有顧客光臨。顧客把這個品牌看成打折品牌，不再認(rèn)為值得用正價購頭。生意從此清淡。

第三年末，該品牌從宜昌退出。

既然季末打折是飲鴆止渴，那有沒有辦法可以未雨綢繆呢?不少服裝廠家依靠訂貨會，來規(guī)避設(shè)計蘊(yùn)含的風(fēng)險。

在訂貨會上，廠家責(zé)成經(jīng)銷商選型下單，然后自己按單生產(chǎn)。這等于“逼迫”經(jīng)銷商充當(dāng)消費(fèi)者的“代言人”。但經(jīng)銷商終歸不等于消費(fèi)者，以銷定產(chǎn)的愿望，殊途同歸為以產(chǎn)定銷的現(xiàn)實(shí)，廠家的短期壓力雖然暫推到經(jīng)銷商身上，但依然沒解決長期問題，區(qū)別只是滯銷晶形成的庫存，不再積壓在廠家，而是被塞到渠道。渠道被庫存淤塞堵死之時，便是廠家資金吃緊之日。

通過設(shè)計新的激勵模式來解決庫存問題，也足常見的思路。

1997年，杉杉銷售收入20億元，庫存9個億，庫存已經(jīng)成了危及企業(yè)安全的定時炸彈。為此，1999年杉杉將所有直營店攻為特許加盟，把總部與門店問的指導(dǎo)管控關(guān)系改變成買賣契約關(guān)系，把門店山收人中心變身成利潤中心。

這樣，杉杉門店的經(jīng)營者成了老板。他們確實(shí)有了做事的意愿，但做事的能力卻不是一夜間就能有的。服裝行業(yè)的人才嚴(yán)均素質(zhì)不高——調(diào)查表明：服裝業(yè)人／J成本占總產(chǎn)值的7％，在各行業(yè)中處于偏低水平。等待隊伍能力跟上來，組織要做出忍受。時過7年，杉杉品牌的銷售額下跌近一半，品牌形象也大不如從前。系統(tǒng)庫存水平或許好于以往，但代價未免過了沉重。

還有其他一些現(xiàn)象：

門店賣出貨品時不入賬，等到季末總部統(tǒng)一打折時，再謊報貨品剛剛銷出，按折扣價格上交貨款；

經(jīng)銷商對J家規(guī)定的底線置若罔聞，季末促銷時不計后果，以過度打折透支品牌來換取當(dāng)期現(xiàn)金流；

上海暢銷的款式，北京卻正在積壓……

有企業(yè)認(rèn)為這令是信息不暢的緣故，為此投入重金，為門店配置計算機(jī)，構(gòu)建信息網(wǎng)絡(luò)，希望能夠收集終端實(shí)時信息，但很少見能運(yùn)用良好的。道理很簡單，在隊伍沒有運(yùn)用、管理、整合信息的能力之前，任何信息設(shè)備，都僅僅是擺設(shè)。正如改古句：“此寶也，宜為強(qiáng)者器，不宜為弱者用?！?/p>

這些方法之所以效果不佳，是因?yàn)橹魂P(guān)注某個節(jié)點(diǎn)上的修補(bǔ)，而沒有意識到庫存的成因，在于反季節(jié)備貨中的設(shè)計風(fēng)險，沒有圍繞這個風(fēng)險的規(guī)避，展開系統(tǒng)的下作。

從CAP到UNIQLO再到ZARA的經(jīng)營之道

按照哈佛大學(xué)紡織研究中心的分類，服裝可以分為時尚類(指來自巴黎、米蘭、紐約的高檔時裝成衣)，時尚一基本類(有一定時尚因素卻以大量銷售為日標(biāo))和基本類(大眾日常穿著)。不問類別，經(jīng)營之道有別。

對時尚類別，廣告不是其策略重點(diǎn)，搶占T型臺壓倒一切。如阿瑪尼(Armani)、夏奈爾(Channel)、迪奧(Dior)這些品牌，每年兩次召開新品發(fā)布會，不外售門票，現(xiàn)場嚴(yán)格保密，只向特定的行業(yè)操控者(如面料供應(yīng)商、重要買手等)和能影響潮流的意見領(lǐng)袖(如社會名流、媒體評論家等)發(fā)出邀請。

這種操作手法，是通過與行業(yè)和消費(fèi)兩個余字塔各自的頂端群體直接接觸，達(dá)成三方共識，同叫獲得下季流行時尚上的話語權(quán)支持，來保證反李節(jié)設(shè)計能成為來年大眾追隨的時尚。因此，三大時裝之都：巴黎、米蘭、紐約的T型臺，是時尚類品牌運(yùn)作的制高點(diǎn)。

國內(nèi)品牌多停在時尚一基本類中。這一類品牌設(shè)計上通常采取追隨策略，模仿時尚類品牌，靠大量銷售盈利。由于直接面向‘般消費(fèi)者，廣告覆蓋利門碑相傳成為策略的重點(diǎn)。對這類晶牌而言，反季節(jié)生產(chǎn)中的設(shè)計風(fēng)險，是庫存問題的成因。

GAP之遭

美國的GAP是一個典型的時尚—基本類品牌。一方面，它大量銷售，占據(jù)了全美服裝銷售額的5％，幾乎每個美國家庭的衣櫥里都有GAP的衣服；另一方面，它又與時尚相連。這點(diǎn)，在1996年好萊塢女影星莎朗’斯通穿著一件25美元的GAP人造絲毛衣，搭配一條高檔范思哲黑裙和一件阿瑪尼天鵝絨外套，出席奧斯卡頒獎典禮時表露無遺。

GAP走了一條典型的時尚—基本類品牌的“成長一衰退”之路。同國內(nèi)諸多服裝企業(yè)一樣，GAP沒有以頂級設(shè)計師命名品牌的高貴血統(tǒng)。事實(shí)上，GAF也是從經(jīng)銷商起家的。

1969年美國加州的房地產(chǎn)商人費(fèi)合(Fisher)夫婦開了一家店鋪，代理經(jīng)銷Levi牛仔褲。1974年，推出白有晶牌GAP。自此，踏上店鋪快速擴(kuò)張之路。1976年，GAP有204家店；1983年566家；2000牛3100多家。

當(dāng)新店開到飽和，為了維持增長，GAP又把子品牌作為增長的新來源。1994年，GAP創(chuàng)建低端子品牌Old Navy，1998年，該品牌就開了2100個門店，2000年，達(dá)到3700家，統(tǒng)計顯示，從1997到2000數(shù)年間，GAP帝國的營業(yè)面積就翻了一番。

對GAP來說，首先要回答的就是開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。其策略很簡單，就是用受歡迎的顏色重點(diǎn)開發(fā)一系列經(jīng)典品類，主要是T恤、卡其裝和牛仔裝，形成豐打。經(jīng)典的好處是：避開了同奢侈品牌在設(shè)計時尚上的直接比較，同時，也降低了設(shè)計偏差的風(fēng)險。但這也使得產(chǎn)品的時尚性受到限制。

對此，GAP充分利用了廣告——它發(fā)現(xiàn)了時尚與音樂、名人之間的聯(lián)系。于是它讓流行歌手穿著GAP的衣服，在廣告中唱經(jīng)典歌曲。在廣告中，GAP強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品同時尚的關(guān)聯(lián)，而不是產(chǎn)品本身是否時尚。1990年，電影《霹靂舞》風(fēng)靡一時，GAP馬上推出強(qiáng)節(jié)奏布魯斯音樂的廣告。1995年，GAP推出里程碑式的廣告運(yùn)動，美國的傳奇人物都穿上了卡其布服裝，名人效應(yīng)使得一款普通的棉制長褲被提升到了偶像的高度。

這一切，都讓年輕的消費(fèi)者覺得，GAP本身是一種流行。為了保證理念的連貫，GAP的廣告一直由公司內(nèi)部制作。

不過，從表面看，盡管該模式式能促成某些晶類的較高周轉(zhuǎn)率，但并沒有直面時尚—基本類品牌的內(nèi)在矛盾；如何規(guī)避反季節(jié)生產(chǎn)中的設(shè)計風(fēng)險。

從新品設(shè)計，到面輔料采購，到正式上柜，GAP要用9個月。盡管GAP設(shè)計了—套精密的目錄管理系統(tǒng)，從估計幾百種款式的需求，到采購正確數(shù)量的面輔料，再到找到可靠的廠家把衣服制作出來，最后把產(chǎn)品及時運(yùn)到各地商店，并保證數(shù)量、尺寸和顏色都合適，但這些都未完全回應(yīng)那個“行業(yè)性問題”。

這使得GAP成為銷售額近90億美元的巨人時，依然同它年銷售額90萬美元時一樣脆弱，全部希望都寄托在“蒙眼式產(chǎn)品開發(fā)+名人廣告”模式上。

1996年，GAP推出的一個男裝系列過于前衛(wèi)，結(jié)果損害了總體銷售，但當(dāng)時快速開張的新店淡化了受損程度；2002年，新店開設(shè)趨緩，GAP推山“GAP春天”系列，這個系列是“低腰褲＋女印花襯衫+男藝術(shù)T恤”的組合，或許這會吸引10～15歲的青少年，但它同GAP經(jīng)典款式吸引的25—35歲客戶毫不相關(guān)，結(jié)果導(dǎo)致積壓。這次設(shè)計失敗引發(fā)大幅降價，使公司利潤削減了40％。

GAP走的是“依靠增量化解存量”的路子，高速增長是這種模式的鴉片煙。第一年10家店，庫存200件；第二年50家店，頭年剩下的200仆庫存，就相對微不足道了。庫存問題沒有暴露，很大程度是被快速開店掩蓋了。當(dāng)新店擴(kuò)張走到盡頭，GAP也就到了黃河邊。

就像GAP被問到的；現(xiàn)在是不是已經(jīng)達(dá)到市場的底線？2002年的大幅降價使GAP門店每平方米銷售額從548美元跌落到393美元，效益直線下滑，股票被降為垃圾級別。失去利潤后的GAP，成為現(xiàn)金流依賴型企業(yè)，陷入到進(jìn)退維谷的尷尬中。曾到過巔峰的GAP，開始走入低谷。

GAP使人們認(rèn)識到，對服裝企業(yè)而言，單純的開店擴(kuò)張無助于從根本上降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，反而使風(fēng)險有機(jī)會在更大規(guī)模的平臺上被放大。沒有哪個晶牌能夠保證：反季節(jié)的每款設(shè)計都能吻合來年流行走向。

庫存的解決之道，只能從提高整個供應(yīng)鏈的速度與柔性，深化生產(chǎn)與銷售之間的動態(tài)銜接中尋求。

UNIQLO法則

日本最大休閑裝品牌UNIOLO(中國店名“優(yōu)衣庫”)的崛起，印證了生產(chǎn)與銷售之間銜接的重要性。UNIQLO認(rèn)識到，盡管無法保證每款設(shè)計都適銷，但可以通過識別暢銷款式，保證暢銷款式不斷貨，在暢銷款上賺錢；而對于滯銷品，則作簡甲的降價處理。UNIQLO所有的產(chǎn)品都由中國代工廠加工。新品上柜試銷時，發(fā)現(xiàn)某款好銷，馬上向代工廠下單。一件被稱為Fleeze的翻毛茄克，UNIQLO一年銷了700萬件。

兩相比較，GAP產(chǎn)品出來后，無論消費(fèi)者是否喜歡，都通過廣告強(qiáng)塞給消費(fèi)者；UNIQI。O則不然，而是觀察試銷反應(yīng)，由消費(fèi)者喜歡哪款產(chǎn)品，通過快速補(bǔ)貨，抓住暢銷款的銷售機(jī)會。

這部分地回答了如何應(yīng)對反季節(jié)生產(chǎn)中的設(shè)計風(fēng)險：盡管難以款款都適銷，但只要提高對市場的快速響應(yīng)，保證暢銷產(chǎn)品不斷貨，就可以抵消滯銷產(chǎn)品的損失，獲取利潤。

不過，當(dāng)單款產(chǎn)品銷量達(dá)到這個利潤規(guī)模，會削弱品牌的時尚性，晶牌也會從時尚—基本類進(jìn)入到基本類，成為日常穿著的選擇。事實(shí)也是如此，F(xiàn)leeze在隨后兩年，又銷出了1400多萬件，創(chuàng)造了甲款總銷量的奇跡，幾乎每個日本家庭都有一件?；绢惖奶攸c(diǎn)足缺少創(chuàng)新但價格低廉，這使得UNIQLO進(jìn)人沃爾瑪，家樂福的戰(zhàn)場，陷入價格戰(zhàn)。

對時尚—基本類而言，解決反季節(jié)設(shè)計中的風(fēng)險，除了保證生產(chǎn)的快速響應(yīng)外，還要保持設(shè)計的時尚性。在這種思路是，涌現(xiàn)出了被譽(yù)為服裝業(yè)戴爾的ZARA。

ZARA精要

2006年2月23日，ZARA高調(diào)登陸中國，在上海南京西路2000平方米的旗艦店里，擺滿了最新款式的男裝、女裝和童裝。這個來自西班牙的服裝品牌，已經(jīng)是世界第三大時裝零售品牌，其高速成長在于顛覆了時裝產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)。其經(jīng)營哲學(xué)歸結(jié)為—‘點(diǎn)，就是用速度戰(zhàn)勝變化。

ZARA不強(qiáng)調(diào)對未來流行的預(yù)測，而是注重對流行的快速反應(yīng)。ZARA已經(jīng)宣布，要進(jìn)一步減少大牌設(shè)計師的數(shù)量，它對設(shè)計師的要求只是“會模仿”。巴黎新款式發(fā)布3—5天后，它就能完成創(chuàng)意模仿，10天之內(nèi)，就制成成品發(fā)往全球。

15天相比于9個月，ZARA領(lǐng)先GAP達(dá)18倍!往往是原創(chuàng)款式還沒有正式上柜，ZARA的模仿款式已經(jīng)開賣。通過模仿，它一年推出新品多達(dá)1．2萬款，每款均少量生產(chǎn)，而且通常斷貨不補(bǔ)。這使得在歐洲ZARAI店能夠每周完全更新—次。消費(fèi)者隔周光顧，就像到了一家全新的店。對于占購物主體的女性顧客來說，這意味著極強(qiáng)的刺激力——顧客的購物頻率將不是以“月”為單位，而是“周”。

模仿保證了時尚性，而為了提高速度，ZARA沒有將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到勞工廉價的亞洲，這使得它生產(chǎn)成本提高了10％～1 5％，但提前面市使得衣服以正價銷售帶來的好處遠(yuǎn)大于成本降低的好處。同時，單款上的“小批量、多品補(bǔ)、常斷貨”引發(fā)顧客的搶購心理，使其庫存控制水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)好＋競爭對手。

2002年，ZARA庫存占總銷售為7％，而GAP歷史最好水平，也不過14％。

(如何建立面向市場的快速反應(yīng)體系，請見本期《快速反應(yīng)殺庫存》)