優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商和終端資源，幾乎全部被知名品牌以專銷的形式壟斷。新入市高端晶牌如何避開強手，小成本建立高效渠道?

對手的渠道密不透風(fēng)

世界巨頭K牌潤滑油公司在中國經(jīng)過一年默默無聞的試水，決定向全國開進。

這一決策在業(yè)界看來，充滿丁躍進色彩，無異于找死。大家普遍認為，K牌作為定位高檔的進口產(chǎn)品，在當前的中國市場格局下，根本沒有任何置啄之地。

中國潤滑油市場很大，卻已有數(shù)百個品牌在搏殺，主角分為三大陣營：一是以美孚、殼牌為首的海外兵團，他們以品牌優(yōu)勢、優(yōu)秀的管理手段，牢牢占據(jù)高端，并在向中低端延伸；二是以長城、昆侖為首的國產(chǎn)品牌，以雄厚的資源和價格優(yōu)勢牢牢占據(jù)著中低端市場，三是各類特色的雜牌或冒牌，以靈活的經(jīng)營手段、量身定做的產(chǎn)品、極具吸引力的價格，也吸引了不少客戶。

關(guān)鍵是，各大晶牌經(jīng)過多年的渠道下沉和精耕細作，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)幾乎覆蓋了所有的地級市和發(fā)達縣城!

先看經(jīng)銷渠道：經(jīng)過十余年的發(fā)展，憑借強勢晶牌地位和資金優(yōu)勢，市級經(jīng)銷模式不但應(yīng)用嫻熟，而且還根據(jù)產(chǎn)品大類細分渠道操作，設(shè)置車用油經(jīng)銷、卡車油經(jīng)銷、摩油經(jīng)銷、工業(yè)油品經(jīng)銷四大類：其經(jīng)銷商幾乎完全是在廠家的扶持下做起來的，市場的導(dǎo)人和推廣、終端促銷、會議交流等等，都是廠家大包干式操作，而經(jīng)銷商只負責(zé)人員招聘、物流配送、活動實施，因此有著相當?shù)闹艺\度，他們幾乎和所有稍好一些的經(jīng)銷商都簽訂了排他性專銷協(xié)議。

而沒有被知名品牌看上的經(jīng)銷商，多數(shù)是大進大出的批發(fā)戶，或者是善于打擦邊球的“投機戶”，扮演搬運工角色都很難盡職盡責(zé)，讓其扮演一個市場的操盤手更是勉為其難。

再看終端渠道：看看路邊潤滑油理想的銷售終端(修理廠、客運公司、汽車美容店或換油中心)的門頭店招，美孚、殼牌等品牌的招牌林立，就知道終端渠道更是被對手編織成了水潑不進的網(wǎng)。

這便是殼牌等品牌展開的全渠道攔截。他們要求經(jīng)銷商和終端簽署排他性專銷協(xié)議，搶先占領(lǐng)了優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商和終端，為其他品牌的進入設(shè)絆。

可見，優(yōu)質(zhì)渠道商很難放棄殼牌等品牌，K牌與他們只能地下合作，還只能作為“邊角廢料”，有較大的資金風(fēng)險，被“雪藏”的可能性極大。

盡管K牌也是國際巨頭，產(chǎn)品全部是進口的合成基礎(chǔ)油，質(zhì)量也很拔尖，實力并不弱于美孚、殼牌，但在國內(nèi)的知名度幾乎是零，在中國也僅僅設(shè)立了辦事處，在價格和市場投入上都不占有優(yōu)勢。K品牌如何邁出開進全國的第一步呢?

K牌清楚，天時地利人和，自己一條也不占。由于投入規(guī)模不大，因此必須花小錢辦大事，把產(chǎn)品利潤讓出來，放手給經(jīng)銷商來做，而且，K牌僅有辦事處，很難直接面對市級經(jīng)銷商。所以，要操盤全國，只能像A省的操作一樣——借助省級經(jīng)銷商。

省級經(jīng)銷發(fā)展直供終端網(wǎng)絡(luò)

由于投入有限，K牌很難大規(guī)模地與殼牌等品牌展開經(jīng)銷渠道爭搶，因此K牌決定集中資源，以高利潤、高分成、高支持的方式，發(fā)展殼牌的一家中等規(guī)模但渴望跨區(qū)經(jīng)營的市級經(jīng)銷商林老板作為A省總經(jīng)銷。林老板由于從事潤滑油行業(yè)經(jīng)銷多年，擁有多家店面資源，而且已經(jīng)開始跨區(qū)開店經(jīng)營。

但運作K牌，林老板也沒有多少市級優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商可以利用。因此他干脆放棄傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，減少渠道環(huán)節(jié)，直接供貨到終端，發(fā)展“中心店+衛(wèi)星店”模式，形成自己特色的終端渠道。

潤滑油需要較多的服務(wù)網(wǎng)點，創(chuàng)造盡可能多的消費機會。但如果一個城市設(shè)立多家中心店，將給公司的物流配送帶來極大的壓力，管理上也極其復(fù)雜。因此，林老板在開發(fā)市場初期，只選擇一家中心店。待中心店下游的衛(wèi)星店發(fā)展成熟，再考慮將衛(wèi)星店轉(zhuǎn)化為中心店，在一個城市復(fù)制出多個“中心店+多家衛(wèi)星店”系統(tǒng)。

一、市區(qū)內(nèi)發(fā)展“中心店”：

在市區(qū)的汽修街或汽車街上，尋找一家優(yōu)質(zhì)終端作為中心店(也是未來的旗艦店)，其職能是銷售產(chǎn)品，展示形象，并為其他“衛(wèi)星店”提供物流配送、技術(shù)以及售后等服務(wù)。K牌對中心店和衛(wèi)星店實行相同的供價和售價，但中心店將額外享受服務(wù)費。

K牌價格不透明，利潤空間高于著名品牌一倍以上，中心店還享受可觀的服務(wù)費用(按高中低檔規(guī)模，給中心店以不同的服務(wù)費，月底返結(jié)算，見表1)，利潤空間數(shù)倍于殼牌、嘉實多等品牌，足以吸引這些終端擺脫專銷協(xié)議的束縛，轉(zhuǎn)而主營K牌。

中心店是林老板的前沿碉堡，選擇起來相當謹慎。什么樣的店面才適合呢?

一是要有一定的用量，這樣才有示范作用；二是地理位置要好，便于尋找，方便宣傳推廣，三是老板要有雄心，理念共鳴，四是不計較一時的盈虧，有長期合作的精神，五是其客戶群體適合K牌的定位。

確定了潛在對象，林老板便上門游說：

1．K牌是純進口的合成潤滑油，質(zhì)量好，完全可以賣個好價錢，與美孚、殼牌持平或略高，保證利潤。

2．你終端無須考慮市場推廣，一切由我總經(jīng)銷商負責(zé)。比如，我為你在電臺投放廣告，在專題上介紹你的店面，吸引客源。

3．你將由經(jīng)營一個店面，提升為經(jīng)營整個市區(qū)市場，也就是發(fā)展衛(wèi)星店。你為衛(wèi)星店服務(wù)，長期享受服務(wù)費，還能為店面帶來維修、保養(yǎng)、輪胎等業(yè)務(wù)。

其實到時候就會有主動加盟的。比如我在某地發(fā)展不到兩個月，原來空白城市都有了衛(wèi)星店。

4．使用全省統(tǒng)一的客戶卡，電腦統(tǒng)一管理客戶，保證服務(wù)的一致性，這是其他品牌所沒有的。今后還將統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一促銷、統(tǒng)一服務(wù)……

二、周邊發(fā)展“衛(wèi)星店”：

快修店和美容店都可以成為K牌衛(wèi)星店的發(fā)展對象，不過還要仔細分析：

1．快修店的潤滑油銷量較大，通常也是殼牌等品牌的簽約終端，K牌僅靠產(chǎn)品利潤來拉攏他們，有較大困難，而且，快修店更側(cè)重銷售中檔次產(chǎn)品，并不太適合K牌高代價進入。

2．汽車美容店油品總銷量較小，不被其他晶牌重視，進入代價較小。另外，美容店消費者的消費水平較高，恰恰適合K牌的產(chǎn)品定位。

因此，發(fā)展衛(wèi)星店時，林老板重點發(fā)展地理位置優(yōu)越的美容店，其次發(fā)展一些積極性較高的快修店。

在市區(qū)內(nèi)，衛(wèi)星店的布局要合理，通常每個市區(qū)的東西南北方向，圍繞中心店發(fā)展8家～10家衛(wèi)星店為宜。店面太少，給車主帶來不便，銷售機會減少；店面太多，則在初期較松散的合作體系下(弱勢品牌起步階段很難硬性控死價格)，很容易導(dǎo)致亂價甚至價格穿底。

銷量啟動

諸多競爭對手的知名度都是經(jīng)年累月積累而成的，消費者很多是指名購買。而終端的主業(yè)是維修車輛而不是賣油，縱使油品價差較大，也難以讓其熱心推銷。因此，傳統(tǒng)的“人員推廣+促銷活動”或“廣告拉動+利益促動”，效果都不太理想。

能不能把以前的“我賣給你”的方式，變成“到我這里買”呢?林老板決定采用保健品行業(yè)的慣用招數(shù)——“廣告推動+人員拉動”的方式，來吸引顧客到店內(nèi)購買，由此終端由銷售潤滑油變?yōu)樘峁櫥头?wù)，也豐富了產(chǎn)品空間(車主順帶洗車等)。

一、廣告推動

用戶不了解產(chǎn)品，很難接受高價推介產(chǎn)品則離不開廣告。K牌的目標消費群主要是私家車、公務(wù)車和出租車司機，他們接觸最多的媒體是什么呢?

一個類似定位的品牌采用“公交車身廣告+報紙平面+電視傳媒”的推廣方式，兩個月下來效果接近于零。

什么媒體才對路呢?

根據(jù)表2的分析，林老板決定前期以電臺與DM并用的方式為主，等市場穩(wěn)定后再考慮電視和平媒。

1．電臺高空推動。

調(diào)查顯示，司機常聽的就是輕松活潑的音樂臺(老少皆宜)和播報路況的交通臺(出租車司機更集中)。林老板決定：

在音樂臺投放15\"×10的廣告，提升知名度，

以交通臺為主，開設(shè)20分鐘／周(播出時間選擇為人們出行較集中的周六上午為宜)的專題節(jié)目，詳細解釋K牌合成油的性能和獨特優(yōu)勢，發(fā)布促銷信息。

交通臺的專題沒有采用打進熱線送油的傳統(tǒng)做法，而是送“免費洗車月票”。車主都愛整潔，“洗車”比二三升潤滑油更實用，店面的洗車成本微乎其微，而洗車時則可以推薦美容、裝潢等其他業(yè)務(wù)。

為了做好汽車維修，林老板還專門請了一個老師傅坐鎮(zhèn)把關(guān)，靠專業(yè)吸引客源。

2．地面推動。

促銷信息告知、品牌優(yōu)勢只有通過DM才能清晰告知，為此，林老板在樓宇賓館、車站油站等車輛集中地請促銷人員大量派發(fā)DM。

制作DM時則重點區(qū)別于競爭對手，比如，K牌產(chǎn)品包裝上都具有API認證，而對手的產(chǎn)品僅標注為“達到”或“相當”之類的擦邊球。

二、人員拉動

不知名品牌降價不但難以形成銷售，而且只能使自己與雜牌混為一團。怎樣給車主們一個購買理由，如何讓他們接受產(chǎn)品，實現(xiàn)“拉”的效果呢?

1．撬動小工。

維修工往往是車主的“意見領(lǐng)袖”，他們?nèi)绻蔀槲覀兊摹按黉N員”，效果會更好。但直接給小工(維修工)銷售“推薦提成”，往往會遭到其老板的抵制，因為老板不愿意其他人來腐蝕和操縱自己的員工。

林老板了解到，大部分店面的小工是包吃包住的，業(yè)余生活相當枯燥。于是林老板采取實物獎勵：賣一聽油就送一瓶啤酒。

后來發(fā)現(xiàn)，啤酒容易破損，配送較難，很難及時兌現(xiàn)，而小工的流動性很強，“積分制”的兌換方式很容易減弱他們的積極性。最終采取了更有效的方式：小工每賣出一聽油，就送省內(nèi)門店廣布的某連鎖超市的1．5元的購物券(送第二批貨時即兌現(xiàn)上批獎勵)，由小工自行購物。

2．革新贈品。

潤滑油沖動型購買者依然有相當比例，眼前一亮的促銷品足以推動他們“嘗試”一下。

其他品牌的促銷形式相當單一，不是對終端的積分換禮品，就是買贈，而贈品基本上是毛巾、手套、太陽帽、香水座、水杯以及二三升油的“加油券”，或質(zhì)量平平，或沒有新意，贈品價值感太低，司機根本看不上。

最終林老板確定將香煙作為贈品，買一贈一。很多司機都吸煙，x牌香煙是省內(nèi)的交際煙，銷售帶動效果極佳。

后來我們發(fā)現(xiàn)，許多店老板截流了一半贈品(香煙)，由“買一贈一”改為了“買二贈一”，推廣效果卻變得更好。研究發(fā)現(xiàn)，一個新油品只換用一次，難以體會出它的優(yōu)勢，只有連續(xù)使用兩次，才發(fā)揮出K牌合成油晶的卓越性能，因此回頭客較多。

3．終端布置。

貨賣堆山雖然做不到，但終端的熱鬧場面是必不可少的。所有的合作店(中心店、衛(wèi)星店)先期統(tǒng)一店招，為今后發(fā)展為衛(wèi)星店打基礎(chǔ)，海報、吊旗、推薦表、易拉寶、貨架都按規(guī)則擺放，形成熱銷的局面。K牌還提供空包裝做陳列，其專門定做的貨架不便于擺放其他競晶，防止對手搭便車。

經(jīng)過4個月的運作，林老板在另外的5個城市建立了中心店、衛(wèi)星店有50多家，最大的店的月銷量達100多件，月度總銷量近1000件，取得了階段性勝利。

更讓林老板欣慰的是，五個中心店的老板希望更密切的合作，這也正是林老板的計劃：打造固若金湯的合作體系，豐富產(chǎn)品線，組建聯(lián)合公司，逐漸打造全省的連鎖體系。