有一個可供決策使用的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，“有獎銷售活動中設(shè)置的中獎數(shù)量比參與的消費(fèi)者數(shù)量還多”的笑話，就會少一點(diǎn)兒。

大戰(zhàn)回放

2006德國世界杯，阿根廷VS．德國，120分鐘不分勝負(fù)，比賽進(jìn)入點(diǎn)球大戰(zhàn)。

點(diǎn)球大戰(zhàn)前，德國守門員教練科普克親手交給門將萊曼一張紙條，萊曼在每個阿根廷球員罰點(diǎn)球前都會認(rèn)真地看這張紙條，尤其是在阿根廷第四個出場的坎比亞索射門前，萊曼站在門線上，從右腿球襪中掏出這張紙條，又仔細(xì)看了一遍，再塞回襪子中。隨后我們都看到了：萊曼判斷準(zhǔn)確，輕松撲出坎比亞索的射門，將阿根廷隊(duì)“撲出”了世界杯四強(qiáng)。

這張神秘的紙條于是成了眾人矚目的“武功秘笈”。那么紙條上到底寫了些什么?德國《圖片報(bào)》的記者給了我們答案。

這張紙條從上到下依次寫著：

克魯茲—長距離助跑，右上角；

阿亞拉—注意他的射門腿，左下角；

羅德里格斯—大力抽射右邊；

坎比亞索—短距離助跑，左上角。

原來，在比賽前，科普克就和萊曼一起分析了所掌握的信息。這些信息是克林斯曼手下的首席球探西根塔勒爾和他的助手搜集來的阿根廷球員情報(bào)。萊曼在賽前還曾打電話給沙爾克04的教練施戴芬，拿到了所有阿根廷國家隊(duì)球員射點(diǎn)球的信息。在進(jìn)入依靠守門員感覺決定生死的點(diǎn)球決戰(zhàn)時，科普克把整理好的紙條交給了萊曼。

而阿根廷的守門員佛朗哥就沒有這樣的好運(yùn)氣了，沒有任何紙條可以供他參考，他只能依靠自己的感覺來判斷對手的射門方向，在假動作面前，佛朗哥沒一次撲成功，阿根廷只能出局!

誰也說服不了誰的營銷決策

營銷也同撲點(diǎn)球一樣，經(jīng)常面臨著各種決策：A型號產(chǎn)品的價格是漲還是降?明年終端建設(shè)的重點(diǎn)是狠抓產(chǎn)品陳列還是培訓(xùn)導(dǎo)購?廣告是投放全國性的CCTV，還是贊助湖南衛(wèi)視的黃金欄目?促銷目標(biāo)是渠道壓貨還是引導(dǎo)消費(fèi)者?

營銷工作的參與對象眾多，區(qū)域遍布全國，營銷費(fèi)用的回報(bào)模糊度也非常高，難以評估，導(dǎo)致我們很難做出正確決策。尤其是在沒有充分資料支持的情況下，大家討論半天依然得不出一個能讓人踏實(shí)的結(jié)論或方案，最后只能依靠領(lǐng)導(dǎo)的個人感覺。而市場部奉總監(jiān)旨意拿出的策劃案，大多是充斥各種形容詞的描述性文章，真實(shí)施起來，可能會把市場搞得千瘡百孔，甚至搞出笑話——有獎銷售活動中設(shè)置的中獎數(shù)比參與的消費(fèi)者數(shù)量還多!

那么我們是否能借鑒德國隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?是否也可以利用過去的營銷工作記錄和歷史資料做出準(zhǔn)確的決策呢?

數(shù)據(jù)里隱藏的決策

要利用歷史資料，企業(yè)首先得重視營銷資料的積累。

計(jì)算機(jī)技術(shù)為企業(yè)提供了先進(jìn)方便的經(jīng)營數(shù)據(jù)保存手段，即營銷數(shù)據(jù)庫。根據(jù)我們對多個企業(yè)實(shí)施營銷管理改進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，每個企業(yè)大約需要十多個數(shù)據(jù)庫，才能滿足營銷管理和決策的需要。這些數(shù)據(jù)庫涉及營銷人員，經(jīng)銷伙伴、銷售終端、產(chǎn)品價格、規(guī)格型號、銷售金額、廣告管理、促銷記錄、庫存管理、售后服務(wù)等，能充分刻畫出營銷的投入與產(chǎn)出關(guān)系。

其次，光有數(shù)據(jù)不行，企業(yè)還要學(xué)會用統(tǒng)計(jì)分析方法來處理數(shù)據(jù)。比如，A公司在銷售員工的獎勵政策上出現(xiàn)爭議，有人認(rèn)為這個政策正確，有人堅(jiān)決反對，我們就可以統(tǒng)計(jì)銷售增長率和員工的工資增長率這兩種數(shù)據(jù)，得出下面的圖表(圖1)：

從圖1看到，本公司許多業(yè)務(wù)員存在著業(yè)績和工作收入背離的現(xiàn)象，產(chǎn)生這種滿天呈現(xiàn)象的原因就是：銷售人員的獎勵政策存在問題。

而B公司的數(shù)據(jù)(圖2)則非常清晰地顯示出多勞多得，少勞少得，員工的工資收入增長和銷售收入增長保持著一個固定的比例。

特別值得一提的是，當(dāng)我們解釋完這兩張圖表后，原本爭吵了一周還沒有結(jié)論的雙方在10分鐘內(nèi)就達(dá)成了一致意見，看起來非常棘手的決策難題，在數(shù)據(jù)面前迎刃而解。

再舉一個例子：快到國慶節(jié)了，公司感覺應(yīng)該做點(diǎn)促銷活動，營銷經(jīng)理提議：只要在國慶節(jié)前進(jìn)貨的代理商，都能享受5％的優(yōu)惠。

這個提議看起來很有道理：在銷售旺季給經(jīng)銷商更多的讓利，鼓勵經(jīng)銷商多進(jìn)貨，也能調(diào)動他們在終端的推銷力度。但仔細(xì)分析一下就會發(fā)現(xiàn)，在促銷活動期間，如果有70％的經(jīng)銷商原來就要訂貨，這樣的優(yōu)惠政策等于重復(fù)做功，銷售能有多少邊際增長可想而知；而如果只有10％的經(jīng)銷商預(yù)計(jì)訂貨，優(yōu)惠政策才能促使原來到促銷期結(jié)束才訂貨的經(jīng)銷商提前訂貨。

為此，我們把前17個月的銷售數(shù)據(jù)做了統(tǒng)計(jì)分析，得到了下面的圖像(圖3)：

從圖3可以看出，在A點(diǎn)的位置，預(yù)計(jì)到月底的訂貨量能夠占全月的80％，而時間只有66．7％(20天／30天)，剩余訂貨密度(訂貨量比例／時間比例)過了1，也就是說，大量訂貨即將來到，如果這個時候給經(jīng)銷商提供優(yōu)惠促銷政策，只能是讓經(jīng)銷商不費(fèi)吹灰之力就享受到了額外的豐厚利潤，經(jīng)銷商事后就告訴我：“我趕上好時候了!”

相反，B點(diǎn)則顯示出大量訂貨高峰期過去了，剩余訂貨密度小于1，提示此后交易相對清淡，而這個時候再執(zhí)行優(yōu)惠促銷活動，就可以把不堅(jiān)定訂貨者拽進(jìn)來，特別是刺激已經(jīng)訂貨的經(jīng)銷商快速銷售盡快回款，以便享受優(yōu)惠政策，用當(dāng)時我們的話說，就是威脅加利誘，逼著經(jīng)銷商借錢也要趕快訂貨!

企業(yè)第二年釆納了我們的意見。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：當(dāng)月的銷售增長量不僅僅來自9月底最后6天的銷售量，更重要的是，這些增長量的87％來自9月初已經(jīng)進(jìn)過貨的經(jīng)銷商，盡管他們還有庫存，但為了享受到優(yōu)惠政策，不得不被我們?nèi)α隋X、訂了貨。

這些案例說明，建立一個綜合營銷數(shù)據(jù)庫群，作為決策的支持系統(tǒng)，是多么重要。大量的數(shù)據(jù)可以幫助企業(yè)系統(tǒng)深刻地總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，分析、歸納和掌握本行業(yè)的營銷規(guī)律，并實(shí)現(xiàn)精益化的營銷管理和營銷策劃，精確預(yù)測未來市場的發(fā)展變化和市場各項(xiàng)指標(biāo)走勢，輔助制訂正確的營銷策略、計(jì)劃和營銷財(cái)務(wù)預(yù)算，最終使企業(yè)像萊曼那樣，掌握自己的命運(yùn)。

編輯：高冬梅gdongm007＠vip．sohu．net