前任經(jīng)理為完成任務(wù)，透支市場(chǎng)，留下了一個(gè)爛攤子，對(duì)手領(lǐng)先達(dá)3倍之多，一騎絕塵。新任城市經(jīng)理“少寄奇謀，穩(wěn)戰(zhàn)求實(shí)”，從市場(chǎng)基本功抓起，硬是擠出了一片市場(chǎng)。

城市經(jīng)理臨危受命

K公司的茶飲料多年來(lái)雄居某市第一，是第二品牌T的3倍之多。T公司不甘屈居人后，今年鐵了心要攻破K公司的堡壘，縮小差距，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量翻兩番的目標(biāo)。

肖邦3月份剛從銷(xiāo)售主任提升為該市的城市經(jīng)理。在過(guò)去的一年半時(shí)間里，這里換了3個(gè)城市經(jīng)理?！拔視?huì)不會(huì)又是一個(gè)炮灰?”剛剛上任的肖邦陷入沉思的苦海。

這個(gè)市場(chǎng)一直是T公司的包袱，近年來(lái)公司投入不少，尤其在前年的“顛覆專(zhuān)案”中，投入幾乎是一個(gè)小企業(yè)全年的營(yíng)業(yè)收入。但營(yíng)業(yè)單位為了完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，管控費(fèi)用不利，大把的錢(qián)用在了買(mǎi)業(yè)績(jī)上，渠道促銷(xiāo)甚至做到了一搭一。

兩個(gè)月的銷(xiāo)量飄紅之后，后遺癥接踵而至。渠道庫(kù)存超高，消化緩慢，后期市場(chǎng)出現(xiàn)大量即期品或過(guò)期品；價(jià)盤(pán)被促銷(xiāo)沖得支離破碎，竄貨迅速升溫，渠道被嚴(yán)重透支；費(fèi)用被亂用，腐敗滋生……后來(lái)專(zhuān)案被上層叫停，業(yè)務(wù)人員無(wú)法兌現(xiàn)先前對(duì)客戶的承諾，公司信譽(yù)一敗涂地，T與K的差距也由此拉開(kāi)。

上任的第一天，肖邦迫不及待地展開(kāi)了市場(chǎng)調(diào)研。

危機(jī)與機(jī)會(huì)同在

批發(fā)大戶如脫韁之馬

K公司剛在2月份開(kāi)過(guò)一次成功的水頭定貨會(huì)，當(dāng)月全省業(yè)績(jī)完成了2300萬(wàn)元，僅這個(gè)市就占了30％，批發(fā)門(mén)店堆滿了K品牌的飲料。

肖邦走訪了一個(gè)批發(fā)市場(chǎng)的十幾家批發(fā)商，銷(xiāo)售T牌茶的客戶不到一半，且?guī)齑媪亢苌佟４蠖鄶?shù)客戶抱怨T牌茶的價(jià)格混亂，利潤(rùn)太低，銷(xiāo)貨慢，因此不敢多進(jìn)貨。

這個(gè)批發(fā)市場(chǎng)的銷(xiāo)售占市場(chǎng)的一半，聚集著許多食飲批發(fā)大產(chǎn)。他們很難伺候，很多廠家被這些大批牽著鼻子走。即使是K公司和T公司這樣的大牌，大批也不見(jiàn)得買(mǎi)賬。

批發(fā)渠道是T與K銷(xiāo)量差距最大的地方。有幾家大批是K的分銷(xiāo)商，分銷(xiāo)能力強(qiáng)，協(xié)助K輻射二批。但雙方?jīng)]有協(xié)議約束，為了搶客戶和銷(xiāo)量，大批經(jīng)常竄貨，把K產(chǎn)品的價(jià)格殺到了極點(diǎn)。K公司權(quán)衡利益，沒(méi)有懲處，其他二批是敢怒卻不能不賣(mài)。

困難和機(jī)會(huì)并存，多年的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)讓肖邦對(duì)這個(gè)批發(fā)市場(chǎng)產(chǎn)生了一種強(qiáng)烈的欲望。

終端客戶興致不高

隨后肖邦拜訪了聯(lián)豐超市——當(dāng)初的小食雜店現(xiàn)在已經(jīng)是擁有三家門(mén)店的連鎖超市。肖邦還是終端業(yè)務(wù)員時(shí)，這家店就被他做成了VIP客戶，聯(lián)豐老板——直欽佩這個(gè)敬業(yè)且有夢(mèng)想的年輕人。

聯(lián)豐超市的貨架上不規(guī)則地?cái)[放著幾瓶T牌茶，看不到主打的綠茶，而競(jìng)品的陳列面整齊劃一；門(mén)口立著可口、百事、娃哈哈的冰箱，根本找不到T產(chǎn)品。

聯(lián)豐老板帶著一絲愧疚對(duì)肖邦大吐苦水。肖邦離開(kāi)之后，T公司業(yè)務(wù)人員頻繁更換，加上業(yè)務(wù)員缺乏責(zé)任心，連一些最基本的配合工作都做不到。比如投放的冰箱已經(jīng)過(guò)了報(bào)廢期，業(yè)務(wù)員滿口空話，主管打太極，聯(lián)豐一氣之下把冰箱當(dāng)廢品賣(mài)了。T產(chǎn)品沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)入別人的冰箱，端架協(xié)議也遲遲不續(xù)簽，到了可賣(mài)可不賣(mài)的地步。

聽(tīng)完訴苦，肖邦反倒覺(jué)得愧對(duì)老客戶。聯(lián)豐的問(wèn)題只是眾多終端客戶問(wèn)題的一個(gè)縮影，經(jīng)營(yíng)策略的失誤，如骨牌效應(yīng)一樣，一系列的問(wèn)題顯露無(wú)疑。

肖邦也看到，對(duì)手在終端的表現(xiàn)也不是盡善盡美：由于抓大放小，K業(yè)務(wù)員只掌控著一些A類(lèi)店，大部分的B、C類(lèi)客戶均由批發(fā)滲透。T一旦加強(qiáng)掌控終端客戶，必將強(qiáng)烈沖擊K的終端堡壘。

團(tuán)隊(duì)脆弱

再偉大的營(yíng)銷(xiāo)策略也要由基層的營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)實(shí)現(xiàn)。

二月份經(jīng)營(yíng)部業(yè)務(wù)員的離職率達(dá)到了40％，眼下隊(duì)伍補(bǔ)齊了，可多是新手，單兵作戰(zhàn)能力非常有限，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)力更需磨練。若用高壓政策“催熟”，“嬰兒團(tuán)隊(duì)”必定夭折，這要求統(tǒng)帥不僅要是智勇雙全的將軍，還要是下屬的良師益友。

K公司人數(shù)與T公司旗鼓相當(dāng)，但個(gè)人業(yè)務(wù)技能和經(jīng)驗(yàn)要比T優(yōu)勝得多。不過(guò)K在市場(chǎng)上一枝獨(dú)大，業(yè)務(wù)員疏于客戶拜訪，市場(chǎng)敏感度下降，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力也打了折扣。

穩(wěn)戰(zhàn)破敵四法則

法則1：建設(shè)團(tuán)隊(duì)肖邦深知當(dāng)務(wù)之急是要打造一支高效能動(dòng)的戰(zhàn)斗隊(duì)伍。他迅速展開(kāi)了以下工作：

1．建立團(tuán)隊(duì)核心。

把業(yè)務(wù)員分為五個(gè)小組，每組選取一名資歷較老的為組長(zhǎng)，授予一定權(quán)力(如組員月度考核評(píng)分)，并按要求有步驟地幫扶組員。

首先，建立協(xié)同拜訪制度，每位組長(zhǎng)每天安排一兩個(gè)小時(shí)協(xié)同組員拜訪客戶，現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)組員執(zhí)行拜訪八步驟。

其次，每天晨會(huì)上，每人要總結(jié)前一天的工作狀況，做好當(dāng)天的工作計(jì)劃，同時(shí)找出問(wèn)題，相互學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

最后，每周舉行小組間對(duì)抗性活動(dòng)(比如三人籃球)，建立起英雄主義的亞文化，營(yíng)造小團(tuán)隊(duì)精神。

骨干人員起了至關(guān)重要的引導(dǎo)作用。他們的責(zé)任心和積極性被調(diào)動(dòng)了起來(lái)，團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)感也逐步萌生。

2．精神鼓動(dòng)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并舉。

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)大部分是新人，最基本和最重要的就是要幫助他們規(guī)劃職業(yè)生涯，讓他們找到留在企業(yè)的價(jià)值。肖邦整理出他在T公司6年的成長(zhǎng)歷程，并從總公司請(qǐng)來(lái)金牌講師，用鮮活的案例給業(yè)務(wù)員做了一次生動(dòng)的職涯規(guī)劃。下屬觸動(dòng)很大，心態(tài)上有了很大的轉(zhuǎn)變，穩(wěn)定了軍心。

3．正確的績(jī)效評(píng)估。

肖邦向總公司提出申請(qǐng)，頭3個(gè)月的業(yè)績(jī)目標(biāo)打折計(jì)算獎(jiǎng)金：從第一個(gè)月達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)70％開(kāi)始，逐步遞增到第三個(gè)月的90％，業(yè)務(wù)員只要能完成，即可領(lǐng)到業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金?？吹搅擞型瓿傻哪繕?biāo)，對(duì)很久都沒(méi)有達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)的業(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一針興奮劑。

肖邦還在經(jīng)營(yíng)部設(shè)定了評(píng)比制度，每周／每月評(píng)選最佳銷(xiāo)售之星和最佳優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，激發(fā)潛能，快速提升團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。

法則2：直插終端

肖邦把市區(qū)劃分為十個(gè)片區(qū)，并分為ABC三等。A級(jí)區(qū)在市中心一帶，那里商圈很旺，最能上量；B級(jí)區(qū)在學(xué)區(qū)和工廠區(qū)，那里消費(fèi)集中，單點(diǎn)銷(xiāo)量最大；C級(jí)區(qū)范圍很廣，點(diǎn)多且雜，不易按線路維護(hù)。

配合多樣化的贈(zèng)品，肖邦計(jì)劃在一個(gè)月內(nèi)完成對(duì)全市3000家店面的掃街式鋪貨。

1．將目標(biāo)分配到每人每組每天，每三天小結(jié)一次，每周大結(jié)一次，進(jìn)度落后的個(gè)人和小組及時(shí)查找原因，尋求解決方案，杜絕拖后腿現(xiàn)象。

2．A級(jí)和B級(jí)區(qū)的業(yè)務(wù)員做好路線管理，每個(gè)業(yè)務(wù)員每天拜訪客戶數(shù)不少于50家，每家至少一周一次，A級(jí)點(diǎn)不低于兩次，并填寫(xiě)好每個(gè)客戶的交易記錄。

3．為消除客戶對(duì)業(yè)務(wù)員的不信任感，要求各區(qū)的配送商派一名工人協(xié)助業(yè)務(wù)員鋪貨。在每一家店內(nèi)的顯眼位置貼上T公司的客戶服務(wù)卡，上面印有業(yè)務(wù)員、配送商、業(yè)務(wù)主管的電話，客戶有問(wèn)題可以馬上反映。這一招增進(jìn)了終端客戶的信任感，加快了鋪貨進(jìn)度。

4．跟市面旺點(diǎn)簽訂陳列協(xié)議書(shū)，給予陳列費(fèi)用支持，保證陳列不被競(jìng)品破壞。業(yè)務(wù)員所到之處，先動(dòng)手做陳列，搶奪陳列面，讓產(chǎn)品入冰箱；其他廠家和客戶自有的冰箱，業(yè)務(wù)員要想方設(shè)法多擠入。

5，在商圈較旺的地段建立茶品牌樣板街，保證能見(jiàn)度為100％。店鋪是點(diǎn)，街道是線，片區(qū)是面。點(diǎn)連成線后，才更容易帶動(dòng)整個(gè)片區(qū)。

6．片區(qū)銷(xiāo)售勢(shì)頭起來(lái)之后，針對(duì)個(gè)別K公司的頑固點(diǎn)，采用先試賣(mài)(免費(fèi)贈(zèng)送若干瓶)后進(jìn)貨的方式，硬著陸到這些店頭，K牌的終端根基自然就被破壞了。

7．C級(jí)區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)分散，為節(jié)省人力，組成一支3人的車(chē)銷(xiāo)隊(duì)伍，開(kāi)展周期性的車(chē)銷(xiāo)和鋪貨，以提升C級(jí)區(qū)的能見(jiàn)度。車(chē)銷(xiāo)在鋪貨時(shí)會(huì)提供當(dāng)?shù)囟穆?lián)系方式，方便店面今后向他們進(jìn)貨。

T公司一番動(dòng)作下來(lái)，K公司明顯感覺(jué)其凌厲之勢(shì)，隨即展開(kāi)跟進(jìn)性反擊。K公司沒(méi)有時(shí)間快速動(dòng)員批發(fā)商，批發(fā)商也不會(huì)賣(mài)力去鋪貨，索性自己組織人馬，以搭贈(zèng)原產(chǎn)品、購(gòu)買(mǎi)陳列的方式對(duì)終端鋪貨。

K品牌平日里靠二批掌控終端，業(yè)務(wù)員對(duì)終端不熟，有的業(yè)務(wù)員還習(xí)慣了對(duì)客戶擺譜，如今要放低身段去拉攏，很多客戶不買(mǎi)賬。而且，廠家低價(jià)直插終端，截走了二批銷(xiāo)量，二批很快開(kāi)始跟公司打起了價(jià)格戰(zhàn)。最后K公司的鋪貨行動(dòng)不得不草草收?qǐng)觥?/p>

這讓T公司抓住了戰(zhàn)機(jī)。肖邦要求每個(gè)業(yè)務(wù)員一定要抓住重點(diǎn)客戶，公司則配合小贈(zèng)品，做好這些客戶的客情；業(yè)務(wù)員專(zhuān)人專(zhuān)線，線路主管必須堅(jiān)持協(xié)同拜訪，對(duì)客戶保持很高的熟悉度，隨時(shí)應(yīng)對(duì)對(duì)手的反擊。

頻繁拜訪終端客戶，并著力提升服務(wù)水平，使T牌茶在終端客戶中建立了良好的品牌形象，逐步打開(kāi)了終端的大門(mén)，如期完成了鋪貨目標(biāo)，T在終端的熱銷(xiāo)態(tài)勢(shì)呼之欲出。

法則3：廣而密的地面推廣

T公司原計(jì)劃本年度主推新品花茶?？墒歉?jìng)品的綠茶銷(xiāo)量甚大，只要搶到一定的市場(chǎng)份額，就是一個(gè)很大的成長(zhǎng)。而且，渠道未穩(wěn)，倉(cāng)促上馬新品，只能是破罐子破摔。為此，肖邦力排眾議說(shuō)服了上層，仍將成長(zhǎng)較快的綠茶作為地面推廣的重點(diǎn)。

1．在全市最旺的兩條商業(yè)街，每個(gè)周末安排一場(chǎng)以綠茶為主題的大型推廣活動(dòng)，為期3個(gè)月。

2．為配合大型推廣活動(dòng)，在一些學(xué)校點(diǎn)和商業(yè)旺點(diǎn)輔以小型或中型的推廣活動(dòng)，每周不少于30個(gè)場(chǎng)次。

廣而密的推廣活動(dòng)，加深了消費(fèi)者對(duì)T牌茶的認(rèn)知度，拉動(dòng)了購(gòu)買(mǎi)。

法則4：抓大批，做二批

終端拉動(dòng)起來(lái)了，下一步該進(jìn)攻批發(fā)市場(chǎng)了。

肖邦深知批發(fā)的重要性，從來(lái)沒(méi)敢說(shuō)只靠終端可以為王，尤其在廠家投入人力有限的情況下，賣(mài)貨(比如其他空白市場(chǎng))大多還要靠批發(fā)。

K公司早先開(kāi)過(guò)訂貨會(huì)，搶先把批發(fā)商壓得盆滿缽滿，經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月的消化，批發(fā)商的庫(kù)容已經(jīng)正?；?。時(shí)下正是飲料銷(xiāo)售旺季，各種飲料紛紛開(kāi)市，倘若T公司此時(shí)再開(kāi)定貨會(huì)，只能自討沒(méi)趣——批發(fā)商不會(huì)傻到在倉(cāng)庫(kù)里塞滿一個(gè)產(chǎn)品。

所以肖邦舉辦了一場(chǎng)全市批發(fā)商聯(lián)誼會(huì)，只是純粹的廠商溝通，外加一堂專(zhuān)業(yè)的批發(fā)商經(jīng)營(yíng)講座。

聯(lián)誼會(huì)很成功，邀請(qǐng)200家批發(fā)商，90％到場(chǎng)。肖邦在聯(lián)誼會(huì)上檢討了T公司最近兩年的市場(chǎng)策略失誤，闡述了調(diào)整后的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方向，并向批發(fā)商保證，T公司一定不會(huì)忘本，會(huì)堅(jiān)定不渝地保護(hù)批發(fā)商的利益。這給即將開(kāi)始合作的批發(fā)商吃了顆定心丸。

聯(lián)誼會(huì)上，肖邦還推出了銷(xiāo)售新策略：

1．針對(duì)大批：用協(xié)議的形式穩(wěn)定大批的價(jià)格，保證單箱毛利高于K品牌。除了配以正常的渠道促銷(xiāo)外，還設(shè)定月目標(biāo)并結(jié)算返利。幾家K牌的鐵桿大客戶一直受困于價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)這一政策相當(dāng)擁護(hù)。

2．針對(duì)二批：除了配合渠道促銷(xiāo)外，另挑選50家門(mén)店較好且相對(duì)集中的批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)，掛橫幅做堆箱，支付陳列費(fèi)。由于K品牌自認(rèn)其茶產(chǎn)品無(wú)人可撼，所以在今年的二批政策中，并沒(méi)有把茶當(dāng)做重點(diǎn)。T品牌此法一出，批發(fā)門(mén)店的銷(xiāo)售氣勢(shì)明顯高于K品牌。

接下來(lái)的這個(gè)旺季，T牌茶在這個(gè)市場(chǎng)上以超過(guò)兩番的高速成長(zhǎng)著。肖邦想到了一句話來(lái)總結(jié)這暫時(shí)的勝利：“穩(wěn)戰(zhàn)求實(shí)，少寄奇謀!”

編輯：范超偉jamesfanr＠vip．sohu．net