三、四級市場系列(二)

大多數(shù)企業(yè)之所以在三、四級市場上“出師未捷身先死”，落荒而去，多是因為看輕了這個市場，不但“忘了規(guī)劃”，而且“忘了準備”。

大部分企業(yè)有進入三、四級市場的想法，卻沒有進入的詳細規(guī)劃，更有甚者，都不知道哪些三、四級市場才是真正對自己有價值的。

在不同行業(yè)、不同地區(qū)，三、四級市場有著不同的價值，無法一概而論。例如在家電行業(yè)，上游廠家大規(guī)模整合基本完成，幾大家瓜分天下；巨無霸級的經(jīng)銷商初步形成，控制地區(qū)的家電業(yè)銷售；而國美、蘇寧等連鎖終端則直接改變了廠商之間的競爭地位。廠家在與終端合作中，進退兩難，開始紛紛進入縣級甚至鎮(zhèn)級市場。

所以，像家電業(yè)這樣競爭激烈的行業(yè)，銷售重心下移較快。三、四級市場基本上是縣、鎮(zhèn)一級，某些地區(qū)有一定差異，像蘇南地區(qū)，經(jīng)濟比較發(fā)達，其縣級市場的發(fā)展程度已經(jīng)超過一些省份的地級市場，可被列入“二級市場”；而經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的省會城市或主要地級城市，競爭不激烈，消費相對較低，可視為“三級市場”。

評估標準

三、四級市場也存在局部市場與整體市場的差異性，要全面理解、分析整體市場，才能劃分出不同的市場類型。我們以“市場空間大小”和“市場競爭力強弱”兩個維度，將三、四級市場劃分為利基性市場、競爭性市場、發(fā)展性市場和開發(fā)性市場。

市場發(fā)展空間

評價這個指標，要以兩項指標為基準：

1．市場潛力：

○消費者收入水平：包括個人工資、獎金、津貼，股息、租金和紅利等一切貨幣收入。

○消費者支出模式：指各種消費支出的比例關系，也就是常說的消費結構。

○消費者對產(chǎn)品的接受程度：比如南北方消費習性就迥然不同，對不同的產(chǎn)品有著不同的喜好。

2．市場容量：

○人口數(shù)量。

○人口結構：可從其自然結構(性別、年齡)和社會結構(文化素質(zhì)、職業(yè)、民族和家庭)兩方面分析。

○人口分布：人口的地理分布，指人口在不同的地理區(qū)域的密集程度。

競爭力水平

這個指標以三項指標為基準：

1．競爭地位(三、四級市場的競爭力評價指標)：

包括產(chǎn)品的銷售額，競爭排名(市場占有率和終端覆蓋率)、競品的實力和數(shù)量。

產(chǎn)品銷售量多，在終端大量鋪貨，市場占有率又居前，就表明該公司在本區(qū)域有較強的競爭優(yōu)勢。

2．經(jīng)營狀況(渠道實力評價指標)：

包括盈利能力、銷售規(guī)模、品牌知名度等。

三、四級市場是低價的溫床，許多公司走低價策略，造成利潤下滑。在這個市場上，銷量大不能說明什么，充分贏利的銷售、足夠的品牌知名度，才體現(xiàn)真正的競爭優(yōu)勢。

3．銷售隊伍狀況(銷售隊伍素質(zhì)及能力評價指標)：

主要評估營銷人員的專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)。

合理劃分

按照上面的各項市場劃分指標我們可以分出四種市場類型。

利基性市場

這種市場發(fā)展空間大，我方處于優(yōu)勢地位，是主要的利潤來源，應釆取強勢應對策略，資源優(yōu)先投放，并要提高資源的投入產(chǎn)出比，降低費用率，以達到“擴大銷售份額，打擊競爭對手”的主要目的。

這類市場的銷售增量來自單位產(chǎn)出量的提高，盡量以集約型增長方式，做到局部第一。因此其戰(zhàn)略重點是：深化已經(jīng)成熟的營銷模式，以多種促銷精耕細作終端，保持優(yōu)勢地位。同時，要及時掌控競爭態(tài)勢，打壓對手的各種“反圍剿”。

例如，小家電行業(yè)的龍頭企業(yè)M公司，就將國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)達的區(qū)域，如廣東、福建、江蘇。浙江等省市的縣及鎮(zhèn)級市場，列為他們的利基性市場。

這些地區(qū)經(jīng)濟發(fā)達，小家電類產(chǎn)品消費力強，市場空間相對較大。M公司重點投入人員，廣告及銷售政策，逐步降低銷售重心，擴大營銷網(wǎng)絡，增加終端數(shù)量，利用多種促銷提高銷量和市場占有率，使之成為公司的主要利潤來源地。經(jīng)營多年后，M公司在那里的銷售網(wǎng)絡、品牌推廣、售后服務及銷售隊伍等均占絕對優(yōu)勢。

競爭性市場

這種市場發(fā)展空間較大，我方處于弱勢地位，應采用逆勢應對策略，以競爭為導向，打擊對手的弱點，擴大單品銷量，緊跟主要對手。

這里的銷量增長主要靠“耕耘”和“掠奪”終端，因此要合理投入資源，牽引、打壓對手，采用差異化的營銷策略，分階段逐個擊破對手。

此后，深化與終端的客情關系，以強化終端建設、促銷、消費者拉動等方式獲取市場優(yōu)勢地位，使之逐漸成為利基市場。

競爭性市場要從戰(zhàn)略的高度看待。這類市場消費水平較高，經(jīng)濟發(fā)達，對產(chǎn)品的需求旺盛，但對手處于優(yōu)勢，故在制定策略要謹慎。例如，北京周邊的縣、鎮(zhèn)級市場對啤酒的需求十分旺盛，人均消費在全國前列，但由于燕京啤酒的強勢地位和極高的市場占有率，青島啤酒將這類市場定為競爭性市場。在2002年的北京啤酒大戰(zhàn)中，青島啤酒“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，清晰地體現(xiàn)了競爭性市場的操作手法。

發(fā)展性市場

這種市場發(fā)展空間較小，我方處于優(yōu)勢，宜釆用順勢應對策略，教育周邊消費者，培育市場消費基礎，以漸進的增長方式擴大銷售規(guī)模，提升終端鋪貨率，策略性地投放資源，提高品牌影響力，一步步擴大競爭優(yōu)勢。

例如，內(nèi)蒙古自治區(qū)的縣經(jīng)濟相對落后，當?shù)仄【葡M較少，白酒消費較多。由于啤酒的保鮮特征，銷售半徑小，地產(chǎn)啤酒廠家就將這些地區(qū)列為發(fā)展性市場。包頭的雪鹿啤酒公司(被北京燕京啤酒兼并)，將周邊的縣、鎮(zhèn)級市場列為發(fā)展性三、四級市場，通過消費者教育、重點資源投入、加大品牌推廣等手段，擴大產(chǎn)品市場占有率，達到70％。盡管銷售額較低，但由于區(qū)域廣闊，有力地打擊了對手，逐漸提升了銷售規(guī)模。

待開發(fā)市場

這種市場發(fā)展空間較小，我方又處于弱勢，應采取造勢應對策略，在市場上造勢，以適當?shù)拇黉N活動，逐漸提高市場份額。在資源的投入方面強調(diào)量入為出，以可能實現(xiàn)的銷量目標為主要依據(jù)，來決定資源投入的數(shù)量。

與發(fā)展性市場相比，其他的啤酒公司就將包頭的周邊市場定為待開發(fā)市場，根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求，決定是否進入這類市場。

通過細致的數(shù)據(jù)分析，合理規(guī)劃三、四級市場，確定市場類型，對企業(yè)如何投入資源、如何最大化資源運用效率，具有重要意義。

作者簡介：和君深度營銷管理咨詢團隊，專注于營銷領域的咨詢、顧問、培訓服務，形成一套成熟的互動式咨詢和咨詢式培訓方法，曾為食品、飲料、煙酒、日化、家電、照明建材、飼料農(nóng)資、文體用品、醫(yī)藥、機械等行業(yè)的近百家企業(yè)提供精準的營銷管理咨詢服務。

編輯：高冬梅gdongm007@vip．sohu．net