在大商超內(nèi)被打得抬不起頭，地方乳品企業(yè)難道只有步步后退、坐地等死?事實說明，只要讓訂購、專賣店、早餐攤點等傳統(tǒng)渠道煥發(fā)生機，一樣能打造成易守難攻的渠道防線。

大品牌來勢兇猛。被迫放棄商超渠道

S品牌是A市的一家地方性乳品企業(yè)，當?shù)氐谝黄放疲袌龈采w全省。但近兩年來大品牌依靠資本實力滾動式高速發(fā)展，在中央電視臺的廣告鋪天蓋地，年初蒙牛等品牌更是在大多數(shù)二、三級城市開始了一輪終端搶位大戰(zhàn)，吞下了重點終端的全部顯眼位置，同時大上導購員，進而占領(lǐng)了高空、低空宣傳以及地面進攻的制高點，讓地方品牌幾乎沒有喘息之機。

大商超對廠商的層層盤剝，也讓地方乳品企業(yè)喘不過氣來。拿當?shù)啬辰f平米的大賣場來說，促銷員要兩班倒，每人每月的工資需要1000元，每人每年服裝費要300元，每個人每月管理費150元，DM一次也要800元(節(jié)假日要翻番)，店慶費每年最少也要3000元，客情費每年最少也要2000元……

粗粗一算，這家門店每年銷售s牛奶50多萬元，常規(guī)費用耗掉接近6萬元，足足吃掉了超過10％的毛利。除此之外，還要凈掏4％的銷售返利。該市共有11家這樣規(guī)模的大賣場，中小賣場更多。核算下來，賣場費用在節(jié)節(jié)攀升，卻沒有帶來銷量增長，而且管理條款越來越苛刻、釆購故意刁難……負責超市的銷售經(jīng)理叫苦不迭，地方乳品企業(yè)總被牽著鼻子走。

S品牌決定暫時避開這一渠道，今后再伺機而動?，F(xiàn)有終端維持著，支撐品牌形象；在賣場內(nèi)保持低姿態(tài)，不打價格戰(zhàn)，不與全國性品牌正面交手，僅根據(jù)旺季和節(jié)日需求適度地操作促銷活動。

要避開商超，S品牌在哪里才能找回銷量增長點呢?

訂購渠道老樹開新花

在該市的奶制品訂購業(yè)務(wù)中，S一直占據(jù)鰲頭。它在市內(nèi)擁有將近30萬份訂購量，覆蓋率接近15％，在市內(nèi)擁有5個中心、40個奶站、近1600個送奶員。其中在橋東、橋西兩個行政區(qū)，居民居住集中，收入水平較高，銷量占2／3；在河南、河北兩個區(qū)，居住分散，奶站輻射范圍有限，訂購業(yè)務(wù)進展緩慢。

送奶上戶需要相當高的地域作戰(zhàn)能力，短期內(nèi)，伊利、蒙牛等常溫產(chǎn)品品牌很難大規(guī)模涉足。因此，訂購渠道不僅是地方乳品企業(yè)的根據(jù)地，也是最有效的渠道壁壘。

訂購渠道走向敗落

可是近兩年，以“人海戰(zhàn)術(shù)、精細化管理、服務(wù)至上”為主要特點的訂購渠道，所帶來的業(yè)務(wù)增長率竟然幾乎為零，與液態(tài)奶市場近30％的總增長率格格不入。其根本原因是：

1．市場教育缺失，市場細分老化。

乳業(yè)的中青年消費人群日益龐大，他們更注重產(chǎn)品形象，青睞全國性大品牌，并且認為瓶裝和袋裝牛奶檔次低，因而很少有人愿意選擇送奶到產(chǎn)的方式；同時，老年顧客光顧賣場的機會增多，價格戰(zhàn)頻起的常溫產(chǎn)品更受歡迎，直接影響了訂購渠道的市場份額。

年輕人群、時尚女性和兒童等細分市場的消費成長倒是挺快，可這些細分市場沒有對路產(chǎn)品，是多數(shù)地方品牌的通病，它導致渠道形象和品牌形象不斷下降。

2．營銷推廣手段老化。

市場競爭日趨激烈，S卻一直在吃中老年客戶的老本，一年難得有兩次產(chǎn)品宣傳單頁，連續(xù)3年的新品上市一直釆用訂戶買贈，從來沒有針對年輕人等新增人群開展過針對性推廣，新客戶開發(fā)無從談起。

3．管理方式粗放。

S對各個區(qū)域經(jīng)理、奶站站長和業(yè)務(wù)員沒有績效考核，每年連銷售增長率，市場份額增長率和上產(chǎn)覆蓋率等常規(guī)考核指標都沒有明確，而其薪資政策反而高于行業(yè)平均水平。在這種管理制度下，員工的進取心和工作積極性大大降低，像現(xiàn)場征訂活動，常是走走過場，士氣平平。

重啟訂購渠道

訂購渠道再也不能這樣下去了。因為它幾乎是S公司避敵鋒芒、韜光養(yǎng)晦的唯一根基市場。為了使“老樹開新花”，S公司決定在訂購渠道推廣三個220ml屋頂盒新品：低脂巴氏奶，針對年輕女性；純鮮巴氏奶，針對大眾化消費者；可可奶，針對兒童。

這些產(chǎn)品以前只在酒店和商超渠道銷售，現(xiàn)在進入訂購渠道，希望爭奪那些喜歡到超市購物的年輕消費群，讓他們認識到，訂購也同樣時尚，檔次不低。

1．價格引誘。

相對于傳統(tǒng)的袋裝和瓶裝巴氏奶，新品的單價均比瓶／袋裝奶高出0．4元以上，但比商超內(nèi)同類產(chǎn)品的價格低了0．1元／盒。與商超相同的產(chǎn)品，價格更低，提升目標顧客對這個渠道的認可。

2．廣宣轟開市場。

☆S確定中青年和孩子為王要目標顧客，以“營養(yǎng)更時尚”為品牌核心內(nèi)涵。之后，高空選擇了當?shù)氐亩际袌?，每周二投放一?／4豎版廣告，每周四投放一篇軟文，集中宣傳持續(xù)一個月。

☆戶外宣傳則選擇200輛公交車的前標和背標廣告，持續(xù)兩個月，并且比報紙廣告提前15天投放。

☆組建100個宣傳小組，在市內(nèi)居住集中的社區(qū)、大賣場的廣場共計800個流動點輪番宣傳，每個點持續(xù)兩天，一個月內(nèi)輪流兩次。其中每個小組由兩人組成，一名是專門招聘并經(jīng)過培訓的促銷小姐，擁有較好的形象和親和力，負責免費品嘗和產(chǎn)品宣傳；一名是送奶員，他們每天下午的時間充足，負責現(xiàn)場征訂。

整個宣傳隊伍讓市民耳目一新，如此大力度的人海宣傳，有效地促進了銷量，提升了品牌形象。

3．加強隊伍管控。

制度管人，數(shù)字說話，S公司制定了相關(guān)的考核指標，經(jīng)過培訓后，要求區(qū)域經(jīng)理和奶站站長也制訂出現(xiàn)場征訂和宣傳工作的執(zhí)行計劃，并在執(zhí)行階段嚴格監(jiān)督各個細節(jié)的執(zhí)行是否到位。

☆績效考核：

每名送奶員每月必須完成開發(fā)5名新客戶的硬性指標，超額者給以遞增式獎勵。每個送奶員每月一般會多拿100元左右的獎金，熱情膨脹。

同時，屋頂盒產(chǎn)品的儲運比較麻煩，公司提高了每盒的配送費，比瓶裝奶高出0．05元。這樣，送奶員的收益略有提高，提高了推廣新品的積極性。

☆團隊激勵：

長期開展內(nèi)部銷售競賽，每個奶站每月按照開發(fā)的新客戶數(shù)量，評出一個先進送奶員，給予50元獎金；每個區(qū)域中心每月同樣評出三個先進站長，分別給予500元、300元和200元的獎勵；公司排名前3的區(qū)域經(jīng)理，奶站站長，每月會頒發(fā)更大額度的獎勵。

以上獲獎?wù)?，都會在銷售公司的“龍虎榜”里張貼出來，并頒發(fā)獎勵證書。

☆加強監(jiān)督：

總部高層組成監(jiān)督小組，每天分三路檢查相關(guān)區(qū)域，重點檢查各奶站現(xiàn)場宣傳和征訂工作的執(zhí)行情況。

經(jīng)過3月到5月連續(xù)三個月的推廣，新鮮屋的銷量超過了2萬盒／天，占有了約7％的市場份額。讓S公司老板心滿意足的是，在此輪新品推廣中所花掉的費用，比以往降低了30％，而銷售增長率達到了空前的20％。

專賣店輔助訂購渠道

訂購渠道是穩(wěn)住了，但蒙牛等大品牌遍地開花的店招裝飾，以及大賣場的包場裝修，吸引了足夠的人氣。尤其是今年，一排某全國性品牌的店招，直接立在了S公司的家門口，讓S公司感受到了品牌戰(zhàn)的空前壓力。長久以往，S品牌會被打得龜縮在訂購渠道內(nèi)而不得翻身。

S公司決定借助專賣店反擊對手。

專賣店在乳品行業(yè)中已經(jīng)不是新鮮產(chǎn)物了，行業(yè)諸多案例告訴我們，只有充分結(jié)合市場現(xiàn)狀，它才能實現(xiàn)銷售和品牌的雙豐收，否則專賣店連盈虧都不能平衡，只是鬧劇一場。

鬧市：形象、銷量兼顧

S公司在鬧市區(qū)(以橋東，橋西兩區(qū)為主)的訂購網(wǎng)絡(luò)覆蓋得比較深入，平均每15分鐘的自行車程內(nèi)都有一個奶站，基本上覆蓋了全部居民區(qū)。這些區(qū)域人流量較多，宣傳作用顯著，同時也有利于零售。

于是S公司決定在鬧市區(qū)建立專賣店。公司統(tǒng)一負責門店裝修，承擔前3個月的門店租金，3個月以后由店長(多是送奶員自愿擔任)承包，變?yōu)樽载撚?。專賣店的牛奶和酸奶均由所在區(qū)域的奶站直接供應(yīng)，中間沒有價差。為了實現(xiàn)收支平衡，專賣店還增加了面包、包子。茶蛋、小食品等早餐食品，由公司統(tǒng)一配貨。

通常來說，專賣店的租金每月多在800元到1200元不等，門店經(jīng)營只需要1個人，按照1000元工資計算，門店每天的利潤在70元以上才能實現(xiàn)盈虧平衡。事實上，經(jīng)營兩個月后，門店每天的顧客至少200人次，平均每個人的毛利為0．5元，除了門店租金較高的一家外，其他5家全部實現(xiàn)了盈虧平衡。

邊緣區(qū)域：以訂購分攤成本

在河南、河北兩個區(qū)域，S企業(yè)的訂購網(wǎng)絡(luò)尚不健全，單個奶站的輻射范圍有限，配送半徑一旦超過20分鐘的騎車車程，送奶員的壓力就會明顯增大，尤其是訂戶密度不足時，送奶員的效率更是明顯降低，因此他們往往不愿送距離遠的訂戶，嚴重影響了市場的發(fā)展。

但S公司又不能簡單地增設(shè)奶站、擴充送奶隊伍，因為盈虧平衡是個問題。因此，S公司在這兩個區(qū)域啟用了服務(wù)型專賣店——專賣店附加訂購業(yè)務(wù)，每個店面由店長和送奶員兩個人組成，送奶員從專賣店取奶，送奶上戶。

這種專賣店是未來奶站的前身，它用雙業(yè)務(wù)分攤了店面成本，訂購網(wǎng)絡(luò)也得以擴展。

專賣店的品牌輻射

開專賣店的目的之一就是為了提升顧客體驗，擴大品牌宣傳。為此，在門店外部，S公司統(tǒng)一制作了店招和燈箱：在門店內(nèi)部，除了布置產(chǎn)品陳列、張貼產(chǎn)品海報等常規(guī)手段外，還根據(jù)新品上市的需求，布置了免費品嘗區(qū)，每天下午下班前后，在店內(nèi)開展免費品嘗。

半年內(nèi)，S公司開了16個專賣店，有14家店在第二個月就實現(xiàn)了盈利，單個門店的牛奶日銷量超過200袋。邊緣區(qū)域的10家服務(wù)型專賣店在兩個月內(nèi)增加了近4000份訂奶量，部分門店的店長開始雇傭送奶員，逐步籌建奶站。另兩家經(jīng)過調(diào)整后也有望在3個月內(nèi)實現(xiàn)盈虧平衡。

這大大超出了企業(yè)的預想。原本在年內(nèi)開設(shè)30家專賣店的計劃，也被企業(yè)主動調(diào)整為了50家。

壟斷早餐工程

除專賣店外，S公司還在對手不注意的一個縫隙找到了市場。

今年A市開展創(chuàng)辦衛(wèi)生城市活動，街頭凌亂的個體早餐點被取消，不但讓攤主犯了愁，消費者也大感不便。

S公司順勢推出一份社會公益活動方案，即“S品牌安排下崗職工與殘疾人再就業(yè)之早餐工程”：在該市建立300個流動早餐點，可安排下崗職工和殘疾人800到1000人；為每個早餐點配備早餐車(費用約300元，S公司擁有所有權(quán))，并在前3個月為每個早餐點補貼200元經(jīng)營利潤，交換條件是S公司獲得早餐車的牛奶永久專銷權(quán)，以及餐車的廣告發(fā)布權(quán)。

解決下崗職工和殘疾人再就業(yè)，是政府的一大難題。因此該方案獲得了市政府的大力支持，順利通過，而該工程的總費用不到30萬元。

早餐工程獲得了新聞媒體的大肆追捧，前后連續(xù)一個月的追蹤報道讓全城全都知道了S公司的公益活動，得到了市民的廣泛認可，大大提高了品牌美譽度。

又一個壟斷型的銷售網(wǎng)絡(luò)悄然成型了。

編輯：范超偉jamesfan@vip．sohu．net