開創(chuàng)期：量力而為

立足市場，穩(wěn)健成長，求生存。這個時期的經銷商無論在能力還是資金方面，都沒有足夠的規(guī)模，接新品應該量力而為。

在現(xiàn)代終端快速發(fā)展時期，經銷商的下游客戶60％以上都是賒賬，這些應收賬款會占用經銷商的大量資金?，F(xiàn)代終端客戶回款大多在90天～120天左右(實際回款天數(shù))，因此，經銷商必須準備4個月左右的銷售額資金及在這4個月期間的營運費用。如果一開始就上一個銷量很大的新品，賣得多，資金就準備得多。若本身沒有足夠的資金，就要集資或向銀行貸款，無疑增加了經營風險。

這一時期，經銷商可以經營一些新廠家新上市的產品，也可以找一些在市場中已經銷售一段時間、有一定銷量的產品，只經營一個小區(qū)域或細分渠道。這樣，一方面可以建立自己的根基，另一方面可以建立客戶及廠家對你的信任。等經營能力和資金累積到一定程度，才能談下一步發(fā)展。

2003年創(chuàng)業(yè)于杭州地區(qū)的A食品經銷商，前期為進入現(xiàn)代終端花費了大量的開戶費及上架費，總額已占到自有資金的一半以上。只要現(xiàn)有銷售品項不出現(xiàn)問題，就沒有大問題，但若想使有限資金變得更有效率，必須選擇新品。但絕對不能選銷量小、利潤小的產品，否則現(xiàn)金流可能出現(xiàn)危機。

一個偶然的機會，A經銷商接觸到一個全新的中高檔休閑產品。它有相當?shù)睦麧櫩臻g，廠家也能提供足夠的資源支持，前景相當不錯。A拿下代理權經營一段時間后，廠家依協(xié)議，該給的市場支持都給到位，銷量增速雖然不快，但很穩(wěn)定，具有成長為暢銷品的潛質。

果然，雙方之間的合作使A獲利頗豐，積累了不少資金。該產品2004年的銷售額是2003年的3倍，2005年更比2004年增長了4倍之多。以目前的經營情形看，2006年再增長2．5倍也不成問題。新品成長如此之快，不僅使經銷商獲得相當高的投資回報，更讓他從中體會到與廠家共同成長的美妙。

發(fā)展期：要量也要利

這一時期，經銷商擁有一定的經營規(guī)模及資金能力，上新品時應重點考慮擴大經營規(guī)模，求銷量的同時必須求利潤。

這一時期，經銷商選擇新品可以遵循這樣幾個原則：

1．利潤高。這是第一考慮，不過前提還是要有銷量。如果利潤是100％，產品單價200元，賣一個賺100元，但一個月只賣10個，賺1000元連水電費都不夠。

2．回轉快。就是要賣得多。

3．價格合理。價格評估是新品上市最重要的事情之一，廠家一般會請經銷商參與。價格太高，經銷商會認為前景不好，不愿賣；但這不意味著價格低就會賣得火。所以，雙方要謹慎從事。

4．競爭少，價格穩(wěn)定。

對廠家來說，經銷商太多，競爭就過度，少不了價格大戰(zhàn)，利潤穿底；經銷商太少，區(qū)域覆蓋不足，沒法全面照顧客戶。

而對于經銷商來說，同一個區(qū)域里太多經銷商銷售同種產品，就會造成削價競爭，價格不穩(wěn)定，大家部沒利潤空間，因此，經銷商接新品時要充分了解區(qū)域內有多少經銷商在銷售同一個品項。

區(qū)域太大，終端客戶太多，則會因無法及時配送造成終端客戶及消費者抱怨。同時，經銷商還要掂量一下自己的財務狀況、經營能力是否能接下整個區(qū)域。

5．品牌知名度高。

廠家的品牌知名度高，除了可以提升銷量以外，還可以提高經銷商的知名度，其他廠家在選擇新經銷商時會優(yōu)先考慮到你。

而且，廠家的高知名度產品有帶頭羊作用，可以將經銷商經營的其他商品帶人終端銷售。

另外，有規(guī)模的廠家對經銷商的要求高，提供的培訓也多。

6．促銷支持及廣告商品。

廠家愿意投人相關的促銷活動，就是比較重視這個產品，成功的幾率也會增加。一些大型連鎖賣場，在選擇新品進場時，把促銷支持作為最重要的評估要素。促銷支持分為電視廣告，平面廣告、促銷人員、展示人員、試吃試用、免費樣品促銷等。經銷商要考察廠家愿意投入多少費用來支持新品上架。

7．產品質量好，不良率低。

這是決定可否長期銷售的重要因素，好東西才會得到消費者的喜愛，產品生命周期相對長，否則很快就會在市場上消失。

8．貨源充分，配送快速。

廠家的生產如果跟不上，就會無貨可賣。消費者經常買不到，就會改變購買習性，轉而購買競品或替代品。

脫銷的另一大原因就是配送不及時。經銷商在合作之初就要了解廠家的生產能力，資金能力及配送能力，或在合作前提出相關問題，如將來產品銷量已超過公司的生產能力時，有什么應對方法，以及如何提高配送能力等，看廠家是否有配套措施。

9．廠家管理制度好，服務到位。

很多廠家管理制度不好，業(yè)務人員一年到頭來不了幾次，只有收款時才出現(xiàn)；費用、傭金、補助及獎金很長時間都申請不下來，或申請流程太長；業(yè)務人員和業(yè)務主管為了達成業(yè)績信口開河，口頭許諾一堆條件卻沒有一條可以實現(xiàn)收款沖賬不清楚，為了對賬，生意也做不成……如此一來經銷商將損失重大。

10．客情關系良好，支持度高。

與廠家關系良好或與業(yè)務人員關系良好，也是雙方合作的因素之一。不比別的經銷商好，至少也不能比他們差。

經銷商是與廠家合作，而不是與業(yè)務人員交易，應該將層次鎖定在公司對公司，而不是與主管或業(yè)務人員。而且，經銷商應多建立幾層溝通渠道。這不是說經銷商要越級報告，而是為了更容易解決一些突發(fā)事件。

穩(wěn)定期：擴大利潤基礎

這個時期，經銷商已經穩(wěn)定，選新品應以提高獲利能力為主。

筆者將企業(yè)營銷分為三個進程：1．業(yè)務進程——爭取銷售份額及品項的占有率；2．市場進程——建立企業(yè)形象及品牌知名度；3．財務進程——開源，節(jié)流，守成，創(chuàng)造企業(yè)利潤。

這三個進程，廠家和經銷商部適用，只是規(guī)模及方法不同而已。只要方向對了、方法對了，就可以。那么如何通過上新品提高經銷商的獲利空間呢?

1．增加銷售品項，提高銷售效率。

這時經銷商要計算自身的經營效率，了解人力、財力、物力的使用率達到什么程度。低于80％，就必須接一些新品牌或新品，來提高銷售效率。若超過90％以上，就不應該輕易上新品，尤其是要增加入、車、庫、辦時，必須整體考慮。

不投資設備、不增加人員，增加品項就是增加利潤。如果經銷商以現(xiàn)代終端為主要客戶，增加品項可以增加單點和系統(tǒng)客戶的銷售額，降低銷售費用率，無論是從開源還是節(jié)流的角度，都獲得了利潤。

2．更換品項，提高平均銷售毛利。

當使用率達90％以上，經銷商應計算所有產品的銷售毛利。這包含了銷售價差利潤，廠家促銷、達成獎勵等，以銷售量可以計算出一個總體銷售毛利(見左表)。從表中可以計算出單品的銷售毛利及總體銷售毛利。主要影響銷售毛利的有品項A、H、I，這三個品項毛利不到15％，而且銷量不大。經銷商的整體經營費用如果是150％，這些品項就是負毛利。只要有機會更換新品，就應把它們換下，換上的產品必須考慮毛利率及銷量。

次要影響銷售毛利的有品項F、G、Q、R，這四個品項的毛利不到20％，但銷量很大，不能輕易更換，因為它們是生存的主要支柱。

經銷商在上新品時應多層次地考慮，以獲得最大利益為前提，提早規(guī)劃不同時期不同的上新品原則，找到最有利的方式。通盤考察毛利、銷量、費用、利潤，才能為自己找到水續(xù)經營的方案。