原材料價(jià)格劇烈波動，市場需求突然緊縮，之后又突然反彈。物流部門來不及變更計(jì)劃，前線要么積壓要么斷貨。如何改造物流線，才能加快應(yīng)變速度?

時面積壓，時面斷貨

入夏以來，上游原料市場價(jià)格一路飛漲，旭日公司不得不多次提高成品銷售價(jià)格。下游客戶一時無法接受，旭日公司銷量持續(xù)下跌，從工廠到前沿倉庫，貨積如山。

在銷售部門努力下，下游客戶慢慢接受了新的價(jià)格，局面開始好轉(zhuǎn)；加上近期上游原料價(jià)格小幅回落，旭日公司相應(yīng)回調(diào)了銷售價(jià)格，下游客戶一直壓抑的需求出現(xiàn)爆發(fā)性增長!

局勢好轉(zhuǎn)，銷售總監(jiān)長舒一口氣，摩拳擦掌準(zhǔn)備大干一場，追回前期損失的銷量和利潤。誰知接二連三接到報(bào)告：市場面臨斷貨!仔細(xì)查看近幾天庫存，銷售總監(jiān)發(fā)現(xiàn)：區(qū)域內(nèi)6個倉庫的庫存，短短3天內(nèi)迅速降到安全警戒線，而調(diào)撥的貨物還在路上不緊不慢的，要5天后才能到達(dá)!

價(jià)格波動殺死計(jì)劃

旭日公司所面臨的是典型的供應(yīng)鏈問題：因價(jià)格劇烈波動等因素，市場需求突然緊縮，之后又突然反彈。震蕩從銷售反射到物流部門，計(jì)劃來不及變更，市場就會出現(xiàn)斷貨或庫存超量積壓。

幾年前，上游原料市場價(jià)格相對平穩(wěn)，一般半個月波動一次，幅度很小，對旭日公司的市場價(jià)格影響很小。

同時，旭日公司的下游客戶不了解上游原料市場的價(jià)格，也不關(guān)心，他們只在意采購價(jià)能不能獲得預(yù)期收益。因此，旭日公司的定價(jià)往往隨行就市，根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)和市場現(xiàn)狀制訂的銷售計(jì)劃也比較準(zhǔn)確；銷售計(jì)劃提前兩個星期轉(zhuǎn)到物流部，物流部也有充足的時間制訂運(yùn)輸計(jì)劃，安排運(yùn)輸。因此，倉庫庫存總能保持相對充足。

但近年來，上游原料市場的價(jià)格波動越來越大、越來越頻繁，以前兩個星期才會有明顯變化，但現(xiàn)在一個星期、三天，甚至每天都可能發(fā)生明顯變化。

這樣一來，隨行就市地制定銷售價(jià)格變化太大，自然被客戶質(zhì)疑。旭日公司不得不開展價(jià)格教育工作，讓下游客戶明白整個產(chǎn)品鏈的價(jià)格傳遞過程。

沒成想這卻讓下游客戶變得異常精明。他們總希望在原料市場價(jià)格觸底反彈時多采購，而在原料市場價(jià)格剛剛下跌時，希望旭日公司立即降低產(chǎn)品價(jià)格!

于是上游原料市場的每一次小波動，下游用戶都可能反應(yīng)過度：價(jià)格些微上漲，客戶就等著公司降價(jià)，銷量銳減，價(jià)格突然下跌，客戶都想低進(jìn)高拋，訂單暴漲。這種心理變化，使市場需求充滿變數(shù)，準(zhǔn)確預(yù)測銷量成了奢望，銷售計(jì)劃形同虛設(shè)，不得不經(jīng)常修改。

銷售銳減時，由于運(yùn)輸計(jì)劃在兩周前就已經(jīng)制訂，大多數(shù)已經(jīng)發(fā)出的貨物正在源源不斷地進(jìn)入倉庫，一周內(nèi)庫存就會迅速上升。如果銷售部不能在短期內(nèi)提高銷量、消化庫存，就必須削減銷售計(jì)劃。

削減部分體現(xiàn)到庫存水平上，大約要10天時間。如果這10天內(nèi)銷量又突然上升，物流部來不及修改運(yùn)輸計(jì)劃，就極易導(dǎo)致庫存水平快速下降，市場斷貨。

旭日公司的物流系統(tǒng)反應(yīng)遲鈍，導(dǎo)致庫存水平無法保持在合理的水平，時而過高，時而斷貨。提高物流系統(tǒng)的反應(yīng)速度和系統(tǒng)彈性，是旭日公司的當(dāng)務(wù)之急。

增加物流系統(tǒng)的彈性

1．物流部與銷售部必須分享市場調(diào)查結(jié)果。

長期以來，市場調(diào)查結(jié)果作為一種“市場信息”，只在市場部和銷售部之間傳閱，認(rèn)為物流部不需要，物流部也向來不聞不問。物流部不了解市場下一步的可能變化，往往會做出與市場走向相反的運(yùn)輸計(jì)劃。

現(xiàn)在的局勢，要求物流部和銷售部都能及時看到同樣的市場調(diào)查結(jié)果，兩部門之間還必須每周溝通兩次信息，保證物流部充分了解、領(lǐng)會銷售部對市場趨勢的判斷。

物流部若發(fā)現(xiàn)運(yùn)輸計(jì)劃大大高于市場預(yù)期數(shù)量，即使銷售部還沒有提交新的銷售計(jì)劃，也要口頭提醒工廠的運(yùn)輸部門，減少、延后甚至?xí)和０l(fā)運(yùn)差別最大的幾個品種，防止未來庫存更高；相反情形下，則應(yīng)增加、提前發(fā)運(yùn)幾個品種，防止斷貨。

2．物流部在申請鐵路計(jì)劃時，應(yīng)適當(dāng)考慮部分富余運(yùn)力。

運(yùn)力資源是公共資源，緊張時，想要追加非常困難。因此在旺季，個別區(qū)域的個別產(chǎn)品可按照正常計(jì)劃的110％～130％申請發(fā)運(yùn)計(jì)劃。工廠在安排這些10％～30％的富余運(yùn)力時，可接受物流部提前一天的計(jì)劃變更，而不是以前的一個星期。這樣可以提高產(chǎn)品發(fā)運(yùn)的靈活性。

由于市場在快速變化，處理這些富余運(yùn)力，需要一定的技巧。一旦原定的區(qū)域和品種不需要這些運(yùn)力，便可安排它們運(yùn)輸其他區(qū)域的其他產(chǎn)品，并相應(yīng)削減后續(xù)的運(yùn)輸計(jì)劃。這相當(dāng)于提前執(zhí)行了其他區(qū)域和產(chǎn)品的運(yùn)輸任務(wù)。

富余運(yùn)力的選擇，要綜合考慮運(yùn)輸費(fèi)用、計(jì)劃可變更性和服務(wù)水平等因素。一般說來，鐵路行包運(yùn)輸是一個比較好的選擇。首先，運(yùn)費(fèi)比公路便宜，安全性高于公路；其次，貨源很充足，配貨運(yùn)輸方便，與鐵路車皮計(jì)劃相比，更容易接受運(yùn)輸計(jì)劃變更；最后，運(yùn)輸時間短，還可提供門到門的服務(wù)。

3．變革倉儲系統(tǒng)。

由于歷史原因，旭日公司一直沿用以前的倉儲網(wǎng)點(diǎn)，功能單一，只存放貨物。

考慮到部分倉庫之間覆蓋區(qū)域的重合度很高，再結(jié)合筆者在《客戶自提如何變革為主動配送》(見本刊第七期物流供應(yīng)鏈欄目)里的產(chǎn)品配送需求，物流部需要重新建設(shè)倉儲系統(tǒng)。

首先，取消相對集中的租賃倉庫，改租一個配送中心。一個配送中心的吞吐量等于現(xiàn)在多個倉庫的吞吐量之和，但其庫存要小于現(xiàn)在多個倉庫的庫存之和。

這是因?yàn)椋瓉砀鱾€倉庫的安全庫存合并到一個配送中心后，相互之間具有可替代性。這樣就降低了庫存總量，提高了貨物流轉(zhuǎn)速度。同時，配送中心的租用成本和存貨持有成本，要低于原來數(shù)個倉庫的成本之和。

其次，配送中心集中了多個倉庫的市場需求，合并計(jì)算后，原來波動的市場需求被相互沖減一部分，提高了銷售計(jì)劃穩(wěn)定性，運(yùn)輸計(jì)劃也相應(yīng)減少變化的次數(shù)。即使區(qū)域市場需求同時出現(xiàn)同向變化，配送中心的相對庫存較大，也可以一定程度上緩解供貨緊張。

最后，配送中心改變了當(dāng)前倉庫功能單一、只能存放貨物的現(xiàn)狀，集儲存、配送、客戶服務(wù)于一體。尤其是擁有產(chǎn)品配送能力，能提高客戶服務(wù)水平。

4．與其把產(chǎn)品放在工廠倉庫，不如將產(chǎn)品放在各配送中心以方便銷售。物流部應(yīng)該削減工廠的倉庫面積，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后盡量及時運(yùn)到各配送中心。

由于配送中心的數(shù)量要比現(xiàn)在的倉庫數(shù)量少，物流部制訂運(yùn)輸計(jì)劃要更容易些。且工廠的產(chǎn)量相對穩(wěn)定，運(yùn)力要求也相對穩(wěn)定，有利于物流部合理搭配運(yùn)力，減少計(jì)劃外緊急運(yùn)輸現(xiàn)象，降低物流系統(tǒng)變化成本。

5．新的配送中心應(yīng)該放棄以往的包租面積做法。

現(xiàn)在看來，包租面積無法適應(yīng)快速變化的庫存水平，不利于物流系統(tǒng)的平穩(wěn)運(yùn)作，可以考慮更有彈性的按數(shù)量計(jì)費(fèi)租賃方式。如此，配送中心的業(yè)主也會歡迎我們多存放貨物了。