于追求利潤(rùn)最大化的企業(yè)而言，戰(zhàn)略之重，很難用語言表達(dá)清楚。如果將企業(yè)目標(biāo)比作一個(gè)蛋的話，那么戰(zhàn)略就是將這個(gè)蛋孵化成現(xiàn)實(shí)所需的環(huán)境。只有在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的策略和戰(zhàn)術(shù)才具有真正的競(jìng)爭(zhēng)力。

確定合理可行的戰(zhàn)略往往是企業(yè)既追崇又無奈的事情。在各企業(yè)不斷求解的過程中，關(guān)于戰(zhàn)略的理解出現(xiàn)了仁者見仁、智者見智的情形。最常見的觀點(diǎn)有三種：

1，戰(zhàn)略無所不能

持此觀點(diǎn)者認(rèn)為戰(zhàn)略無所不能，只要戰(zhàn)略制定出來了，企業(yè)就一定前途無量，于是過分注重戰(zhàn)略研究，而忽視了市場(chǎng)戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略空心化、口號(hào)化。

2.戰(zhàn)略無用，戰(zhàn)術(shù)至上

與上種觀點(diǎn)相反，戰(zhàn)略無用論者認(rèn)為戰(zhàn)略是虛的，看不見、摸不著，而且顯效較慢，不能滿足企業(yè)現(xiàn)實(shí)的增長(zhǎng)需求。戰(zhàn)略無用論者往往帶有明顯的“左”傾痕跡，急功近利，抱著一種做生意的心態(tài)來做企業(yè)。在這樣的企業(yè)，政策一日三變是再正常不過的事情。

3，概念不清，戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略混淆

此種情形多出現(xiàn)在一些中小型企業(yè)，決策者搞不清楚戰(zhàn)略的概念，往往將某些戰(zhàn)術(shù)行為誤當(dāng)作戰(zhàn)略用以指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。這樣的企業(yè)多數(shù)患有戰(zhàn)略近視癥，每隔一個(gè)較短的周期就要進(jìn)行一次戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)際上仍屬于戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向型決策。

唯物辯證法中關(guān)于度的思想，中國(guó)儒家關(guān)于中庸的思想，都向我們闡釋了“過猶不及”這樣一個(gè)道理，過分強(qiáng)調(diào)某一方的重要性而忽視另一方都是不對(duì)的。只有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)地處理的關(guān)系，才能真正發(fā)揮其作用：也只有將戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)放在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的動(dòng)態(tài)過程中，才能使其具有現(xiàn)實(shí)意義。

戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展壯大過程中的兩個(gè)操作層面，在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，在企業(yè)發(fā)展所處的不同環(huán)境下，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)所處的地位是不同的，但無論是戰(zhàn)術(shù)主導(dǎo)還是戰(zhàn)略主導(dǎo)，最終都要走向戰(zhàn)略主導(dǎo)。

戰(zhàn)略的勝利能給企業(yè)帶來持續(xù)的、多方面的收益，戰(zhàn)術(shù)的勝利給企業(yè)帶來的只是一時(shí)的、局部的收益。所以，戰(zhàn)術(shù)的失敗雖然可能會(huì)使企業(yè)遭受損失和創(chuàng)痛，但不會(huì)傷到筋骨，愈合這樣的傷痛會(huì)相對(duì)容易些；而一旦出現(xiàn)戰(zhàn)略性的失敗，企業(yè)很可能一蹶不振，甚至被淘汰出局，戰(zhàn)略的問題依靠戰(zhàn)術(shù)是解決不了的。

三鹿，這個(gè)在中國(guó)市場(chǎng)上如雷貫耳的名字，這個(gè)集馳名商標(biāo)、中國(guó)名牌等眾多榮耀于一身的企業(yè)，正在遭受著戰(zhàn)略失誤帶來的巨大傷痛。

市場(chǎng)定位之戰(zhàn)略失誤

一直以來，讓三鹿引以為豪的是其連續(xù)13年蟬聯(lián)中國(guó)奶粉銷量冠軍。的確，這是一個(gè)巨大的成就。但認(rèn)真分析一下銷售貢獻(xiàn)組合就會(huì)發(fā)現(xiàn)，三鹿將市場(chǎng)定位在了二三線市場(chǎng)，在這十幾年的時(shí)間內(nèi)，三鹿一方面收獲著來自二三線市場(chǎng)的成功和喜悅，一方面遭受著這種成功帶來的負(fù)面效應(yīng)。

其實(shí)，三鹿定位在二三線市場(chǎng)是一種典型的戰(zhàn)術(shù)主導(dǎo)向戰(zhàn)略主導(dǎo)轉(zhuǎn)化的行為。當(dāng)初三鹿進(jìn)入奶粉市場(chǎng)時(shí)，并沒有明確的市場(chǎng)定位。1983年，當(dāng)獲知國(guó)家有關(guān)部門決定在全國(guó)乳品企業(yè)中確定三家專門生產(chǎn)母乳化奶粉(現(xiàn)稱嬰幼兒配方奶粉)這一消息后，三鹿集中企業(yè)所有人力、物力、財(cái)力，生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，爭(zhēng)取到了這個(gè)項(xiàng)目，從此三鹿將產(chǎn)品重心從鮮奶轉(zhuǎn)移到了奶粉。在長(zhǎng)期的市場(chǎng)實(shí)踐中，三鹿在二三線市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)漸漸明顯，而在一線市場(chǎng)，三鹿的優(yōu)勢(shì)一直沒能顯現(xiàn)出來。于是，三鹿逐漸將注意力聚焦在二三線市場(chǎng)，加大了在這一市場(chǎng)的拓展力度，此時(shí)，這一行為仍是一種戰(zhàn)術(shù)行為。經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的市場(chǎng)積累，三鹿在二三線市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)愈發(fā)明顯，逐漸成為第一品牌，當(dāng)這一優(yōu)勢(shì)慢慢占據(jù)消費(fèi)者的心智時(shí)，三鹿的市場(chǎng)定位實(shí)際上已經(jīng)形成，加上三鹿有意地強(qiáng)化這點(diǎn)，在三鹿內(nèi)部，也完成了戰(zhàn)術(shù)思想向戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)化，三鹿的二三線市場(chǎng)定位最終確定。

二三線市場(chǎng)的一個(gè)典型特征是低利潤(rùn)，因此多年來，三鹿一直沒有放棄向高端延伸的努力，但是當(dāng)三鹿品牌被牢牢地烙上二三線市場(chǎng)這一痕跡后，三鹿的產(chǎn)品也就與低價(jià)格緊密聯(lián)系在了一起，這直接導(dǎo)致了十多年來三鹿始終徘徊在低端市場(chǎng)。

品牌會(huì)在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中積聚勢(shì)能，這種勢(shì)能是剛性向下的，也就是說，品牌向下延伸會(huì)很容易，如奔馳推出C級(jí)車，很容易便打開了市場(chǎng)。而品牌向上延伸，鮮有成功者。三鹿似乎也沒有比其他品牌幸運(yùn)。其推出的高端產(chǎn)品——三鹿精裝嬰幼兒奶粉，由蔣雯麗代言，并在央視及各地方電視臺(tái)大量投放廣告，但對(duì)雀巢等高端品牌形成的沖擊依然有限。同時(shí)，三鹿一直在抓緊開拓北京等一線市場(chǎng)，但收效甚微，鮮奶在北京基本看不到，其近來力推的新鮮壺酸奶，不僅在北京鋪貨率很低，而且在占據(jù)價(jià)格優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過蒙牛、伊利、光明等品牌的強(qiáng)勢(shì)打壓，銷量一直升不上去。

品牌建設(shè)之戰(zhàn)略缺失

三鹿的品牌建設(shè)是存在嚴(yán)重問題的。一個(gè)存在十幾年、年銷售額高達(dá)75億元的品牌，其品牌定位、品牌價(jià)值之模糊，讓人不可理解。

品牌戰(zhàn)略

在液體奶市場(chǎng)已經(jīng)失去了先機(jī)，這讓三鹿很著急，憋著勁想在液體奶市場(chǎng)有所作為，品牌建設(shè)理所當(dāng)然地成為其最佳突破點(diǎn)。但三鹿的動(dòng)作實(shí)在太慢了，在其試圖強(qiáng)化液體奶的市場(chǎng)攻擊力時(shí)，蒙牛、伊利已經(jīng)挑起了中國(guó)的奶業(yè)大戰(zhàn)，各品牌為在競(jìng)爭(zhēng)中勝出——至少不被淘汰，急劇增加了市場(chǎng)投入，失去了先機(jī)的三鹿只好跟隨伊利等加大傳播力度。無奈的是，后來者要想趕上或超越先行者，需要付出更多的代價(jià)才行，但三鹿依然不甘心放棄，于是我們就看到了三鹿在央視等媒體的零星廣告投放，整個(gè)傳播很難稱得上系統(tǒng)。這不僅表露了三鹿品牌建設(shè)在戰(zhàn)略方面的缺陷，更向?qū)κ直┞读似湓诿鎸?duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的高度緊張。

品牌定位

從三鹿的支柱產(chǎn)品奶粉，到鮮奶，再到現(xiàn)在的酸奶(使用了君樂寶這一副品牌)，三鹿一直走的是“家庭路線”，相應(yīng)地邀請(qǐng)了倪萍作為形象代言人，這一點(diǎn)和蒙牛、伊利等品牌的市場(chǎng)定位有明顯的差異性。如果把這個(gè)差異化的市場(chǎng)做深做透，也許三鹿還有機(jī)會(huì)山頭稱王。然而看到蒙牛伊利在鮮奶市場(chǎng)越走越遠(yuǎn)，三鹿也無法按捺追趕的沖動(dòng)。一方面，通過兼并收購(gòu)等手段迅速擴(kuò)大鮮奶生產(chǎn)規(guī)模，強(qiáng)力搶占鮮奶市場(chǎng)；另一方面積極開發(fā)新產(chǎn)品，不斷提高市場(chǎng)覆蓋面。至2006年6月份，三鹿已擁有9大系列245種產(chǎn)品。此時(shí)三鹿面對(duì)的市場(chǎng)越來越復(fù)雜：鮮奶以家庭消費(fèi)為主：而酸奶和乳飲料的消費(fèi)者則更加年輕化，14～30歲年齡段的消費(fèi)者占了其所有消費(fèi)者的65％以上，特別是乳飲料，核心群體絕對(duì)是年輕一族。年輕消費(fèi)者更重個(gè)性，追求自由快樂，更感性一些；而家庭消費(fèi)者相對(duì)更理性，更注重質(zhì)量和價(jià)格，這是兩個(gè)截然不同的消費(fèi)群體。在這樣兩個(gè)群體面前，三鹿的品牌定位左右搖擺，飄忽不定。一方面，三鹿想繼承奶粉多年來積累的品牌價(jià)值及市場(chǎng)人脈，另一方面，三鹿又想迎合年輕人的心理需求，走個(gè)性化路線。于是，三鹿在其跟隨伊利蒙牛推出的酸酸乳上，將市場(chǎng)定位在“有活力的青少年”，并請(qǐng)了花兒樂隊(duì)做品牌代言(三鹿聘請(qǐng)花兒時(shí)正值花兒出現(xiàn)信任危機(jī)之時(shí))。這樣，一出“倪萍與花兒共舞”的無厘頭鬧劇上演了。

品牌價(jià)值

與品牌定位不清晰相對(duì)應(yīng)，三鹿對(duì)品牌價(jià)值的詮釋也很矛盾。在奶粉和鮮奶方面，三鹿一如既往地打家庭牌，傳達(dá)的是家庭和諧美好的價(jià)值觀：在酸奶和乳飲料方面，三鹿又試圖表現(xiàn)年輕和個(gè)性。為了讓其“三鹿酸酸乳”的品牌個(gè)性迎合“有活力的青少年”一族的歡心，喊出了“好滋味，酸甜配”的品牌口號(hào)(在2006年成都春季糖酒會(huì)上，三鹿用了“酸甜好滋味，喜歡在一起”，在5月份的央視廣告中，就改成了“好滋味，酸甜配”，可見其品牌建設(shè)上的隨意性)，央視版半夜偷吃篇新鮮壺廣告的口號(hào)是“如此美味，怎能錯(cuò)過”。和伊利優(yōu)酸乳的“我有我滋味”及蒙牛酸酸乳的“酸酸甜甜就是我”比較，三鹿的品牌構(gòu)建劣勢(shì)就顯現(xiàn)出來了：伊利、蒙牛都將品牌核心價(jià)值聚焦在“人的個(gè)性”上，并通過娛樂化的方式進(jìn)行闡釋，這一點(diǎn)緊緊扣住了新生代的精神需求，而三鹿仍停留在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)層面，價(jià)值闡釋也偏于保守和古板。如果將伊利、蒙牛比喻成活力十足的青少年的話，那么三鹿就像一位裝嫩的中年人。

三鹿主品牌個(gè)性模糊，品牌價(jià)值觀尚未形成，此時(shí)又急于強(qiáng)化個(gè)性完全不同的多個(gè)副品牌的傳播。主品牌不能為副品牌提供價(jià)值背書，副品牌又不能為主品牌增加價(jià)值積累，必將使得品牌發(fā)展方向更加模糊。

產(chǎn)品線延伸之戰(zhàn)略缺失

三鹿被人們熟知源于其奶粉，但實(shí)際上在1956年三鹿創(chuàng)立時(shí)，就已為城市居民供應(yīng)鮮牛奶，1958年開始生產(chǎn)煉乳。20世紀(jì)90年代初，三鹿試圖搶占液體奶市場(chǎng)蛋糕，時(shí)逢中國(guó)商界第一輪“兼并收購(gòu)”風(fēng)行，風(fēng)傳三鹿企圖收購(gòu)當(dāng)時(shí)已經(jīng)在石家莊建立起強(qiáng)勢(shì)地位的液體奶品牌仕達(dá)，雖然傳言漸漸散去，但三鹿的擴(kuò)張意圖已表露無疑。

當(dāng)時(shí)，伊利正在向冰激凌市場(chǎng)的霸主地位沖擊，而蒙牛尚未出生。

自1983年三鹿在奶粉市場(chǎng)取得巨大成功，三鹿本來敏感的市場(chǎng)神經(jīng)變得麻木，逐漸沉醉于奶粉市場(chǎng)帶來的喜悅之中，并沒有預(yù)測(cè)到鮮奶市場(chǎng)會(huì)爆發(fā)得如此之快。當(dāng)伊利在奠定了自己冰激凌市場(chǎng)老大地位轉(zhuǎn)而發(fā)力鮮奶市場(chǎng)并一騎絕塵時(shí)，當(dāng)蒙牛策馬揚(yáng)鞭一路狂奔時(shí)，三鹿在邊觀望邊發(fā)展，畏首畏尾的結(jié)果是短短幾年的時(shí)間，三鹿被甩出液體奶第一兵團(tuán)，淪落為了二線品牌。1999年，三鹿發(fā)力液體奶市場(chǎng)時(shí)，為時(shí)已晚。

追根究底，依然是戰(zhàn)略缺失惹的禍。三鹿進(jìn)入液體奶市場(chǎng)如此之早，為何遲遲沒有發(fā)力？根源仍是1983年的國(guó)家母乳化奶粉招標(biāo)項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)三鹿?fàn)幦∵@個(gè)項(xiàng)目只是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)行為，但就是這個(gè)戰(zhàn)術(shù)改變了三鹿的命運(yùn)，三鹿很快將其上升到了戰(zhàn)略層面，并主導(dǎo)三鹿的發(fā)展直到1999年。三鹿之所以如此堅(jiān)定地確定了發(fā)展奶粉的戰(zhàn)略決策，除了企業(yè)生存發(fā)展所需外，還因?yàn)槿巩?dāng)初錯(cuò)誤估計(jì)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展形勢(shì)，錯(cuò)誤判斷了液體奶市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，即使在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制實(shí)施后，三鹿對(duì)液體奶市場(chǎng)的預(yù)測(cè)錯(cuò)誤依然沒有得到糾正。自奶粉主業(yè)被確定之日起，液體奶在三鹿內(nèi)部逐漸被邊緣化。三鹿不再在液體奶等其他產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣方面投入什么，基本靠自然發(fā)展。對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的失誤直接導(dǎo)致了三鹿的戰(zhàn)略方向性失誤。

而在其引以為豪的奶粉市場(chǎng)，三鹿的表現(xiàn)也絕對(duì)稱不上完美。成為中國(guó)市場(chǎng)奶粉產(chǎn)銷量第一已經(jīng)有13年了，而這13年來，三鹿竟然一直沒能進(jìn)入奶粉的高端市場(chǎng)。除了品牌戰(zhàn)略方面的缺失外，產(chǎn)品研發(fā)等方面的錯(cuò)位也難逃其責(zé)。

既使在這樣的背景下，在2006年6月18日三鹿與恒天然的合資公司運(yùn)營(yíng)當(dāng)日，三鹿董事長(zhǎng)田文華依然宣布：三鹿U^＋系列嬰幼兒配方奶粉、早餐快樂成長(zhǎng)奶、晚上好睡營(yíng)養(yǎng)奶、多果粒酸牛奶、清爽型酸酸乳等28種新產(chǎn)品已成功上市，另外50種新產(chǎn)品也將陸續(xù)上市。現(xiàn)在三鹿已從初期單一生產(chǎn)乳制品發(fā)展到干乳制品、谷物類制品、液體乳、酸牛乳、乳飲料五大類產(chǎn)品齊全，子品種多、子系列多，并能大規(guī)?？焖偕a(chǎn)的企業(yè)，現(xiàn)在三鹿產(chǎn)品有9大系列245種產(chǎn)品，滿足了不同年齡段以及特殊人群的營(yíng)養(yǎng)保健需求。

田文華所說的9大系列245種產(chǎn)品，除了在石家莊等三鹿的基地市場(chǎng)外，很難看到。這一方面表現(xiàn)了三鹿在拓寬產(chǎn)品線方面的成就，另一方面也表明了三鹿產(chǎn)品群缺乏競(jìng)爭(zhēng)性規(guī)劃，核心產(chǎn)品與輔助產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)功能不明確。在市場(chǎng)上，三鹿基本是多產(chǎn)品平行推進(jìn)，不分主次，造成了今天“產(chǎn)品不紅品牌紅”的畸形局面。

同時(shí)，從田文華的話中，我們清楚地看到三鹿欲通吃市場(chǎng)的雄心，但這恰恰證明了三鹿在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略方面的盲目和不足。

市場(chǎng)拓展之戰(zhàn)略缺失

無論是品牌戰(zhàn)略還是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，都要在市場(chǎng)拓展中得以實(shí)現(xiàn)。而市場(chǎng)拓展是一項(xiàng)技術(shù)要求很高的工作，尤其是對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)白熱化的乳業(yè)。這個(gè)行業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)眾多，且層次復(fù)雜，有跨國(guó)集團(tuán)的強(qiáng)勢(shì)打壓，有地方小企業(yè)的見縫插針，有直接對(duì)手的頑強(qiáng)對(duì)抗，競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展就像風(fēng)與火的關(guān)系，火借風(fēng)勢(shì)，風(fēng)助火威，滾滾循環(huán)，愈演愈烈。特別是有伊利、蒙牛這樣極具攻擊性的對(duì)手參與的競(jìng)爭(zhēng)，更加風(fēng)生水起，跌宕起伏。無疑，伊利、蒙牛是事件的挑起者，也是最大的受益者，因?yàn)樗麄兊男袨槭菓?zhàn)略性的。相比而言，三鹿就要遜色很多，簡(jiǎn)單而生硬的傳播、小范圍的公關(guān)、膚淺的品牌表達(dá)及大渠道大流通策略下混亂的渠道，讓三鹿一次次奮起直追，一次次折戟沉沙。

從市場(chǎng)推廣手段講，三鹿顯得過于保守。促銷是其最核心的拓展武器。在北京的超市，三鹿新鮮壺幾乎天天促銷，在石家莊，三鹿買贈(zèng)不斷。大量的促銷員隊(duì)伍成為三鹿獨(dú)特的風(fēng)景。而這些，過多地體現(xiàn)了三鹿的戰(zhàn)術(shù)意識(shí)，卻沒有看到任何戰(zhàn)略的痕跡。

相比而言，伊利的市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略更加清晰堅(jiān)定，其整合傳播策略似乎高明得多，從“心靈的天然牧場(chǎng)”，并圍繞草原展開的一系列公關(guān)活動(dòng)，到“為夢(mèng)想創(chuàng)造可能”，與奧運(yùn)會(huì)聯(lián)系在一起，為自己爭(zhēng)得品牌提升的機(jī)會(huì)，伊利大手筆的運(yùn)作為其帶來了中國(guó)乳業(yè)第一品牌的巨大收獲。蒙牛，連續(xù)兩年的超女運(yùn)動(dòng)使蒙牛賺足了人氣，品牌知名度、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度大幅提升，攜手伊利領(lǐng)軍中國(guó)乳業(yè)。2006年冠名央視的家庭總動(dòng)員向人們表示，蒙牛要將娛樂營(yíng)銷進(jìn)行到底。

伊利蒙牛的成功在于，他們從簡(jiǎn)單的信息傳遞升華到了與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)溝通，將消費(fèi)者體驗(yàn)做到了極致，消費(fèi)者在親身感受品牌內(nèi)涵的同時(shí)，有意無意地實(shí)現(xiàn)了對(duì)品牌的忠誠(chéng)。他們?cè)诔晒Φ貙?shí)現(xiàn)著自己的品牌宗教建設(shè)。人們看到的是他們表面的風(fēng)光，而支撐其宏圖大展的是他們對(duì)社會(huì)資源的強(qiáng)大整合能力。中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)的波浪絕大部分是這兩家企業(yè)掀起來的，關(guān)于乳業(yè)的新聞很大部分都是關(guān)于他們兩家的。他們恰當(dāng)、成功地將輿論、新聞甚至大眾等資源調(diào)動(dòng)起來為我所用，大大增強(qiáng)了其品牌建設(shè)實(shí)力，所以對(duì)他們來講，不會(huì)存在市場(chǎng)運(yùn)作資金不足的問題。

反觀三鹿，依然在使用著被伊利蒙牛遺棄多年的競(jìng)爭(zhēng)手段，做著多年前才會(huì)發(fā)生的事情。與伊利、蒙牛青春時(shí)尚的品牌個(gè)性及精致細(xì)膩、大氣磅礴的市場(chǎng)推廣形成鮮明對(duì)比的是：三鹿用實(shí)際行動(dòng)向我們演示著什么叫老邁，什么叫商品市場(chǎng)上的“長(zhǎng)傳沖調(diào)”。

而今邁步從頭越

三鹿已然在鮮奶市場(chǎng)失去了先機(jī)，而酸奶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開始，市場(chǎng)潛力巨大，乳飲料更是一個(gè)新鮮的品類，正在顯現(xiàn)出強(qiáng)大的市場(chǎng)號(hào)召力和生命力，三鹿一定要抓住這第二輪和第三輪的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，強(qiáng)化品牌建設(shè)，重新構(gòu)建產(chǎn)品架構(gòu)，實(shí)施能與時(shí)代脈搏共振的市場(chǎng)拓展策略，穩(wěn)定自己在第二集團(tuán)軍中的領(lǐng)導(dǎo)地位，然后向第一集團(tuán)軍沖刺。

三鹿集團(tuán)內(nèi)部也已經(jīng)提出了這樣的目標(biāo)：2006年2月16日，三鹿集團(tuán)董事長(zhǎng)田文華在三鹿50周年慶典大會(huì)上透露，未來3年內(nèi)，三鹿總投資將達(dá)到10億元以上，加快全國(guó)布局步伐，到201 0年，三鹿集團(tuán)要確保配方奶粉、力爭(zhēng)功能性食品和酸牛奶產(chǎn)銷量全國(guó)第一，液態(tài)奶及乳飲料進(jìn)入前三位，全面提升企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，經(jīng)濟(jì)效益和綜合實(shí)力，進(jìn)一步做大做強(qiáng)，切實(shí)與國(guó)際市場(chǎng)接軌。

口號(hào)好喊，事情難做。對(duì)于戰(zhàn)略缺失下的三鹿來說，要在這樣短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)這樣宏偉的目標(biāo)確實(shí)難度很大。與恒天然的合資是一個(gè)新的契機(jī)，使得三鹿在原料供應(yīng)與資金實(shí)力上底氣十足：酸奶市場(chǎng)環(huán)境的變化是另一個(gè)機(jī)會(huì)，酸奶大戰(zhàn)已經(jīng)上演，但王者尚未出現(xiàn)，三鹿已經(jīng)在酸奶市場(chǎng)邁出了較為堅(jiān)實(shí)的第一步，能否繼續(xù)前行，就看三鹿能否及時(shí)調(diào)整市場(chǎng)戰(zhàn)略，使品牌建設(shè)走在一個(gè)正確的方向上。也許在不久的將來，一個(gè)站在市場(chǎng)巔峰的三鹿會(huì)呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，讓我們拭目以待。

(編輯：白 哲)