幾年前，尚在M電氣營銷總部的我，得到一個緊急指令：臨時兼任華南大區(qū)經(jīng)理，重點解決廣州、深圳地區(qū)銷路受阻的問題。

臨行前，營銷總經(jīng)理給我三個任務：第一，打破廣州市場零售的僵局；第二，進入深圳的主要賣場：第三，理順廣、深兩地的渠道關系。

開局不順

第一站自然是廣州。

廣州是華南的中心，十幾年的房地產(chǎn)發(fā)展，使得廣州的消費者異常成熟，在全國房地產(chǎn)市場一片“泡沫”的情況下，廣州房價的穩(wěn)穩(wěn)當當就能說明問題。(當然，今天已經(jīng)不是那樣的情況，全國房地產(chǎn)開始逐步“回歸”的時候，廣州房價一路飆升，倒是很令人意外!此是后話，按下不表。)更嚴重的是，廣州周邊本身就是諸多電氣大鱷的根據(jù)地，最著名的有T公司、L公司、s公司等，遠在上海的M公司長途奔襲到廣州，確實不容易。事實也是如此，廣州辦事處經(jīng)理的幾次動作，都被對手“緊逼盯人”的戰(zhàn)法擊退。

我到了廣州，首先是常規(guī)辦法——走訪經(jīng)銷商和重點終端。臨行前，我根據(jù)自己的了解和認識，曾經(jīng)在總部爭取到了比較多的終端促銷的“子彈”，心想只要子彈充足，渠道配合，短期內把業(yè)績做出一個漂亮的上升，應該不會有多大的問題。哪知道一走訪渠道，了解到前幾次我們失敗的主要根源，即在終端拼子彈根本拼不過對手——人家在家門口，市場的任何動作，當天總部就知道，第二天就可以跟進，而我們需要向遠在上海的總部請示，基本上一個動作出來，對手就是一連串回擊。幾番如此，渠道紛紛要求不要主動挑起戰(zhàn)斗，因為每一次戰(zhàn)斗的結果，都是退的更多。這下我傻眼了，做營銷這么多年，主動要求不做活動的渠道，我是第一次遇到。

不過，我多年的營銷經(jīng)驗告訴我，世界上找不到?jīng)]有市場的地方，也沒有不存在需求的市場，廣州的被動局面，更多可能是我們的營銷要素不匹配。要在短時間內改變我們的營銷要素幾乎不可能。但是，找到最能適合我們營銷資源的細分市場，并最大化的優(yōu)化我們的營銷要素組合，應該還有機會。

回顧幾天的走訪，我找到一個似乎存在的機會點，那就是廣州全裝修房已經(jīng)在市場占據(jù)了一定的份額，以前的房產(chǎn)商知道，房東反正要自己裝修，安裝的設備大多會被敲掉，因此在選購產(chǎn)品的時候，往往是找最便宜的產(chǎn)品，反正只要看起來有就行。而現(xiàn)在，如果全裝修房的產(chǎn)品質量太差，房東就會投訴。因此，房產(chǎn)商特別希望找到品牌、質量都不錯，價格也較低的產(chǎn)品。而M電氣有一款“經(jīng)典”系列產(chǎn)品，質量可靠，價格也有競爭力，以前在市場上基本沒有銷售過，價格也有操作空間。同時，主要的對手因為產(chǎn)品定位的原因，對于工程隊的購買(而非個人家裝的購買)市場也很少關注。在這個市場里存在的基本上是一些雜牌，以M電器的品牌名聲，加上合適的價格和銷售促進，我們也許還有機會!

轉道深圳

廣州呆了不到10天，我決定，立即轉道深圳，看看東方不亮的情況下，西方是否有機會。畢竟，深、廣兩地經(jīng)濟和生活是聯(lián)動的，廣州不能硬取，通過深圳和其他地區(qū)的迂回，未必不能拿下。

走時，我給張經(jīng)理一個任務：立即向總部申請部分“經(jīng)典”系列產(chǎn)品樣品，業(yè)務員重點跑房產(chǎn)商和工程隊，請他們試用“經(jīng)典”系列，先不報價，主要看試用反映。同時，對于廣州比較亂的經(jīng)銷商分布進行初步的梳理，看看是否能進行分區(qū)和劃分零售、工程渠道，以此進行適度的分割。

深圳距離廣州雖然不過100多公里，但是，消費習慣已經(jīng)有很大的不同，即使是深圳的關內、關外，由于聚居的人群差異很大，消費習慣也有所區(qū)別。這里的中高端消費者已經(jīng)習慣于在正規(guī)建材超市購買產(chǎn)品，而建材批發(fā)市場主要是一些低端產(chǎn)品，銷售量也無法和建材超市相比——在深圳，占領了建材超市，就占領了制高點。但是，不知什么原因，進入B超市始終談不下來，除了本身來源于上海的H超市，深圳的建材超市開發(fā)幾乎為零。

深圳辦事處的李經(jīng)理，是一個干練的女將，和當?shù)氐慕?jīng)銷商關系處理得非常好。而深圳的經(jīng)銷商胡總，一直是M電氣最忠誠的合作者，為了搞好銷售，他竟然專門設立了一個20多人的隊伍，一臺汽車，三臺摩托，專門銷售M電氣產(chǎn)品，在工程開拓和零售上做得已經(jīng)很不錯。但是，胡總面臨著兩個根本問題：第一，由于距離和進出關口的問題，東莞地區(qū)開發(fā)很不理想；第二，由于不能進入主要建材超市，市區(qū)零售業(yè)績和利潤也不理想。可以說，對公司最忠誠的是胡總，每一次經(jīng)銷商會議，意見最大的也是胡總。

經(jīng)銷商的管理，從來都是企業(yè)最棘手的問題之一。胡總算是一種類型的典型：和企業(yè)合作的時間很長，對于企業(yè)和產(chǎn)品也有感情。但是，他卻認為這個市場是自己開拓的，不希望廠家或者任何人染指，真有點“畫地為牢”的感覺。同時，在渠道建設上，雖然只偏重自己有淵源的工程渠道，而在零售渠道上相對較弱，卻總是認為自己對于當?shù)氐那雷盍私猓p易不能接受企業(yè)的意見。對此，我能理解，經(jīng)銷商和廠家的關系，說到底是利益關系，要么有眼前的利益看得見，要么有未來的利益可以預期，銷量總是不能突破，胡總的意見看來就難以消除。對這樣的經(jīng)銷商，只好“拉”和“壓”結合，首先是拉，讓胡總對于廠家的真心幫助有認識，之后的壓才有效果。否則，一味的壓，很可能會在良好的合作上抹上一層陰影。

在李經(jīng)理陪同下，我們對深圳的市場進行了一周的了解，我心里越來越有一種感覺，要在深圳打開局面，關鍵在超市的進入和胡總的意識，胡總好歹是自家人，我有辦法對付，可超市就是一個門檻，做不好，沒有理由推卸責任。

超市攻堅

B超市采購部的梁經(jīng)理是一個非常“職業(yè)化”的人，對于M電氣的產(chǎn)品不能進入超市，他的理由很簡單：超市的貨柜和牌面很有限，電氣產(chǎn)品的品項又比較多，M電氣進入之后必然會壓縮其他品牌的產(chǎn)品，而超市對于我們的產(chǎn)品銷售如何，沒有絲毫的信心。

吃了一個閉門羹，我還是不死心，記得李經(jīng)理說過，B超市的實際采購決策是來自法國的總監(jiān)，能否向上一級，爭取到更高決策者的支持呢？

這一次，我沒有直接貿(mào)然前去，而是和李經(jīng)理聊起了她之前的拜訪感受。李經(jīng)理告訴我，雖然這個總監(jiān)年齡不大，但是非常關注細節(jié)，對于超市的經(jīng)營狀況、商品的銷售情況等非常關心，甚至到了對于細節(jié)癡迷的程度——下屬們往往怕和他談工作，因為他隨時會關注到很具體的數(shù)字，一旦答不上來，就被訓得臉上無光。聽到這兒，我反而覺得，這件事情有門!

從第二天起，我和李經(jīng)理基本上就“盯”死在B超市了，我們不斷和銷售人員、廠家導購、顧客聊天，并用公司小禮品開路。不久，李經(jīng)理與幾個部門經(jīng)理關系拉的就很近了，對于各個產(chǎn)品的銷售情況、促銷活動狀況、市場投入狀況等，半個月下來，我們幾乎爛熟于胸。

當我?guī)е?jīng)過認真分析和思考做出來的整整60多頁打印好的《深圳B超市電氣類產(chǎn)品銷售提升建議書》再次找到梁經(jīng)理時，只提出了一個要求請他向總監(jiān)匯報，有一個客戶希望有機會當面向他提出關于提升超市電氣銷售的建議，我會在一個小時內完成——與是否采購M公司的產(chǎn)品無關!梁經(jīng)理大概從來沒有遇到這樣的客戶，在瞪著眼睛發(fā)了足足5分鐘呆之后，才匆匆而去。

10分鐘后，我和李經(jīng)理已經(jīng)坐到了B超市的會議室，出乎意料的是，會議室里除了“小老外”和梁經(jīng)理，竟然還有七、八個部門經(jīng)理。我把厚厚的建議書遞到“小老外”手中(關鍵部分已經(jīng)是中英文對照，為了翻譯這一點東西，我把自己20年的英語爛底子幾乎用光。)，打開電腦，開始向在座的人講解——我沒有一個字說到M公司的產(chǎn)品，而是就B超市現(xiàn)在的銷售特點、產(chǎn)品類別和組合、導購管理，以及消費者對于該超市的評價和要求等，用不同的表格一一說明，通篇沒有我們如何看，而只是“消費者”如何評價的客觀記錄。在第二部分，我們就如何提升電氣類產(chǎn)品、如何進行促銷、如何改善產(chǎn)品組合等一一提出建議。時間不知不覺超過了一個小時、兩個小時，看著大家專注的神情，我心中暗喜：大事成矣!

果然，當我們告辭出來沒走幾步，梁經(jīng)理就追了出來，挑著大拇指說：“你們厲害!總覽要你們做一個計劃，如果M公司的產(chǎn)品進來，你們將如何做到確保銷量，還可以提出你們的要求，最好明天就給我?！?/p>

我看著李經(jīng)理，我們會心一笑。

敲山震“胡”

搞定超市，胡總也佩服得不行，他不斷打聽我怎么搞定的，而我只是謙虛，越是這樣，胡總越是佩服。

胡總以前搞過房地產(chǎn)，對于工程客戶，絕對有一套。因此，深圳的工程客戶渠道，是M公司做得最好的。但是，胡總也因此忽略了零售渠道。這一次，幫助他解決了進入B超市的問題。但是，深圳市外特別是關外的市場，還是沒有起色。更嚴重的就是前面所說的問題，胡總認為是自己幫助M公司打下的深圳市場，自己投入很大，非常抵制別人“染指”——哪怕自己做不好，只要一提到再開發(fā)經(jīng)銷商，他馬上就會翻臉。而要他繼續(xù)投入和關注關外的市場，他就會馬上訴苦——自己投入已經(jīng)很多，再投入就是虧。看來，正面溝通沒戲。

明的不行，只好玩“陰”的了。

從深圳回到廣州，我問起走前的安排，張經(jīng)理也不含糊，把最近工程試用的情況進行了反饋——反映良好，特別是我們的材料和觸點的專利設計，客戶非常認可。同時，由于M產(chǎn)品一貫的高檔形象，他們猜測的價格，遠遠高于我們實際執(zhí)行的價格，這就給工程開發(fā)留下了操作空間。

晚飯時，我給張經(jīng)理布置了一個任務：能否通過經(jīng)銷商，向東莞地區(qū)“串點貨”？望著張經(jīng)理一臉的壞笑，我正色道：“深圳老胡能否搞定，你的串貨是關鍵。你要是幫助搞定老胡，工程方面我會給你好政策。不過，這次串貨非同一般，既要讓老胡知道，還不能留下把柄——是我們的意思。反正老胡問起，我就往你的身上推，委屈你做替罪羊了?！?/p>

一番討價還價之后，張經(jīng)理的串貨進入東莞，胡總自然十分惱怒：“我替M公司打下的江山，你們居然串貨!”他的投訴電話立即打到我這里，我自然“一頭霧水”不清楚，只是連連說我會調查，要是違規(guī)，肯定嚴懲不貸!

掛上電話，我對身旁的張經(jīng)理安排：“再去要一批貨，每家不要多，關鍵是面要廣，老胡這次是真的生氣了!”

3次電話投訴之后，胡總帶著一腔怒火趕到了廣州，在辦事處堵住了我。聽著胡總的埋怨，我也義憤地和他站在一起，立即電話召回了在佛山的張經(jīng)理。張經(jīng)理一臉委屈，說自己在佛山就是處理這件事情——原來，不是廣州的經(jīng)銷商，而是佛山的一個經(jīng)銷商的內弟在東莞，想倒一點貨賺差價，但是自己錢不多，總共串了大約不到5萬元的產(chǎn)品，已經(jīng)被張經(jīng)理勒令收回了，要是胡總還不解氣，就馬上把這個經(jīng)銷商的資格取消。

看到張經(jīng)理已經(jīng)雷厲風行的在處理，胡總也不好繼續(xù)發(fā)作。張經(jīng)理又是請客吃飯，又是敬酒道歉，胡總也是生意人，自然不好繼續(xù)追究。晚上，我親自陪胡總驅車回到深圳。路上，借著酒勁，我對胡總說：“其實這事情也不能全怪張經(jīng)理，要是東莞的配貨和業(yè)務員促銷支持多一點，這樣的事情應該也不會發(fā)生，看來只有把自家的籬笆扎緊了，外面的貨才串不進來呀。這樣吧，這次串貨的數(shù)量，全部算成你的銷量，返利和年終任務量都算你的，如何？”

第二天，胡總親自做了調整，將東莞業(yè)務員由1個增加到3個，還在關外租了房子，好“扎緊”籬笆。

盤活廣州

讓老胡只是守好深圳，還不能令我滿意，要把他在工程開發(fā)上的經(jīng)驗共享出來，才是我真正的期望。

借著“串貨事件”，我讓張經(jīng)理跑了幾次深圳。除了溝通和道歉，更多的是請教如何開發(fā)工程客戶。胡總畢竟不是小肚雞腸之人，看到張經(jīng)理如此誠懇，不但面授機宜，還把自己在廣州的幾個工程朋友介紹給了張經(jīng)理，甚至把自己的工程業(yè)務主管都借給張經(jīng)理使用一周來培訓廣州辦事處的業(yè)務員。同時，“經(jīng)典”系列產(chǎn)品專供工程開發(fā)，和零售渠道徹底分隔，保證了工程經(jīng)銷商足夠的利潤操作空間。廣州的工程業(yè)務，很快就有了突破。特別是胡總教給的工程客戶分級管理和開發(fā)方法，大大提高了開發(fā)效率。

同時，我們在廣州周邊市場，加大了促銷活動的力度。我們繞開了電氣公司密集的惠州等地，而將重點放在佛山、汕頭和湛江，形成對廣州的“環(huán)繞”之勢。同時，由于廣州很多購房者來源于這些區(qū)域，而廣州很多大的經(jīng)銷商往往也對周邊進行輻射，形成雙向夾擊，這樣的周邊市場力度，不可能不對廣州市場產(chǎn)生影響。

對于廣州的渠道，我決定按照“不求規(guī)模，但求質量”的基本原則進行操作，首先是對零售經(jīng)銷商進行了盤整。主要做法是，把原來多家向同一家終端供貨的方式改為經(jīng)銷商劃片經(jīng)營，按照就近原則和品種匹配原則將終端直接劃到經(jīng)銷商名下。但是，每年要進行考核，如果業(yè)績不好，區(qū)域將會劃小，甚至出局。這樣一來，降低了經(jīng)銷商之間的殺價和勾心斗角。對于廣州的近郊市場，則劃為4個區(qū)域，采取精耕終端的策略。對于主要建材市場直接送貨，其他地區(qū)則扶持二批共存。對于經(jīng)銷商的考核，不重銷量但要求服務到終端，其考核內容也進行了調整，加大了終端維護和服務質量的考核比重，而辦事處也相應加大了終端形象展示的投入，以及重點終端的導購投入，廣州市場開始有了起色。

班師回朝

一晃3個多月過去了，我似乎已經(jīng)忘記了回上海的事情。

這天，營銷老總突然大駕光臨，一番視察之后，提出了要我回去的話題。他說，你在這幾個月基本達到了我的要求，現(xiàn)在可以回公司了。

我知道他的脾氣，如果我表現(xiàn)出來喜悅，沒準接下來就是新的“客串”。于是，我強烈要求留下來，因為現(xiàn)在很多事情只是開了一個頭，要是不能跟進，最終效果誰也難以保證。何況華南大區(qū)還有3個省份，我?guī)缀醵紱]有去。因此，要求繼續(xù)留在廣州，守好公司的南大門。我越是這樣要求，他越是不讓我留下來，理由就是總部缺人，你的工作到現(xiàn)在也沒有人能接替，畢竟公司是全國市場，孰大孰小你應該知道。

一番無效的“抗爭”之后，我“只好”同意回總部。半個月后，我回到總部，才知道事情的原委，原來有消息說，在廣東的某對手放風要“挖”我，于是總經(jīng)理趕緊御駕親征，把我拉回上海。

回顧這段經(jīng)歷，我深深地感到，做市場其實就是在做人。作為一個大區(qū)經(jīng)理，很難對于每一處的具體市場都過問的非常詳細。但是，大區(qū)經(jīng)理畢竟在企業(yè)里屬于“執(zhí)行”含義更多的職務，對于市場出現(xiàn)的典型問題不能不管。不過，在解決問題的同時，要教會自己的下屬解決問題的思路，這才是最有效的方法。(作者系上海聯(lián)縱智達營銷咨詢機構高級合伙人)

(編輯：大 千)