許多國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)失敗的原因在于盲目擴(kuò)張，這種盲目性的根源在于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在構(gòu)建多元化戰(zhàn)略時(shí)，未進(jìn)行或未完全進(jìn)行多元化的思考和反觀內(nèi)照。

領(lǐng)導(dǎo)者的多元化思維和反觀內(nèi)照是崛起于美國(guó)的“總裁修煉”咨詢服務(wù)內(nèi)容之一，其針對(duì)企業(yè)高層個(gè)人的人格特征、思維習(xí)慣、思考方式、分析邏輯、管理偏好等層面，利用訪談，分專題自專，結(jié)構(gòu)性問(wèn)卷、專題即興闡述、專題答卷、描繪思維地圖等方式，進(jìn)行一對(duì)一的解剖式分析和建議，使企業(yè)高層重新梳理自己的戰(zhàn)略思考，強(qiáng)化決策質(zhì)量；重新形成對(duì)公司的全局觀和系統(tǒng)觀，解決常見(jiàn)的管理系統(tǒng)不匹配的問(wèn)題；最終形成自己管理主張的系統(tǒng)性、邏輯性，從而達(dá)到強(qiáng)化高層的領(lǐng)導(dǎo)力及教練能力的目的。

隨著環(huán)境的變化，未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中的角色發(fā)生著劇烈變化，更加劇決策的難度。

過(guò)去注重的是管理能力，而今天更重要的是預(yù)見(jiàn)能力，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要能夠在預(yù)見(jiàn)明天、實(shí)施今天和準(zhǔn)備變革三者之間取得平衡。

這些就更加劇了領(lǐng)導(dǎo)者思考的難度和挑戰(zhàn)，可以說(shuō)“怎么思考，思考什么”成為領(lǐng)導(dǎo)者駕馭企業(yè)不可逾越的難關(guān)。

從線性思考到多元化思考

作為一名優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要能適應(yīng)環(huán)境，就必須形成從多個(gè)角度分析和思考問(wèn)題的習(xí)慣，在分析關(guān)鍵要素時(shí)，也要同時(shí)關(guān)注到其他相關(guān)因素的影響。換言之，在未來(lái)的環(huán)境中，必須做到多元化思考：同時(shí)關(guān)注結(jié)果和過(guò)程、關(guān)注生存和發(fā)展、關(guān)注業(yè)務(wù)和管理。

1，同時(shí)關(guān)注過(guò)程和結(jié)果

巴林銀行突如其來(lái)的倒閉，就是過(guò)分關(guān)注結(jié)果的一個(gè)典型教訓(xùn)，巴林銀行駐新加坡機(jī)構(gòu)的盈利迅速提高，顯現(xiàn)出一個(gè)優(yōu)秀的結(jié)果(可能是幾年前導(dǎo)致的)，以至于所有的人都認(rèn)為一切運(yùn)轉(zhuǎn)良好，但如果巴林銀行運(yùn)用了對(duì)過(guò)程的管理，也許將會(huì)是另一個(gè)結(jié)果。

在今天這樣以變化迅猛為特征的時(shí)代，單純依靠結(jié)果指標(biāo)，而不是過(guò)程來(lái)管理企業(yè)，就好像用汽車后視鏡來(lái)駕駛，如果道路筆直那么一切尚好，但如果道路上有數(shù)十個(gè)急彎道或迎面而來(lái)的車輛，那后果可想而知。

上述一切告訴我們，為了有效競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須將注意力從集中于利潤(rùn)的“近視癥”，轉(zhuǎn)向“多視角”地測(cè)評(píng)企業(yè)的績(jī)效，并同時(shí)觀察和考量企業(yè)的各個(gè)方面。

2，同時(shí)關(guān)注生存和發(fā)展

大多數(shù)管理者存在一個(gè)重要的心理盲區(qū)，即他們多全神貫注于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，使出渾身解數(shù)開(kāi)拓現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)，增加銷量：反過(guò)來(lái)，增加產(chǎn)能，如此循環(huán)往復(fù)，奔波于其中。

突然，他們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品利潤(rùn)率急劇下降，企業(yè)陷入殘酷的廣告戰(zhàn)或價(jià)格戰(zhàn)。結(jié)果，部分幸運(yùn)的企業(yè)順利存活下來(lái)，而更多的企業(yè)在一年內(nèi)損失掉前面十年所贏得的利潤(rùn)，最終倒閉或被兼并。

3，同時(shí)關(guān)注管理和業(yè)務(wù)

中國(guó)某知名的生物保健品公司為了扭轉(zhuǎn)不斷惡化的局面，最高領(lǐng)導(dǎo)者將其全國(guó)各分公司的高管集中在總部進(jìn)行封閉式思考，希望在一個(gè)月內(nèi)完成對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略性思考過(guò)程。一個(gè)月后，公司的許多產(chǎn)品市場(chǎng)已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。

在創(chuàng)業(yè)初期，很多企業(yè)高層都會(huì)堅(jiān)定地主張“先把業(yè)務(wù)搞上去，再來(lái)抓管理”這一理念。殊不知從推行這一主張的第一天起，他們就已經(jīng)種下了一顆將來(lái)必然要承受的苦果。當(dāng)有一天，業(yè)務(wù)果真如其所愿，順利地達(dá)到理想水平，回頭來(lái)抓管理時(shí)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的矛盾和問(wèn)題錯(cuò)綜復(fù)雜，不知從何抓起；于是又將主要精力投入抓管理，從此陷入一個(gè)惡性循環(huán)。

多元化思考的培養(yǎng)

企業(yè)高層要做到同時(shí)關(guān)注生存與發(fā)展、同時(shí)關(guān)注管理與業(yè)務(wù)、同時(shí)關(guān)注過(guò)程和結(jié)果，就必須針對(duì)思考能力進(jìn)行培養(yǎng)。多元化思考的培養(yǎng)可分為三個(gè)層次：

1，開(kāi)始習(xí)慣于考慮過(guò)程的多種因素

當(dāng)企業(yè)考慮增加某個(gè)區(qū)域的銷量時(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者就必須同時(shí)關(guān)注廣告投入的效果、經(jīng)銷商的利益、區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能對(duì)價(jià)格調(diào)整的反應(yīng)等多種因素。

在充分跟蹤獲得各種資訊之后，領(lǐng)導(dǎo)者也許不僅要考慮增加區(qū)域內(nèi)廣告的投放量，還要根據(jù)具體情況，采取適當(dāng)幅度的價(jià)格調(diào)整、拓展經(jīng)銷渠道、改善經(jīng)銷商的利益分配等措施。

在多種因素的變化分析中。不斷地關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，能協(xié)助管理人員建立多個(gè)模型，逐漸加深對(duì)事物的認(rèn)知。

2，開(kāi)始在思考中設(shè)定盡量多的目標(biāo)

多元化思考的培養(yǎng)中設(shè)定盡量多的目標(biāo)是必經(jīng)之路。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)非財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)注也非常重要。非財(cái)務(wù)目標(biāo)包括顧客滿意度、內(nèi)部的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程等其他標(biāo)準(zhǔn)。

3，把時(shí)間因素融入多元化思考的過(guò)程中

多元化思考培養(yǎng)的最高境界就是把時(shí)間因素融入到多元化思考過(guò)程中。在這一層次的培養(yǎng)過(guò)程中，能使企業(yè)通向成功的未來(lái)道路就是構(gòu)筑核心產(chǎn)業(yè)、成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)和未來(lái)產(chǎn)業(yè)的三個(gè)層級(jí)的發(fā)展架構(gòu)。

通過(guò)核心產(chǎn)業(yè)來(lái)獲得成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展資金，并從中抽取少量風(fēng)險(xiǎn)資金投入可能的未來(lái)項(xiàng)目。逐漸完成成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)向核心產(chǎn)業(yè)、未來(lái)產(chǎn)業(yè)向成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。這樣，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)構(gòu)筑這種三層級(jí)的產(chǎn)業(yè)，可以一浪又一浪地推進(jìn)公司的業(yè)務(wù)，從而獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力。

從思考到行動(dòng)——反觀內(nèi)照

企業(yè)高層還需通過(guò)多元化思考的培養(yǎng)獲得一種能力，使多元化思考的成果有效地轉(zhuǎn)化成行動(dòng)，即領(lǐng)導(dǎo)者需要具備反觀內(nèi)照的能力。

一些經(jīng)常性的淺表而粗疏的思考，已經(jīng)構(gòu)成大家思維上一堵隱性的墻，無(wú)法突破。這堵墻隔斷了大腦中原來(lái)連在一起的突觸，阻礙了一個(gè)人把思考進(jìn)行得深刻，把思考轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。那些習(xí)慣于淺而疏思考的人們會(huì)容易在一連串的為什么面前惱羞成怒，也很容易把自己封閉起來(lái)。

并不是這些人認(rèn)為細(xì)節(jié)不重要。也并不是這些人易怒，而在于他們沒(méi)有形成一種好的(思考一構(gòu)想細(xì)化一形成方案一比較一形成操作方案一從操作中學(xué)習(xí)一改善思考)機(jī)制。

這種機(jī)制叫做反觀內(nèi)照，它指一個(gè)人把思考轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，從行動(dòng)中學(xué)習(xí)的行為能力，這是一種很特殊的能力，既不是單純的學(xué)習(xí)能力，也不是應(yīng)用能力。而是一個(gè)人在思考、學(xué)習(xí)與操作之間來(lái)回跳躍，不斷推進(jìn)思考、行動(dòng)的能力。

反觀內(nèi)照的培養(yǎng)

通過(guò)培養(yǎng)，形成了多元化思考的能力。但是如果不進(jìn)一步培養(yǎng)反觀內(nèi)照能力，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，明知很多事情等著去做，卻沒(méi)有足夠的執(zhí)行力去完成。

反觀內(nèi)照的培養(yǎng)亦可分為三個(gè)層次：

1，自我研究和評(píng)估的積極性

在企業(yè)中，由于沒(méi)有準(zhǔn)確地告訴大家學(xué)什么，及如何將學(xué)習(xí)的知識(shí)運(yùn)用到?jīng)Q策和解決問(wèn)題中，使得學(xué)習(xí)一開(kāi)始就失去了方向和針對(duì)性。

現(xiàn)實(shí)中領(lǐng)導(dǎo)者多已具備充足的知識(shí)，但對(duì)于如何使用這些方法，領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)得并不多，這是一種關(guān)于學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)。缺乏了這種學(xué)習(xí)，企業(yè)的其他培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是不可能對(duì)其發(fā)展有所裨益的。

2，將不同領(lǐng)域知識(shí)挪用或嫁接的積極性

原創(chuàng)性固然很重要，但應(yīng)用于其他方面，也許更有價(jià)值。瓦特發(fā)明了蒸汽機(jī)，但是其伙伴卻應(yīng)用到紡織機(jī)上，從而催動(dòng)了工業(yè)革命。六個(gè)sigma是兩個(gè)年青人在摩托羅拉發(fā)明的一種評(píng)價(jià)系統(tǒng)和管理方法，但從中獲利最大的卻是GE。

在嫁接方面最有成就的人并不是愛(ài)迪生等發(fā)明家，而是一些企業(yè)家——連續(xù)生產(chǎn)(福特)、預(yù)制式房屋、網(wǎng)上拍賣(mài)、萊卡的全球合作伙伴銷售計(jì)劃、SAP與國(guó)際五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所的合作(銷售ERP軟體與進(jìn)行相關(guān)咨詢服務(wù)的組合)等。

3，從結(jié)果中學(xué)習(xí)升華成理論，指導(dǎo)實(shí)踐的積極性

這是反觀內(nèi)照能力培養(yǎng)的最高層次。在這個(gè)層次上，不僅要求能擅于應(yīng)用，而且更要擅長(zhǎng)從結(jié)果中學(xué)習(xí)，把操作升華成理論，形成一種模型，并積極應(yīng)用到下一個(gè)實(shí)踐中去。

這種模型有別于企業(yè)中的經(jīng)驗(yàn)和模式。經(jīng)驗(yàn)使某人不愿去深究問(wèn)題背后的真理，經(jīng)驗(yàn)扼殺了重新認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)：模式經(jīng)常被作為是保障成功的一個(gè)可靠的手段、一種復(fù)制成功的工具，但任何模式只是某個(gè)過(guò)去操作的編碼。

反觀內(nèi)照的素材

一般來(lái)說(shuō)，修煉反觀內(nèi)照的素材來(lái)自于：

1，與標(biāo)桿企業(yè)比較

了解標(biāo)桿企業(yè)在戰(zhàn)略、資本運(yùn)作、營(yíng)銷、內(nèi)部管理及流程等方面是怎么做的。

2，與正在變革的企業(yè)比較

與正在變革的企業(yè)比較，努力在動(dòng)態(tài)環(huán)境中尋找機(jī)會(huì)。

3，與某個(gè)案例比較

從別人的失敗和成功中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，去粗取精，找到企業(yè)所需要的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者即可避免很多的失誤。

4，與某一理論比較

找到最適合于企業(yè)的理論，拿到企業(yè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題中，檢視一下有無(wú)可借鑒之處。

5，與企業(yè)的不同階段比較

試著與企業(yè)發(fā)展的不同階段比一比，也許可以發(fā)現(xiàn)目前一些問(wèn)題的根源。

6，與自己的矛盾比較

或許前兩天領(lǐng)導(dǎo)者覺(jué)得自己的某項(xiàng)決策英明，而今天就已經(jīng)懊悔。思考一下這些矛盾，可以讓領(lǐng)導(dǎo)者更清晰地看到一些核心的問(wèn)題。

影響多元化思考與反觀內(nèi)照的因素

培養(yǎng)多元化思考和反觀內(nèi)照的能力，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠從容面對(duì)環(huán)境的劇烈變化。但是對(duì)于每個(gè)企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)者還必須有效克服存在于企業(yè)和個(gè)人的阻力，才能成功地推進(jìn)企業(yè)的變革管理。

1，隱性文化

隱性文化指企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，在企業(yè)成員之間或企業(yè)內(nèi)部形成的一種默契，這種默契從實(shí)質(zhì)上影響著企業(yè)成員的行為和思想。這使企業(yè)內(nèi)總是存在一些約定俗成的制度，限制著人們的創(chuàng)新活動(dòng)或企業(yè)變革。

隨著企業(yè)的發(fā)展，隱性文化的力量也會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)多元化思考和反觀內(nèi)照時(shí)，必須注重對(duì)隱性文化的挖掘，力爭(zhēng)使其顯性化，使之具備改善的機(jī)會(huì)，為企業(yè)變革掃清障礙。

2，系統(tǒng)自適應(yīng)

企業(yè)中總會(huì)有一個(gè)掌握權(quán)利的核心，這一核心是企業(yè)這個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的自適應(yīng)性而形成的。企業(yè)的權(quán)利核心會(huì)將績(jī)效下降歸罪于允許其他“不可靠”的職能部門(mén)獲得了太多的權(quán)利或者自治。因此，其第一反應(yīng)就是重新進(jìn)行集權(quán)，行使他們的控制權(quán)。

3，檢視心智模式

對(duì)心智模式進(jìn)行經(jīng)常的梳理和檢視，將有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)克服自我的心智障礙。

當(dāng)外部世界發(fā)生變化時(shí)，制造商的心智模式與真實(shí)情況之間的差距拉大，就會(huì)導(dǎo)致反效果的行動(dòng)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)可能慢慢發(fā)展出與現(xiàn)實(shí)搭配不良的心智模式。

4，行動(dòng)中的反思

未來(lái)的環(huán)境要求企業(yè)不僅能識(shí)別實(shí)際情況與計(jì)劃水平或預(yù)期水平之間的差異，而且還能對(duì)計(jì)劃本身提出質(zhì)疑，并根據(jù)實(shí)際環(huán)境的變化作出調(diào)整。因此，這些標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的，而是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分，需要由最接近實(shí)際工作的人對(duì)這些計(jì)劃作出解釋并在必要的情況下做出變動(dòng)，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)氐闹R(shí)和重要的環(huán)境變化。

(編輯：白 哲)