東華精品集團自國際市場轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場后，從渠道到產(chǎn)品再到品牌，陷入了重重困境。危機四伏中，東華精品集團該如何成功突圍呢？

金秋十月，王宇辰帶領(lǐng)他的團隊，為一家家裝飾品企業(yè)——東華精品集團(以下簡稱東華)提供咨詢服務(wù)。

細盤點，問題重重

東華是一家以外貿(mào)為主的集團公司，其出口業(yè)務(wù)一直占據(jù)企業(yè)總業(yè)務(wù)量的70％以上。但是，隨著出口市場競爭的加劇，東華發(fā)現(xiàn)，不但業(yè)務(wù)量的持續(xù)增長遭遇“瓶頸”，即便是保持現(xiàn)在的業(yè)務(wù)量，也非常吃力。更嚴重的是：國內(nèi)企業(yè)的無序競爭，使得出口業(yè)務(wù)的利潤率呈不斷走低的態(tài)勢。在這種情況下，集團開始把目光轉(zhuǎn)向國內(nèi)，并立志在國內(nèi)的高端品牌市場上占據(jù)一席之地。東華精品的名字就是由此而來的。

實際上，東華的年生產(chǎn)規(guī)模能達到15億元以上。按照企業(yè)規(guī)劃，國內(nèi)市場占有一半，即為7億～8億元。事實上，這個行業(yè)的市場也就是80億～100億元。也就是說，東華將占據(jù)10％的市場份額。

開拓國內(nèi)市場，路并不平坦。由于品牌知名度、初期定位和宣傳不力等問題，產(chǎn)品只能走大批發(fā)渠道，利潤率極低，渠道忠誠度更無從談起。東華也進行過渠道拓展、升級的嘗試，如開設(shè)東華精品專賣店、產(chǎn)品進入各大建材市場和超市等，但其他渠道低價貨的競爭，使得東華的努力僅僅成為人們“打烊”的對象，最后的購買還是在場外的小商鋪完成。產(chǎn)品的嚴重滯銷，讓東華的努力付之東流；專賣店支撐不住而紛紛關(guān)門、各大商超市場也把東華的產(chǎn)品“驅(qū)逐出境”……

困窘中，東華請來了王宇辰和他的團隊。

王宇辰在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：東華產(chǎn)品的品種設(shè)計和更新速度極快，因為東華擁有一支超強的設(shè)計團隊，每天能夠設(shè)計很多新產(chǎn)品。而上市產(chǎn)品的壽命期往往只有1—2個月，之后就進入“雪藏”狀態(tài)。由于一些產(chǎn)品的生產(chǎn)批量極小卻需要單獨開模，廠家還必須負責(zé)渠道的換貨和退貨以及相關(guān)的物流費用，因此，產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃和物流計劃難度都極大，庫存產(chǎn)品和物流更成為吞噬企業(yè)利潤的一個大窟窿。

要占據(jù)10％的市場份額，對于渠道的覆蓋密度要求很高。如果對現(xiàn)有渠道加大密度，已經(jīng)存在的相互殺價現(xiàn)象將會越演越烈。東華精品作為一個單獨的品牌，在不同的購買環(huán)境以不同的價值出現(xiàn)，品牌本身就是一種嚴重的“浪費”和“迷失”。

況且，立志成為高端品牌的東華，擁有的卻是最低端的渠道——批發(fā)市場渠道和建材市場的零售渠道。渠道形象遠不能滿足品牌塑造的需求，甚至面臨著逐步淪為大路貨的危險。

顯然，東華產(chǎn)品處在市場動力不足、渠道層層下滑和品牌知名度不高的“尷尬”境地。

再分析，迷局漸顯

王宇辰和他的團隊認為：東華在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進行“擴張”，肯定是有問題的，因為在現(xiàn)有的市場布局下，東華的產(chǎn)品覆蓋密度其實已經(jīng)接近于飽和。東華要在市場上實現(xiàn)預(yù)期效果，必須對市場進行重新的規(guī)劃和整合，并且在整合中尋找、引發(fā)全新的變化。

快速的設(shè)計能力和產(chǎn)品上市能力，既是東華的優(yōu)勢。也變成了一個“包袱”。過多的產(chǎn)品種類，沒有節(jié)制的新產(chǎn)品“生育”，導(dǎo)致產(chǎn)品壽命期過短，還沒有形成銷售熱潮就已經(jīng)退市，產(chǎn)品成本因此居高不下。極高端產(chǎn)品注重“質(zhì)”而非“量”，東華要爭取每一個產(chǎn)品都能成為經(jīng)典，而不是一味地追求產(chǎn)品的過快更新(更新必然帶來產(chǎn)品價格降低，對于已購買客戶而言，其實就是產(chǎn)品的貶值)。

王宇辰對消費者進行了調(diào)查，并把消費者分為四個層次：第一層：高端消費者。他們注重消費感覺，尤其對于具有明顯的“以個人感受來決定產(chǎn)品綜合價值”的行業(yè)而言，這部分消費者在整個消費過程中的感受，是第一位的。第二層：中端消費者。他們愿意追逐時尚，但是對于價格有一定的敏感性，更愿意把錢花在“看得見”的地方，對于產(chǎn)品的質(zhì)量要求較高。第三層：低端消費者。他們對于價格比較敏感，對于產(chǎn)品的時尚、流行不是很在意。但在價格合適的基礎(chǔ)上，在消費中容易受到前兩種消費者的影響。中間層：在上述三種層次之外，每兩個層次之間，還有相當一部分處于“游離”狀態(tài)的消費者，他們非常希望能夠享受上一個層次的消費感受，但是對于價格又有一定的困惑，特別希望能夠“占便宜”或者“買得起”更好的產(chǎn)品。

不同消費層次的渠道，其實給與消費者的消費價值是不一樣的，高端渠道的價值更多體現(xiàn)在產(chǎn)品之外的服務(wù)感受和增值服務(wù)，低端渠道則更多的以便利和便宜作為價值內(nèi)涵。

在完成上述分析之后，王宇辰異常激動，因為他知道，終于找到突破口了!

全規(guī)劃，謀篇布局

很快，王宇辰和他的咨詢團隊，將一份建議書放在李總的桌上。

多品牌密集覆蓋。即使作為某一類產(chǎn)品的品牌，都容易引起其他類別產(chǎn)品的混亂。東華的單一品牌，已經(jīng)不能支撐不同渠道以及不同層次消費者的需求。因此，建議把東華精品作為背書品牌，重新構(gòu)建產(chǎn)品品牌系列．分別占據(jù)極高端市場、高端市場和中端市場，至于低端市場，主要用中端市場的“換季”產(chǎn)品進行占領(lǐng)，而不再設(shè)置低端品牌。這樣，通過多品牌戰(zhàn)術(shù)，可以有效地增加終端覆蓋率。同時，也不至于和自身產(chǎn)品產(chǎn)生沖突。

多產(chǎn)品區(qū)分使命。高端市場上的產(chǎn)品要講究”系列”，用“系列”的推廣來代替產(chǎn)品的推廣，避免因為產(chǎn)品退市導(dǎo)致的前期宣傳推廣浪費。中端產(chǎn)品則繼續(xù)發(fā)揮更新?lián)Q代快、快速追逐市場熱點的優(yōu)勢。淘汰的產(chǎn)品則通過促銷活動，滿足低端消費者“占便宜”的心理，做到多種消費者“一個也不能少”。

多渠道規(guī)劃整合。按照品牌和產(chǎn)品的設(shè)計，對東華的渠道進行重新規(guī)劃：面向相對較少且固定客戶的高端渠道，如高檔商場、精品建材城，并在部分區(qū)域設(shè)置旗艦店；面向中端消費者的渠道主要進入建材超市。大型建材市場等；面向低端人群的渠道則密集涵蓋建材市場，甚至小區(qū)周圍的建材店，用渠道將產(chǎn)品和目標人群進行有效區(qū)隔。

以變求成。上述模式能夠活起來的關(guān)鍵點在于：利用產(chǎn)品升級換代，每一個層級都適度“下延”，通過不斷地“變”來求得市場份額的增長。如極高端產(chǎn)品經(jīng)過一段時間之后，利用原來的設(shè)計和模具，在產(chǎn)品細節(jié)和材質(zhì)上進行變化，即可生產(chǎn)用于部分高端人群的“類極高端產(chǎn)品”。特別是中端產(chǎn)品，通過一定階段的快速淘汰進入低端渠道，以此滿足消費者的“打烊”心理，通過撇脂價格獲取最大利潤。

李總對于王宇辰的建議大加贊賞，他要求咨詢團隊盡快形成方案，并盡快加以實施。

遇雙節(jié)，橫空出世

東華的執(zhí)行力確實厲害，李總的安排迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧嵺`。

在此期間，王宇辰和同伴長時間泡在一線，對東華的銷售人員和市場人員進行了技術(shù)培訓(xùn)，幫助他們解決問題和糾偏。經(jīng)過4個月的努力，建立了以“一級市場全覆蓋，二、三級市場密集分布”的新渠道網(wǎng)絡(luò)。

另外，品牌的重新規(guī)劃也很快完成：重新設(shè)計、注冊了“奧?！薄ⅰ鞍茽枴?、“奧菲爾”等三個產(chǎn)品品牌，并給每一個品牌融入其獨有的品牌內(nèi)涵和不同的視覺設(shè)計，從而既有血緣關(guān)系，也能夠明顯區(qū)分。原來的東華精品作為背書品牌與新產(chǎn)品品牌同時出現(xiàn)，東華精品這個品牌在新品牌規(guī)劃中退居二線，今后視情況決定進或退。

考慮到新品上市涉及品牌的全新打造，王宇辰配合東華，進行了全方位的廣告和傳播設(shè)計：“奧?！敝饕捎秒娨晱V告和平面廣告，結(jié)合旗艦店體驗方式進行推廣。另外兩個品牌，一方面搭乘“奧?！彪娨晱V告的順風(fēng)車“露一小臉”，另一方面通過平面媒體和終端宣傳品進行推廣，并結(jié)合終端的形象和統(tǒng)一展示加以凸現(xiàn)。

經(jīng)過研討，產(chǎn)品上市初步定在2006年1月。之前則通過在北京、上海等電視媒體，以及終端攔截式“會員拓展、直郵”等宣傳方式，將東華精品的產(chǎn)品升級換代信息迅速告知高端消費者。中檔渠道產(chǎn)品“以新?lián)Q舊”的退換貨模式也開始宣傳，并籌備到位。

2006年1月，元旦和春節(jié)兩大節(jié)日相繼來到。從元旦開始，“美好家居新體驗”活動在10個一級城市全面啟動。10個旗艦體驗店每天都接待大量手持活動贈券和優(yōu)惠券的客戶，來自歐美和日韓的設(shè)計師親自接待并提供家庭裝飾的建議，同時介紹東華最高端品牌“奧?！毕盗挟a(chǎn)品的設(shè)計理念和傳承來歷。在建材超市和賣場，高端品牌“艾菲爾”按照全新的展示方式重新上架，經(jīng)過培訓(xùn)的導(dǎo)購員游動在產(chǎn)品旁進行介紹，形成有效攔截。與此同時，中檔品牌“奧菲爾”進入建材市場，通過統(tǒng)一的形象展示和產(chǎn)品擺放，形成了搶眼的風(fēng)景線。

巧借道，妙計連環(huán)

低端渠道和高端與中端不同，由于其數(shù)量巨大，經(jīng)銷商普遍弱勢，對于消費者的影響力相對較小，如果進行簡單的產(chǎn)品品牌換代，以及銷售政策改變等活動，肯定會引起極大的反彈甚至風(fēng)波。如何才能讓這些終端按照東華的規(guī)劃走上期望的道路?

對此，王宇辰精心設(shè)計了一套“借道滅虢”的連環(huán)計。

在高端和中端的渠道宣傳、促銷活動如火如荼地進行的時候，卻讓低端渠道處于一種“饑渴”狀態(tài)，除了消化原有的產(chǎn)品，東華并沒有給他們新的產(chǎn)品，也沒有什么市場支持。隨著問貨的人越來越多，這些老板們坐不住了，紛紛打電話給東華的業(yè)務(wù)員要求訂貨。王宇辰卻按兵不動，只是笑著讓業(yè)務(wù)員耐心地“泡”著，可以進行訂單意向溝通，就是不收錢，也不發(fā)貨。到了1月中旬，低端渠道的訂貨呼聲越來越強烈。王宇辰見時機成熟，便吩咐各個區(qū)域的業(yè)務(wù)員，在3個工作日內(nèi)，統(tǒng)計出本區(qū)域低端渠道的訂貨種類和數(shù)量。

1月20日，低端渠道終于聽到一個好消息：可以按照中端渠道進貨價的5—7折供應(yīng)他們所訂的“奧菲爾”產(chǎn)品，但條件是現(xiàn)款現(xiàn)貨，而且沒有退貨和換貨。由于饑渴已久，加上價格特別優(yōu)惠，終端銷售價格比現(xiàn)在銷售的渠道要低很多，大部分經(jīng)銷商接受了這個條件。很快，“奧菲爾”擺滿了各個建材市場甚至建材小店。實惠的價格吸引了之前搖擺不定的消費者。

此時，中檔渠道已經(jīng)換上新產(chǎn)品。原來，根據(jù)產(chǎn)品生命周期的特點和仿冒產(chǎn)品涌現(xiàn)的現(xiàn)實，王宇辰和李總設(shè)計了一套“快速打折，每月?lián)Q新品，分階段共用渠道”的運營模式，利用東華的設(shè)計能力和快速生產(chǎn)能力，對于中檔產(chǎn)品進行每月更新一次，中檔渠道在指定換貨日期，所有的庫存，都可以換為新品。而換下來的產(chǎn)品，則快速以低價殺進低端渠道，形成對潛在消費者的第二波“掃蕩”。雖然價格較低，但由于不退貨和不換貨的供應(yīng)政策，廠里不再有庫存，企業(yè)也有利可圖。更重要的是，既實現(xiàn)了渠道的全面覆蓋，又避免了渠道之間的沖突。

至此，東華的國內(nèi)市場推廣計劃已進入實質(zhì)性的進展階段。第一季度結(jié)束，王宇辰的服務(wù)也告一段落。臨行前，李總通報了銷售數(shù)字：終端數(shù)量從原來的約6000家，上升為15000家，銷量同比上升了2．7倍，而銷售額則上升了4倍多。更為重要的是，產(chǎn)品順利地實現(xiàn)了品牌多元化和產(chǎn)品升級，之前大量吞噬企業(yè)利潤的“庫存黑洞”，已經(jīng)從東華徹底地消失了。(本案例涉及的企業(yè)、產(chǎn)品和人物均為化名)

(編輯：李大千lidaqian@188．com)