在今天的商業(yè)社會，“積極要求進(jìn)步”往往被理解為行業(yè)新興企業(yè)向行業(yè)先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，本土企業(yè)向跨國公司學(xué)習(xí)。然而，學(xué)習(xí)先進(jìn)卻不一定都能帶來進(jìn)步。

我最近目睹了一位“積極要求進(jìn)步”的企業(yè)老總所遭遇的困境。此君的公司欲轉(zhuǎn)型，拿出近億元試圖進(jìn)入一個自己有資源優(yōu)勢的快速消費品領(lǐng)域。由于擔(dān)心這次轉(zhuǎn)型失敗，他把規(guī)避風(fēng)險的希望寄托在了營銷決策過程的規(guī)范上，以極高的熱情了解跨國公司營銷管理的全面情況，學(xué)習(xí)的范圍包括從組織架構(gòu)、預(yù)算管理、市場研究到廣告、公關(guān)、媒介投放、渠道等所有的方面。

此君的學(xué)習(xí)工程看起來做得很不錯，很快組建了一個簡歷都非常漂亮的團(tuán)隊，并且和一批一流的專業(yè)公司建立了合作關(guān)系，市場研究、品牌規(guī)劃工作開展得十分細(xì)致，營銷決策和執(zhí)行流程周到縝密，連最后做媒介計劃也都是由為跨國公司服務(wù)的頂級團(tuán)隊操刀。

然而，幾次投入巨大的營銷攻勢并沒有帶來預(yù)期的業(yè)績，他失敗了。正如我一再提醒他的那樣，失敗的原因并不是他學(xué)習(xí)得還不到位，而正是這樣癡迷的學(xué)習(xí)讓他在這場戰(zhàn)役中忘記了過去能夠成功的關(guān)鍵——抓住機遇、尋找差異，并通過有效的創(chuàng)新建立競爭力。

股市中有一個規(guī)律：一種分析軟件使用的人越多，這種軟件對市場預(yù)測的準(zhǔn)確性就越低。營銷也是這樣，很多看來先進(jìn)的規(guī)范，本來就是只有大戶才能玩得起的游戲，而散戶依據(jù)這樣的規(guī)范極少有取勝的可能。大戶和散戶本來就應(yīng)該有不同的軟件、不同的操作手法、不同的營銷優(yōu)勢。

幾年前，娃哈哈老總宗慶后告訴我，他很少看數(shù)據(jù)，更多是通過在各地跑市場去做營銷決策。我有些吃驚地問他，這么大的公司、這么復(fù)雜的營銷決策(當(dāng)時娃哈哈已經(jīng)是銷售額80億元的市場巨頭)，為什么不使用某著名國際市場研究公司的零售數(shù)據(jù)。他的回答平淡無奇：“他們的數(shù)據(jù)采樣點不全，沒有覆蓋我們的很多銷售地區(qū)，也不太準(zhǔn)。”他還說，自己不會太把可口可樂、百事可樂等巨頭當(dāng)回事，也可能他們什么時候決策失誤，也被別人兼并了。

這就是我印象中的宗慶后的性格：不排斥先進(jìn)，但也不把他們太當(dāng)回事。在中國市場，我們還可以看到很多這樣的現(xiàn)象，那些執(zhí)著于“學(xué)習(xí)先進(jìn)”的公司往往會在一開始發(fā)展順利，隨后卻失去了發(fā)展后勁，最后被那些“不把先進(jìn)太當(dāng)回事”的企業(yè)甩在后面，比如娃哈哈對樂百氏，蒙牛對光明。

有限度的學(xué)習(xí)才不會迷失創(chuàng)新的方向。我們可以想象，如果娃哈哈去學(xué)習(xí)可口可樂的渠道運作模式，就根本不可能有今天的非?？蓸啡痔煜掠衅湟坏牡匚唬喝绻膳ＨW(xué)習(xí)雀巢的營銷預(yù)算體系，就不可能有兩個月決定投入3000萬元而成就的“超級女聲”，如果淘寶去學(xué)習(xí)EBUY的收費模式，就不可能有其今天中國市場領(lǐng)先的地位，如果奇瑞去學(xué)習(xí)跨國公司研究報告中“100萬輛銷量才能支撐整車研發(fā)”的經(jīng)驗，就不可能有暢銷幾十萬輛的QQ誕生?！靶闹袩o敵，才能無敵于天下”，只有心中消滅了對榜樣的迷信，才能超越榜樣。

新興企業(yè)最大的優(yōu)勢，往往不在于控制決策風(fēng)險而在于更快的決策流，不在于現(xiàn)代渠道而在于調(diào)動傳統(tǒng)渠道，不在于規(guī)劃品牌而在于迅速拉動銷量，不在于經(jīng)理人團(tuán)隊而在于創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊，不在于細(xì)分管理而在于整合資源。這些特點，讓新興企業(yè)在進(jìn)入任何“大戶”已經(jīng)把控的市場時，不可能完全通過學(xué)習(xí)趕超先進(jìn)。認(rèn)清自己的優(yōu)勢，在“學(xué)習(xí)先進(jìn)”中依然堅持創(chuàng)新為本，才是新興企業(yè)立足、發(fā)展、超越對手的關(guān)鍵。

(編輯：林木zsj@cmmo．com．cn)