主 持：彭春雨 特邀主持：左 亮

特邀主持：2006年，藥品的第18次降價又將拉開帷幕：藥價持續(xù)走低已是必然趨勢。藥品的價格是全民關注的焦點，也是市場競爭最直接有效的杠桿；風雨如晦，與此同時，種種因素使藥品的營銷成本走高。適者生存，殘酷現(xiàn)實面前，矛盾的主體承擔者醫(yī)藥企業(yè)該如何作為?作為“連坐者”，流通和終端又有何感受?

特邀了制造、流通、終端三方人士，各抒己見，爭鳴交流，如何作為才能化解矛盾，渡過艱難時段?

7位來自業(yè)界的人士見仁見智。

制藥企業(yè)：4大困局

?？锷?/p>

8年17次降價，制藥企業(yè)已步入了微利時代，企業(yè)陷入4種困境中：價格困境，成本困境，研發(fā)困境，市場困境。我們處在“痛苦”的市場中。

過去8年連續(xù)17次降價的結(jié)果是醫(yī)藥企業(yè)整體藥品價格從高位逐年大幅度拉落至偏低位，廠商整體上步入了微利時代，陷入4種困境之中：

1．價格困境

連續(xù)的藥品降價極大地損傷了醫(yī)藥企業(yè)的正常生存與發(fā)展，直接剝奪的是它們的利潤，而醫(yī)藥營銷領域的剛性費用卻不會因為藥品降價而減少特殊的市場環(huán)境，使得營銷成本不是由醫(yī)藥企業(yè)說了算的。贏利能力的降低，又使得整個行業(yè)只能趨向簡單再生產(chǎn)模式，藥品的研發(fā)創(chuàng)新只能成為美好愿望。

2．成本困境

近兩年來，醫(yī)藥行業(yè)的整體成本不斷在被抬高：原輔材料、能源、運輸流通等都在漲價，GMP改造造成固定成本大幅增加等。作為企業(yè)，應該發(fā)揮自己的主觀能動性；從減少損耗、提高工藝水平等技術改造措施來壓縮生產(chǎn)成本，但這不是一朝一夕之功，更不是應付市場危機的手段。

3．研發(fā)困境

中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀是，新產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新缺少歷史積累，缺乏人才，無論企業(yè)還是專業(yè)研發(fā)機構(gòu)都缺乏基礎研究，應用研究更多地是“短、平、快”的仿制與移植。此外，研發(fā)資金嚴重不足，所以出現(xiàn)了仿制藥多創(chuàng)新藥少的局面，也造成了產(chǎn)能過剩和品種競爭的重復，無論是低水平的還是高水平的，從而形成惡性競爭。

4．市場困境

藥品的市場營銷不同于日用快速消費品，大部分要通過醫(yī)院才能完成。而醫(yī)療衛(wèi)生體制又建立在“以藥養(yǎng)醫(yī)”基礎上，不從根本上解決這一環(huán)節(jié)的問題，良性的市場競爭秩序就不可能建立。因而，醫(yī)藥企業(yè)就陷入了這種困境：第一，價格越高的品種，醫(yī)院越歡迎，而政府又要打壓價格；第二，無論是醫(yī)院的利潤還是醫(yī)生的收入都需要醫(yī)藥企業(yè)的灰色供養(yǎng)，后者背負著巨大的法律風險第三，真正療效好、價格低、消費者能夠承受的藥品品種，即便中標也難以實現(xiàn)大批量銷售，甚至低價品種出現(xiàn)了“中標即死”的怪現(xiàn)象。

以升卸降 化危為機

蕭 霖

“只有積極自救者上帝才會幫助他?！庇凶銐虻牟呗宰屛覀兓馕C：更換包裝提升零售價就是一種隱蔽辦法之一，以前一瓶50粒，賣10元，現(xiàn)在能不能推出小瓶裝，20粒，6．5元，更低的單瓶價，更好的銷售。即便價格再下調(diào)20％，利潤空間依然比原來要大。

藥品價格的不斷調(diào)整和降低導致的結(jié)果有三：

首先，壓縮了藥品的利潤空間，引發(fā)了傳統(tǒng)藥品流通渠道的矛盾，處于營銷鏈上最后一個環(huán)節(jié)的零售單體藥店成為最大的受害者之一。據(jù)統(tǒng)計，零售單體藥店占總體藥店數(shù)量的80％，由于藥品價差空間大大拉低，微薄的利潤讓這些零售單體藥店幾乎無利可圖。就個體來說，這與廠商有何關系?作為鏈條的一環(huán)，這個關系的反作用力就大了，這個龐大群體的無利可圖就導致了藥品特別是一些成本較高的晶牌藥品的流通阻力加大。

其次，不斷降低的藥品價格使得平價藥店成為最大受益者，形成零售市場的“積聚”現(xiàn)象，導致大多數(shù)OTC藥品特別是晶牌OTC藥品的銷售都向平價藥店集中，都在平價藥店中完成，從而使得平價藥店成為資源的寡頭，使醫(yī)藥企業(yè)在終端話語權上變得被動，只能被平價藥店牽著鼻子走。

最后，企業(yè)利潤下降，以致在市場宣傳和營銷工作開展上心有余而力不足。

辯證地看，再激烈的矛盾也有解決的途徑，在這種大環(huán)境趨勢下帶來的必然矛盾面前，短期內(nèi)，可用以下3種策略化解降價對企業(yè)市場營銷的影響：

1．提升供應價，擠壓降價空間。目前醫(yī)藥行業(yè)的生產(chǎn)原料都在上漲，這是一個實際情況，企業(yè)可以將這些實際情況反映給有關主管部門，讓他們了解醫(yī)藥企業(yè)真正的利潤空間。同時，企業(yè)應該在政策允許的范圍內(nèi)提升自身的供應價格。醫(yī)藥企業(yè)定價時應放棄過去以成本定價的方式，而應以零售價為基準的方式進行。具體操作時，以下辦法可以參考：獨家品牌藥最高零售價下浮20％～25％為供應價，非獨家品牌藥最高零售價下浮30％為供應價。

2．以更換包裝的形式來提升零售價。比如原來每瓶裝50粒，售價10元，更換成每瓶裝20粒的小瓶，售價為6．5元。這樣一來，藥品的實際價格就提升了，空間又出來了。就算小瓶價格再下調(diào)20％，企業(yè)的利潤空間依然比原來大。當然，用這種隱蔽的方式提升價格，要注意方法方式，千萬不能弄巧成拙。

3．一些大中型的醫(yī)藥企業(yè)可以利用自身的規(guī)模優(yōu)勢和企業(yè)的知名度，另推出一些利潤較高的副品牌產(chǎn)品。對于這些副品牌產(chǎn)品，品牌藥企業(yè)不需要做廣告，采取與一些雜牌藥類似的操作手法，讓這些產(chǎn)品最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價值。

成本：競爭力的“發(fā)源地”

祝善匡

誰的成本越低，誰的競爭力越強。成本博弈是價格博奔背后看不見的另一激烈戰(zhàn)場。

藥品降價趨勢已定，今后制藥企業(yè)之間將進入產(chǎn)品成本的博弈，誰的成本低，誰在市場上的競爭力就越強，在目前情況下，價格依然是制藥企業(yè)贏得市場、擴大份額的重要砝碼。降低生產(chǎn)成本對企業(yè)管理提出了挑戰(zhàn)，業(yè)內(nèi)在降低成本的競爭中已有成功的案例，如四川科倫的輸液和蜀中制藥的制劑成本在行業(yè)內(nèi)是最先進的。

面對這樣的困局，從大環(huán)境上說，相信政府在醫(yī)療領域里會有一個大的突破，使得被扭曲的市場環(huán)境能夠正常起來。從企業(yè)自身角度而言，除了多年來一直老生常談的技術創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)、成本控制等方面外，還要尋求營銷創(chuàng)新。在營銷創(chuàng)新領域，企業(yè)應關注政府的宏觀改革以及推出的相應措施，重點可以關注以下兩個方面：一是城市的社區(qū)衛(wèi)生服務，政府已經(jīng)開始關注并在政策導向上有所動作，比如社區(qū)居民看病雙向問診制。這一政策一經(jīng)落實，將會給醫(yī)藥企業(yè)帶來巨大的市場營銷運作空間。二是政府大力推動的新農(nóng)村建設過程中的“兩網(wǎng)”建設和“新農(nóng)合”建設，在這一領域里，有遠見的企業(yè)可以大有作為，這是本階段降價困境最有效的突破口。

產(chǎn)品卓越，市場卓越，執(zhí)行卓越——突圍的3個必由之路

關平

產(chǎn)品卓越對處方藥的營銷至關重要，市場卓越是對OTC產(chǎn)品的極大挑戰(zhàn)，執(zhí)行卓越無論是對處方藥還是對OTC產(chǎn)品都是營銷管理的一種極高境界。

品牌威力：利君沙力挫琥乙紅霉素

在這種局面下，首要之事是加強品牌的打造，只有品牌做上去了，才能抵御價格降低的沖擊。

舉個例子，就像老鼠與米老鼠，雖然都是老鼠，卻有本質(zhì)上的區(qū)別。老鼠有億萬只，可大家都只認米老鼠。這就是品牌與非品牌的概念。放到制藥工業(yè)中來說，比如琥乙紅霉素與利君沙，化學成分一樣，但銷售上卻判若云泥：利君沙賣了多少?琥乙紅霉素賣了多少?利君沙就是“米老鼠”，普通的琥乙紅霉素就是“老鼠”。我們要做的就是把自己的產(chǎn)品做成“米老鼠”。

一句話，品牌能帶給企業(yè)巨大的利潤，所以我們必須走晶牌之路。對于直接面對消費者的OTC類藥品，品牌影響力更是至關重要，它是消費者選擇、購買的關鍵影響因素。

怎樣做品牌?制藥工業(yè)一直有一個說法：產(chǎn)品卓越，市場卓越，執(zhí)行卓越。產(chǎn)品卓越對處方藥的營銷至關重要，市場卓越是對OTC產(chǎn)品的極大挑戰(zhàn)，執(zhí)行卓越無論是對處方藥還是對OTC產(chǎn)品都是營銷管理的一種極高境界。

萬艾可——產(chǎn)品卓越的“風騷”者

如果我們有萬艾可這樣的產(chǎn)品，幾乎不用打廣告、搞促銷，就會賣得很好，因為它相對卓越。但是目前中國企業(yè)有哪一家敢一年投入10億元來做研發(fā)?!產(chǎn)品卓越是我們追求的方向。

斯達舒、達克寧——市場卓越“排除異己”

那么沒有最好的產(chǎn)品怎么辦?沒有卓越的產(chǎn)品是不是就沒法活了?當然不是。我舉個例子，斯達舒、達克寧等藥，大家都知道它們的名字，但誰知道它們的成分呢?醫(yī)藥行業(yè)有一個比較普遍的現(xiàn)象，就是相同化學成分卻有不同的名字。前面所指的這些藥，全國有一兩百家在生產(chǎn)，可老百姓只買其中一個，什么道理呢?市場卓越。這就是中國制藥工業(yè)的主流：主要的成功都是建立在市場卓越的基礎上——它們找準市場定位，通過市場營銷手段來完成產(chǎn)品的差異化，進而滿足消費者的需求。

斯達舒從適應癥和消費者感受的角度來定位，一下子抓住了所有胃病患者的三大癥狀。而且它說得多了，別人就不能再用它的訴求點，否則反而是在為它打廣告。營銷本身需要不斷創(chuàng)新，它最大的挑戰(zhàn)就是：我們要創(chuàng)造出區(qū)別于他人而又屬于我們自己的東西。

就像感冒藥中的白加黑，一聽到這個名字，大家馬上會想到“白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”。這就是一個成功的差異化，它將產(chǎn)品和品牌進行了比較完美的結(jié)合。

那么是不是有了好的想法、好的戰(zhàn)略就可以了呢?你可以這么想，也可以模仿別人，但是你要明白，過去別人做成了的，你現(xiàn)在不一定就能做得成；人家在別的公司做成了，在你這兒也不一定能做成。因為企業(yè)外部的環(huán)境和內(nèi)部的條件都在不斷變化，而出路就在于不斷創(chuàng)新。在創(chuàng)新上，我認為“邦迪”是一個非常成功的案例。它先入為主，首先推出了非常方便的創(chuàng)可貼，現(xiàn)在它幾乎成了人們生活和旅游的必備品。而其后治跌打損傷的鼻祖云南白藥也推出了創(chuàng)可貼，但邦迪在創(chuàng)可貼的市場份額占了76％，云南白藥只占了百分之十幾，邦迪的品牌幾乎成了創(chuàng)可貼的代名詞。因此，創(chuàng)新是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不竭動力。

執(zhí)行卓越——還想在這個圈里混的一般企業(yè)的通用“拐杖”

實際上有許多藥廠在產(chǎn)品卓越與市場卓越上都做不到，那么是不是活不下去了?也不是。它們依靠的是營銷管理上的成功，也就是執(zhí)行上的卓越。策略是成功的第一步，執(zhí)行才是營銷管理的核心競爭力。我們的一切管理，我們管理的一切，一切我們需要的策略和創(chuàng)新的實現(xiàn)，最終都取決于執(zhí)行。

除此之外，我們還要務實做事，比如加強對渠道的廣覆蓋，通過減少渠道“死角”提高銷量，還可以巧妙做事，和一些大型的全國性的平價連鎖機構(gòu)開展戰(zhàn)略性的合作，比如和它們共同經(jīng)營一個藥品品牌、OEM貼牌生產(chǎn)等，通過這些合作，藥品生產(chǎn)企業(yè)可以和終端建立更緊密的關系，自身資源也被充分利用。(注：本文由廣州左亮營銷咨詢公司王志琪根據(jù)采訪錄音及資料整理)

成為“一條繩上的螞蚱”——創(chuàng)建供應鏈利益共同體

柯華松

品牌藥被終端拿來祭價，被非品牌藥攔截，被終端擺放在最不顯眼的角落——重要原因就在干品牌藥在供應鏈利益分配上不均衡。建立供應鏈的利益共同體勢在必行，更是藥企促進銷售持續(xù)增長的不二法則。

藥品降價可分為政策性降價和競爭(促銷)性降價。對于前者，企業(yè)只能采取規(guī)避、調(diào)整、適應、創(chuàng)新等手段應對；而競爭性降價是藥企最應關注并能有所作為、同時也是最棘手和難以應對的矛盾體。

目前，生產(chǎn)成本與營銷成本不斷攀升已是不爭的事實。在白熱化的競爭下，提價常常只是藥企的一個奢望!因此，藥企唯有將傳統(tǒng)營銷學中“產(chǎn)品、渠道、品牌”做到極致，才能殺出紅海，尋到藍海。其中的核心是：創(chuàng)建供應鏈的利益共同體。

讓供應鏈上的每個個體成為一條繩上的螞蚱

所謂供應鏈利益共同體，就是供應鏈內(nèi)的原材料商、制造商、供應商、分銷商、消費者都應得到合理均衡的利益或服務，從而產(chǎn)生良性互動，勢能推動，共同發(fā)展。

大多數(shù)OTC藥企，在營銷渠道上實行一級經(jīng)銷二級分銷制，平價風暴使終端價格壓低，上行擠壓經(jīng)銷商和分銷商的價格，后者又上行擠壓廠家，最終廠家承擔了價格降低之惡性循環(huán)的痛。一級經(jīng)銷商是產(chǎn)品的市場“蓄水池”，旱澇保收，二級分銷商是產(chǎn)品到達終端的“水管”，管網(wǎng)縱橫；終端(藥店)是產(chǎn)品到達顧客手里的“水龍頭”，擰開即有。廠家每日每月地向“蓄水池”蓄水，只要能維持合理的勢能(水壓)，系統(tǒng)就能順流順暢，若不能維持合理的勢能(供價售價價差)，系統(tǒng)就會產(chǎn)生逆流。

藥企營銷，要管理好“蓄水池”、“水管”、“終端”，關鍵是控好水壓方能產(chǎn)生合理流動的勢能，也就是要調(diào)控好價格，建立價格維護體系，保證供應鏈系統(tǒng)內(nèi)多方利益的分配及均衡，讓利益驅(qū)動銷售。為什么很多品牌藥被終端拿來祭價，被非品牌藥攔截，被終端擺放在最不顯眼的角落?重要原因就在于品牌藥在供應鏈利益分配上不均衡，或者自恃是品牌是名牌，不屑均衡，最終，市場會作出合理的“選擇”。

和黃中藥：價格維護行動中

2005年12月，白云山和黃中藥在全國實施“價格維護，亮劍行動”，掀起品牌廠家品牌產(chǎn)品終端維護價格風暴，保護消費者、銷售商、供應商的合理利益，市場接受，商家肯定，收到了良好的預期效果。

白云山和黃與終端簽訂協(xié)議，對執(zhí)行規(guī)定的售價者，進行獎勵、返利及其他方面的支持服務，如成為白云山和黃“家庭過期藥品免費更換”授權定點藥店等，以此引導終端，倡導合作才會雙贏——在降價趨勢下建立利益共同體才是長效之計。

也有部分終端擔心，維價(漲價)會否影響銷量?其實所謂維價(漲價)只是對過去扭曲的價格做一個矯正，是在國家政策及市場接受的許可值內(nèi)進行。也許，價格只是在一元或幾角之間變動，但其獲取的利潤率卻有8％～10％，滿足了行業(yè)對銷售毛利率的期望，因此，不會影響銷量。相反，供應鏈系統(tǒng)內(nèi)多方的利益得到了保障，銷量還會得到提升。

價格維護需要對終端進行獎勵，也是在增加供應商營銷成本，在供應鏈系統(tǒng)內(nèi)，看似不均衡，但它激活了供應鏈其他成員，促使銷量得到增長，規(guī)模得到擴大，由此帶給供應商的利潤遠遠超過由此而付出的成本，供應鏈內(nèi)的“逆流”不復存在，每一環(huán)節(jié)的商家向上一環(huán)節(jié)的供應商壓低價格擠壓利潤的現(xiàn)象也不復存在，廠家對商家的掌控權大了，雙方在系統(tǒng)內(nèi)和諧均衡發(fā)展，共同贏取市場。

也許有人會問，全國藥店有20多萬家，終端浩如煙海，如何亮劍?其實，不管是“二八原理”，還是領頭羊現(xiàn)象，抑或是武術中的四兩撥千斤之玄妙，關鍵就在于能掌握重點市場，掌握重點終端，特別是對區(qū)域有影響有品牌的終端、銷量大的終端、玩平價玩噱頭的終端，對它們進行重點關注，維護好合理的價格，就可以引領市場價格向著有利于我們的方向接軌。事實上，鑒于資金、成本、資源等因素，中小型藥店不是市場價格混亂的始作俑者，它們的售價本身就接近廠家的限價水平，他們更愿意配合廠家的維價行動。

商業(yè)活動不同于戰(zhàn)場，不是你死我活，商業(yè)活動中的供應鏈是利益共同體，他們是雙贏，是多贏，如同一個自然生態(tài)系統(tǒng)，共生、共存，榮辱與共，休戚相關。在降價和營銷成本走高的趨勢下，在目前的大環(huán)境下，創(chuàng)建供應鏈的利益共同體仍是一件十分困難的工程，但是，隨著商業(yè)環(huán)境趨良，共贏多贏的思想必為人們所接受。誰先人一步，風險大些，但收益更大!這是促進銷售持續(xù)增長的不二法則。

分工，專注，精益，利益驅(qū)動：產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作

牛正乾

企業(yè)參與價值鏈全程。那種大而全或小而全的時代已走到盡頭!分解、縮短價值鏈勢在必行：把自己“瘦身”成為在某個或若干環(huán)節(jié)上的佼佼者——這才是本行業(yè)制造。流通，終端的活路。

壓力迫使分工，合作謀求共贏

我國醫(yī)藥行業(yè)，仍然停留在波特教授提出價值鏈理論時的階段，每家制藥企業(yè)，無論大小幾乎都是集研發(fā)、設計、生產(chǎn)、營銷、運輸以及對產(chǎn)品各類輔助作用于一體的多種活動的集合，所以很多醫(yī)藥企業(yè)的“營銷創(chuàng)新”也就是將一系列環(huán)節(jié)都集中在自身內(nèi)部進行為基礎。同時，每一環(huán)節(jié)帶來的所有壓力幾乎都投向生產(chǎn)企業(yè)自身，在整個行業(yè)藥品降價成為行業(yè)主旋律，獲利能力不斷下降，營銷成本直線上升時，它們自然就走上了前所未有的困境。

其實，一個產(chǎn)業(yè)是否成熟的標志，在于是否形成了完備的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)是否結(jié)成了穩(wěn)定的分工協(xié)作關系，分工越明確、職責越清晰，就越能做深做專，產(chǎn)業(yè)鏈條的整體協(xié)同優(yōu)勢也越能發(fā)揮到極致，產(chǎn)業(yè)的效率也就越高，產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢也就越強。

一年一度的藥品降價(調(diào)價)仍在發(fā)生，醫(yī)藥平價業(yè)態(tài)的流通企業(yè)仍在蓬勃發(fā)展，醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)“價格破壞”的低價傾向，給現(xiàn)有(傳統(tǒng))的整個醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈帶來巨大壓力?！皟r格破壞”使整個醫(yī)藥行業(yè)的收益明顯下降，這就迫使整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)(包括制造、批發(fā)、零售等)均在經(jīng)營方式、組織形式以及管理技術上進行變革，以促使“醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈全體效率提高”，這必然將淘汰一些效率低下的環(huán)節(jié)(包括一些企業(yè)或單體企業(yè)內(nèi)部不具優(yōu)勢的環(huán)節(jié))。

在現(xiàn)實環(huán)境下，在增值與成本的比較下，在有限的資源條件下，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，迫切需要將原有的開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務等環(huán)節(jié)，進行重新設計和組合，將資源集中于特定的點，僅保留關鍵的環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)或減少投入或干脆放棄，利用市場尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈的全過程，從而最大幅度地降低經(jīng)營成本，實現(xiàn)更高的增值效益。

在追求價值增值和降低成本的權衡中，醫(yī)藥企業(yè)應當從價值鏈核心環(huán)節(jié)“點”上突破帶動業(yè)務“面”的發(fā)展，從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)(這種優(yōu)勢表現(xiàn)為在該環(huán)節(jié)上具有成熟、精湛的技術和較低的成本)，選擇某個或若干環(huán)節(jié)培育并增強競爭能力，強化自己的優(yōu)勢地位。

企業(yè)價值鏈的分解、縮短應該成為一種經(jīng)營戰(zhàn)略，以保證獲得最大的投入產(chǎn)出比，從而經(jīng)營的核心是，用最小的投入獲得最大收益。激烈的競爭必將迫使一些企業(yè)不得不放棄某些“增值”環(huán)節(jié)，未來，涵蓋整個產(chǎn)業(yè)鏈的大而全的企業(yè)將大大減少甚至完全消失。

醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新應基于產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同合作

基于這種專業(yè)分工、合作共贏的指導理念，有很多具體方法，已經(jīng)有很多企業(yè)正實施，比如：

通過差異化形成規(guī)?；瘍?yōu)勢。有的醫(yī)藥企業(yè)正在放棄一些不具備優(yōu)勢的品種，僅僅挑選有潛力有利潤的產(chǎn)品集中做大規(guī)模；有的專門為幾家大的醫(yī)藥物流公司生產(chǎn)個別品種，把自己的產(chǎn)品直接給幾家大的物流公司來做，減少中間代理環(huán)節(jié)，形成直供的價格優(yōu)勢，加大大型物流公司的采購量和采購次數(shù)，降低銷售過程中的管理費，同時快速做大市場。

OEM方式。不少企業(yè)正在進行OEM(委托加工)代加工生產(chǎn)，消化閑置產(chǎn)能。藥品委托生產(chǎn)在國外很普遍，可以合理使用社會資源，我國修訂后的《藥品管理法》也對此作了明確規(guī)定。在這個問題上，還應結(jié)合我國國情，逐步向國際慣例靠攏。OEM表現(xiàn)的5種方式：

(1)橫向聯(lián)合OEM。企業(yè)可以主動尋求和國內(nèi)一些大制藥企業(yè)合作，成為他們的生產(chǎn)代加工車間，賺取生產(chǎn)利潤。

(2)縱向聯(lián)合OEM，解決流通企業(yè)對OEM的需求。醫(yī)藥流通企業(yè)委托藥廠生產(chǎn)一直占委托加工的最大比重，隨著醫(yī)藥行業(yè)的規(guī)范以及GMP后藥廠設備閑置率上升，藥品委托加工業(yè)務將會更熱，流通公司向上延伸的熱情還會持續(xù)高漲。

(3)為國外藥企OEM。國內(nèi)藥企和國外制藥巨頭合作，為其OEM。中國廉價的勞動力和相對廉價的生產(chǎn)成本，完全可以為外資藥企在中國做藥品的外包生產(chǎn)，GMP認證為外資藥企在中國生產(chǎn)外包掃除了障礙。

(4)為醫(yī)院制劑OEM。根據(jù)新頒布的《醫(yī)療機構(gòu)制劑配制監(jiān)督管理辦法》，符合規(guī)定的醫(yī)療機構(gòu)的中藥制劑可以委托符合規(guī)定的藥品生產(chǎn)企業(yè)為其配制制劑，這樣，藥企可以利用這一良好契機在為醫(yī)院的制劑進行OEM的同時，加強和醫(yī)院的聯(lián)系，使自身產(chǎn)品得到更好的推廣。

(5)快速仿制到期的中藥保護品種和專利到期品種，或者快速開發(fā)保健食品，消化產(chǎn)能。

基于醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同合作的創(chuàng)新，目的在于能夠有效地實現(xiàn)社會資源的整合，通過共享利益，實現(xiàn)“借力”發(fā)力，提高效率，降低成本，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，應對目前的醫(yī)藥市場環(huán)境。

價格救市：孤掌難鳴

鄺躍喜

作為鏈條的一環(huán)，降價與費用矛盾終端也在經(jīng)歷，我們面臨著前所未有的營銷壓力：運營成本提高，競爭空前加劇，競爭中營銷手段的初級化與同質(zhì)化，不但降低了顧客的忠誠度，更使得成本上升而效益下降，消費者對藥店的營銷方式逐漸麻木，期望值越來越高；而供應商資源的支持卻不斷分散甚至難以為繼等。和“上家”一樣，我們也不輕松。在現(xiàn)實面前，我們既不能等、靠、要，也不能生死由天，而要發(fā)揮主觀能動性，現(xiàn)在及以后要從如下方面采取措施：

1．努力爭取政策，集中行業(yè)之力聯(lián)合公關，爭取到抗生素、處方藥的銷售權限。

2．圍繞健康進行品種、業(yè)種擴展，加強對消費者的自我藥療、自我保健的教育，拓展藥品零售企業(yè)的新營銷空間。分不如搶，加大醫(yī)院品種的經(jīng)營力度，從而增加消費者對零售藥店的選擇機會，擴展藥品零售的整體市場總量。利用自身的專業(yè)優(yōu)勢，重點引進保健品、化妝品甚至包括食品與其他日用品等新品種，從而能夠從超市、化妝品店爭取到自己有專業(yè)優(yōu)勢的市場營銷空間。

3．不同業(yè)態(tài)在競爭中相互區(qū)隔，形成并彰顯適應目標人群與企業(yè)特點的不可復制的營銷模式，通過區(qū)隔帶來活力，降低成本，贏取經(jīng)營效益。如以大賣場作為業(yè)態(tài)的老百姓大藥房，其營銷體現(xiàn)出大流量、低成本運營、消費心理與消費習慣培養(yǎng)、商圈的融合性與生活相關性、商品結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化、品牌效應運用與促銷使用結(jié)合的特點。

4．初級高成本買贈促銷與單純的價格戰(zhàn)營銷向整合營銷轉(zhuǎn)型，藥品零售企業(yè)營銷將走出門店，開展社區(qū)營銷與影響較大的公關活動，部分實力增強的終端企業(yè)將著眼于晶牌與顧客忠誠度的培養(yǎng)，啟動并重視整合營銷，注重促銷、社區(qū)活動、公關活動、傳播等方面的整體效應，在體現(xiàn)價格吸引的同時，強調(diào)企業(yè)對消費者的吸引力。將成為零售企業(yè)一個新的特點。

藥品零售企業(yè)開始注重自己的社會公眾形象的樹立與傳播，成體系地開展活動公關與媒體公關。如幾個較大的大藥房都在大范圍開展廢舊藥物以舊換新的公益活動，天天好大藥房參與CCTV年度人物社會公益獎的評選，老百姓大藥房獲取國務院發(fā)展研究中心與搜狐財經(jīng)的企業(yè)社會公眾形象獎等，說明藥品零售企業(yè)開始了大力度的公關營銷活動。

5．逐步實現(xiàn)連鎖藥店區(qū)域市場內(nèi)的聯(lián)動式營銷，取代以前單店式營銷，將逐漸真正體現(xiàn)連鎖企業(yè)的連鎖優(yōu)勢，提高營銷效益。藥品零售企業(yè)根據(jù)區(qū)域市場特點與自己資源調(diào)控能力，統(tǒng)籌性地實現(xiàn)各種營銷活動，尤其是做好信息、市場調(diào)查、商品結(jié)構(gòu)等各方面的分析與共享，將給藥品零售營銷帶來更強的指導性與目的性，將更有利于資源的統(tǒng)籌調(diào)配與總體成本的節(jié)約，將給藥品零售營銷帶來新的景象。

三管齊下，先活當下，再活長遠

左 亮

如何先活著走出眼前困境?向斯達舒學習!活過當下，才有未來。消除近憂，必須遠慮，遠慮，慮什么?跨國公司可以看看葛蘭素史克，國內(nèi)藥企可以看看廣藥集團、石藥集團。

要想從當前的困境中真正走出，讓藥企從此遠離價格滑落、費用上升的尖銳矛盾，必須標本兼治，既要從長計議，更要解燃眉之急，沒有眼前的存活，何談未來?而沒有遠慮者，則必近憂不斷，乃至死亡：

1．加強對品牌忠誠度的建設。目前，品牌藥的銷售量約占70％以上，也就是說品牌藥的消費在醫(yī)藥市場上仍然是主流。不容忽視的是，隨著這幾年醫(yī)藥零售市場的競爭，品牌藥的銷售有明顯下降的趨勢。其中的原因很多，品牌忠誠度的下降是主要因素之一。

品牌忠誠度為什么會下降?根據(jù)廣州左亮營銷咨詢有限公司研究中心市場調(diào)查結(jié)果：一方面，是由于一些價格更低的雜牌的攔截，另一方面，來自于無利可圖的渠道的抵觸?？梢哉f，消費者和渠道兩方面的品牌忠誠度都在開始動搖。企業(yè)必須對此給予足夠重視，未雨綢繆，采取多種形式加強品牌忠誠度的建設，更要提升消費者對自己品牌的忠誠度，要知道維系一個老顧客的成本等于開發(fā)10個新顧客的成本。

具體措施建議，在消費者方面，可以通過舉辦一些公益性的活動、成立消費者健康俱樂部等形式來進行。在渠道方面，可以采取銷售冠軍獎勵、聯(lián)誼活動等形式來進行。葛蘭素史克公司就曾經(jīng)聯(lián)合廣州左亮營銷咨詢公司舉辦過一些針對哮喘病的全國性的公益活動、針對連鎖藥店的聯(lián)誼活動來加強對品牌忠誠度的建設，最終都取得了不錯的效果。

2．加大藥品研發(fā)創(chuàng)新力度。根據(jù)國家政策，享有自主知識產(chǎn)品的專利藥受到法律保護，可以自行定價。而目前我國醫(yī)藥市場上80％都是仿制藥，產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴重。由于大家的成本幾乎是透明的，所以企業(yè)根本左右不了市場和政策，只能碰運氣。但企業(yè)有自己真正的新藥就不同了，首先，療效確切的新藥，消費者肯定不會喊貴，多貴都好，只要效果好，用了能康復，多花點錢也愿意，而且價格貴政府的政策也允許；其次，受保護的專利產(chǎn)品使競爭對手不能公開仿制，沒有競爭對手，你的價格穩(wěn)定，企業(yè)自然就賺錢。目前，廣藥集團、石藥集團等大型醫(yī)藥企業(yè)都在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新上重金投入，很多企業(yè)也開始意識到研發(fā)對企業(yè)未來生存發(fā)展的重要性。

3．壓縮渠道結(jié)構(gòu)，進行渠道扁平化。過長的渠道費用較高，因為每多一層級，就要為這一級別的經(jīng)銷商留10％～15％甚至更多的利潤空間，而實施渠道扁嚴化，采取直接向終端供應，可以將原來留給不同級別經(jīng)銷商的價差來抵消降價所減少的價差。這樣一來，盡管零售價格下降了，但企業(yè)依然有利可圖。所以在目前這種降價趨勢下，藥品生產(chǎn)企業(yè)應通過壓縮渠道結(jié)構(gòu)、進行渠道扁平化，化解降價的影響。

在這點上，胃藥市場的黑馬——斯達舒膠囊就做得比較好。斯達舒膠囊采用直銷+單級代理的短渠道模式使絕大多數(shù)的藥店都能以基本統(tǒng)一的價格進貨，這使得零售終端的推薦力度大大增加，不但很好地解決了單體藥店賣貨不賺錢的困惑，而且從根本上杜絕了竄貨的難題。采用這一模式后，主打產(chǎn)品斯達舒的銷售額明顯上升，企業(yè)的盈利節(jié)節(jié)攀升。

(編輯：海容hairong0314@126．com)