本期，帶你走進(jìn)摘選的日記之四。協(xié)辦：上海輔迅企業(yè)管理咨詢有限公司主持：彭春雨 王 濤(特邀專家，輔迅高級(jí)顧問(wèn)，前家樂(lè)福中國(guó)區(qū)冠軍店店長(zhǎng))

主持人語(yǔ)：

在多如牛毛的供應(yīng)商中，在豐富得過(guò)剩的商品中，要想被零售商一眼選中，只有一條：投其所需，所缺。那么，如何洞察零售商們的“渴望”呢?

為此，我們選擇了一個(gè)樣本：一位典型的優(yōu)秀大型零售企業(yè)采購(gòu)經(jīng)理，來(lái)管窺賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)的特點(diǎn)。需求，變動(dòng)和手段。

樣本介紹：高見(jiàn)云，采購(gòu)經(jīng)理，6年跨國(guó)零售企業(yè)采購(gòu)工作經(jīng)驗(yàn)，一直服務(wù)于國(guó)內(nèi)一家知名跨國(guó)零售企業(yè)，6年的日記，鮮活地記錄著他接觸過(guò)的各種各樣、無(wú)所不有的供應(yīng)商，以及紛繁蕪雜的供。零合作事例。每有新體會(huì)，日記都是他的第一傾聽(tīng)人，在薄紙片頁(yè)中，都是他真實(shí)的工作經(jīng)驗(yàn)，以及零售人特有的挑剔目光去看營(yíng)銷(xiāo)。

KA費(fèi)用，對(duì)于廠商來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)噩夢(mèng)!面對(duì)處于強(qiáng)勢(shì)地位的零售商們，更多的廠商選擇了一忍再忍，但是一味忍讓自然不是辦法，不斷累加起來(lái)的費(fèi)用正在拖垮一個(gè)又一個(gè)的廠商。除去忍讓和退出沒(méi)有更好的辦法嗎?廠商如何擺脫單純?yōu)榱闶凵特暙I(xiàn)利潤(rùn)的局面呢?

1月18日，小雨

今天發(fā)生了一件讓我情緒低落的事情：一家與我們合作多年的廠商突然告訴我，由于他們?nèi)ツ晏潛p了500多萬(wàn)元，而且虧損主要來(lái)自國(guó)內(nèi)一些主流零售商，因此不得不退出這些渠道，包括我們超市。雖然他們的退出對(duì)我們超市來(lái)說(shuō)幾乎不受任何影響，畢竟類(lèi)似的供應(yīng)商太多了，我們馬上可以找到其他供應(yīng)商來(lái)補(bǔ)充，但令我黯然的是，如此好的產(chǎn)品竟落得如此結(jié)局。其實(shí)，他們的這種結(jié)果我已有所察覺(jué)，只不過(guò)沒(méi)想到會(huì)來(lái)得如此之快。

這是一家很不錯(cuò)的廠商：華東地區(qū)的老字號(hào)，幾乎無(wú)人不知，在上海很多消費(fèi)者對(duì)其品牌的忠誠(chéng)度非常高；產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)異，產(chǎn)品線布局合理，幾乎占據(jù)了這個(gè)分類(lèi)中所有的細(xì)分市場(chǎng)，超市中也有很好的排面；而且，有很多外地工廠給他們做OEM，這保證了他們的產(chǎn)品成本一直能保持行業(yè)中較低水平。但是在這種種有利條件下，他們?yōu)槭裁催€會(huì)大幅虧損，以致不得不退出主流渠道呢?

自從我加入這家超市以來(lái)，就一直與這家廠商打交道，因此我很清楚，他們今天的退出怪不得別人，問(wèn)題還是出在他們自己身上。記得去年談年度合同時(shí)，我們提出總體費(fèi)用要上漲5％，他們的銷(xiāo)售總監(jiān)竟沒(méi)有任何討價(jià)還價(jià)，馬上滿口答應(yīng)了。其實(shí)，前幾年也一直是這樣一種談判狀況。他們的費(fèi)用逐年提升，現(xiàn)在總體費(fèi)用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了分類(lèi)中其他的供應(yīng)商，即便他們擁有一些成本優(yōu)勢(shì)，但是如此高的費(fèi)用，加上他們的銷(xiāo)量幾年來(lái)并沒(méi)有明顯上升，終于使他們不堪重負(fù)。

細(xì)想下來(lái)，這還要從他們的價(jià)格說(shuō)起。由于他們的品牌早已為南方各省的消費(fèi)者所熟知和接受，這使其零售價(jià)格變得極其敏感，不僅消費(fèi)者很難接受其價(jià)格的上漲，更嚴(yán)重的是，當(dāng)?shù)氐某袨榱藸I(yíng)造自身價(jià)格形象，不斷將他們的產(chǎn)品推人價(jià)格戰(zhàn)，致使其產(chǎn)品價(jià)格不斷走低。但是，發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)的超市又會(huì)感到，他們的產(chǎn)品給超市創(chuàng)造的商品毛利貢獻(xiàn)也在逐漸降低，超市為了保證分類(lèi)和供應(yīng)商的總體利潤(rùn)，就不斷要求他們?cè)黾痈鞣N費(fèi)用，這就是他們現(xiàn)在高費(fèi)用的由來(lái)，而他們極其虛弱的談判能力又無(wú)法阻止超市的費(fèi)用要求。

于是，最終的結(jié)果就是他們的利潤(rùn)空間被不斷擠壓，而且由于他們是直供零售終端，利潤(rùn)損失不能轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷(xiāo)商，全部要由自己承受，幾年下來(lái)，虧損并最終退出主流渠道也是必然。

這家供應(yīng)商被超市的費(fèi)用壓垮了。當(dāng)初，他們?yōu)槭裁床徽J(rèn)真與超市談判呢?為什么不能制定出合適的談判策略呢?為什么不做一些針對(duì)性的分析來(lái)支持談判呢，哪怕是一些最基本的財(cái)務(wù)和市場(chǎng)分析?為什么不能認(rèn)真履行與零售商的商業(yè)回顧呢?銷(xiāo)量不能提升必然會(huì)反映到費(fèi)用比重的增加，直接導(dǎo)致贏利能力下降，可他們?yōu)楹螞](méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決呢?真是可惜啊!

專家解說(shuō)

商品毛利控制是制約費(fèi)用提升的基礎(chǔ)

KA費(fèi)用是隨著現(xiàn)代零售業(yè)進(jìn)入中國(guó)而出現(xiàn)的，并很快在國(guó)內(nèi)零售業(yè)中得到迅速的發(fā)展。當(dāng)前國(guó)內(nèi)零售業(yè)尚處于發(fā)展初期，自身管理水平還比較低，這不僅造成了由于內(nèi)部管理混亂而亂收費(fèi)用，更重要的是零售商自身贏利能力不足，使他們慢慢習(xí)慣并更加重視利用收取費(fèi)用來(lái)填補(bǔ)自己利潤(rùn)的損失。畢竟，通過(guò)提升自身運(yùn)營(yíng)管理水平來(lái)提升贏利能力不僅不容易做到了，而且需要很長(zhǎng)一段時(shí)間的積累，同時(shí)零售業(yè)本身也處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，因此零售商也是被迫傾向于利用簡(jiǎn)單而見(jiàn)效快的手段，收取費(fèi)用是最簡(jiǎn)單的利潤(rùn)獲取手段。不管供應(yīng)商的產(chǎn)品賣(mài)的怎樣，零售商先收取一筆費(fèi)用再說(shuō)，如果某個(gè)供應(yīng)商不同意給費(fèi)用，那么零售商就會(huì)考慮換另外一家供應(yīng)商供貨。因此，實(shí)際上是零售業(yè)自身的管理問(wèn)題，加劇了費(fèi)用的不斷上漲。

但是，這仍是外部因素。內(nèi)部原因是供應(yīng)商針對(duì)這種局面并沒(méi)有采取有效的對(duì)策，而大多數(shù)都采取忍讓，或者更多的強(qiáng)調(diào)私人關(guān)系等，這不能從根本上解決問(wèn)題。既然要解決好KA的費(fèi)用問(wèn)題，那么對(duì)費(fèi)用的了解和分析是不可逾越的環(huán)節(jié)，各個(gè)零售商的費(fèi)用并不是鐵板一塊、堅(jiān)不可摧。其實(shí)，這些費(fèi)用的背后涉及到現(xiàn)代零售業(yè)的一種關(guān)鍵贏利模式，即以商品毛利和費(fèi)用相結(jié)合的贏利模式。

商品毛利對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)是前臺(tái)毛利，是依靠商品的銷(xiāo)售獲得的利潤(rùn)，而費(fèi)用是不透明的，它給零售商提供了后臺(tái)毛利，而且費(fèi)用的存在實(shí)際上還起到了隱藏商品真實(shí)價(jià)格的作用，使得零售商的運(yùn)營(yíng)更加不透明，這給供應(yīng)商在KA的運(yùn)作帶來(lái)了更大的復(fù)雜性。商品毛利和費(fèi)用之間的微秒關(guān)系，更使供應(yīng)商不知如何是好。

對(duì)于一家零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們需要的是整體毛利，而不僅僅是費(fèi)用，當(dāng)然也不僅僅是商品毛利。很顯然零售商如果看到供應(yīng)商提供的商品毛利太低了，那么他們?yōu)榱司S持整體毛利的平衡，就會(huì)不斷要求供應(yīng)商增加其后臺(tái)毛利的貢獻(xiàn)，即索要更多的費(fèi)用。正如前面“采購(gòu)日記”中提及的那家廠商，他們作為分類(lèi)中的最大廠商，沒(méi)有很好的擔(dān)負(fù)起保護(hù)分類(lèi)價(jià)格的責(zé)任，任由零售商為了自己的價(jià)格形象而不斷降低其產(chǎn)品的零售價(jià)格，這必然會(huì)不斷壓縮零售商所獲得的商品毛利，而在這種局面下，零售商為了獲得整體利潤(rùn)平衡，必然會(huì)要求這家廠商不斷提升后臺(tái)毛利，即要求提高費(fèi)用。

比如，圖1所示，兩個(gè)供應(yīng)商給零售商提供的總體毛利都是18％，如果供應(yīng)商A的前臺(tái)毛利占了10％，而供應(yīng)商B的前臺(tái)毛利占了7％，那就意味著供應(yīng)商B在后臺(tái)的費(fèi)用多了3％，這使供應(yīng)商B的贏利能力不如供應(yīng)商A，但是對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商A和供應(yīng)商B是一樣的。因此，供應(yīng)商如果能有效的控制前臺(tái)毛利，將會(huì)減輕后臺(tái)費(fèi)用的壓力，使年度合同談判處于有利的地位。

如果廠商能很好地控制零售價(jià)格，努力給零售商保留合理的商品毛利，那么在費(fèi)用談判中供應(yīng)商就處于一種比較有利的地位，它不會(huì)遭到零售商激烈的對(duì)抗。雖然控制零售價(jià)幾乎是所有廠商的心聲，不過(guò)能控制好的廠商實(shí)在是太少了，這當(dāng)然不能寄希望于零售商們忽然改變策略而不發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，最終還是要依靠廠商自己對(duì)價(jià)格的控制能力。

在一些跨國(guó)消費(fèi)品企業(yè)的分類(lèi)中，零售價(jià)格往往能得到較好的控制，比如在可樂(lè)型飲料這個(gè)小分類(lèi)中，由于可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的努力，使此分類(lèi)的零售價(jià)一直保持穩(wěn)定，而不是無(wú)限制的降低。又比如寶潔公司在洗發(fā)水分類(lèi)中采取了不斷開(kāi)發(fā)新品的策略，使他們不用急于控制產(chǎn)品零售價(jià)，而是利用老產(chǎn)品不斷的降價(jià)來(lái)阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；而當(dāng)這些產(chǎn)品的商品毛利太低時(shí)，他們的替代產(chǎn)品已經(jīng)開(kāi)始上市了，這些新產(chǎn)品的商品毛利是比較高的，這樣他們的產(chǎn)品組合就能給零售商以更高的商品毛利，因此也有了更好的費(fèi)用談判。

對(duì)于廠商來(lái)說(shuō)，真正重視零售價(jià)格控制，擯棄那些無(wú)效的價(jià)格控制方法，探索和采用更為有效的價(jià)格控制方法勢(shì)在必行，這關(guān)系到很多廠商的生存和發(fā)展。

清楚了商品毛利對(duì)費(fèi)用的影響后，對(duì)于費(fèi)用本身的研究將會(huì)對(duì)廠商的費(fèi)用談判有很大的幫助。我們從兩個(gè)角度來(lái)分析費(fèi)用：第一，百分比費(fèi)用和固定費(fèi)用分析，第二，有效費(fèi)用和無(wú)效費(fèi)用分析。

百分比費(fèi)用和固定費(fèi)用

將所有費(fèi)用按照百分比費(fèi)用和固定費(fèi)用的角度進(jìn)行分析，有重要的意義。百分比費(fèi)用是指直接與銷(xiāo)量掛鉤的費(fèi)用，比如年返利、月返利，信息共享費(fèi)等；固定費(fèi)用是指那些在合同中不隨著銷(xiāo)量變動(dòng)而變動(dòng)的費(fèi)用，比如年節(jié)費(fèi)、海報(bào)費(fèi)、陳列費(fèi)等。百分比費(fèi)用對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，是比較容易管理的，很多廠商喜歡與沃爾瑪做生意，這與沃爾瑪沒(méi)有太多固定費(fèi)用有一定關(guān)系，這不僅降低了廠商的合作難度，而且更關(guān)鍵的是各種費(fèi)用以百分比的形式出現(xiàn)，費(fèi)用會(huì)隨著銷(xiāo)量的變化而變化，這就意味著即便供應(yīng)商的銷(xiāo)售不好，或者沒(méi)有增長(zhǎng)，但不會(huì)因費(fèi)用影響到廠商的整體贏利能力。

固定費(fèi)用則不然。這些費(fèi)用看似是固定不變的，但實(shí)際上卻存在著一種反向變化的趨勢(shì)，也就是說(shuō)會(huì)隨著銷(xiāo)量的上升而下降，或隨著銷(xiāo)量的下降而上升，這往往是供應(yīng)商容易忽略的地方。

“采購(gòu)日記”中提及的那家廠商，準(zhǔn)確的說(shuō)是被固定費(fèi)用所害，因?yàn)樗麄兊匿N(xiāo)量沒(méi)有大幅提升，而固定費(fèi)用卻年年增長(zhǎng)，這就使得固定費(fèi)用的占比越來(lái)越高，原本預(yù)估的總體費(fèi)用比例由于固定費(fèi)用實(shí)際占比的提升，而使整個(gè)費(fèi)用比例提升。

營(yíng)業(yè)額預(yù)估是控制固定費(fèi)用的關(guān)鍵所在。如圖2所示，年初預(yù)估營(yíng)業(yè)額為300萬(wàn)元，總體費(fèi)用比例為9％，其中固定費(fèi)用占了5％。如果到了年底，實(shí)際銷(xiāo)售只有100萬(wàn)，那么我們看到總體費(fèi)用比例已經(jīng)不是9％，而變成了19％，這主要是由于固定費(fèi)用由5％變?yōu)榱?5％，而百分比費(fèi)用沒(méi)有發(fā)生變化。這是很可怕的事情，本來(lái)看似應(yīng)該有利潤(rùn)的合同，由于營(yíng)業(yè)額預(yù)估不準(zhǔn)確而變成了虧損的合同，這其中起杠桿作用的正是固定費(fèi)用。

可見(jiàn)，對(duì)于百分比費(fèi)用和固定費(fèi)用的控制，營(yíng)業(yè)額預(yù)估是至關(guān)重要的。很多廠商正是由于不重視營(yíng)業(yè)額預(yù)估，實(shí)際營(yíng)業(yè)額與預(yù)估營(yíng)業(yè)額存在較大的差異，導(dǎo)致合同發(fā)生根本的變化。而零售商一般會(huì)非常認(rèn)真地對(duì)待預(yù)估營(yíng)業(yè)額，因?yàn)樗麄冏罱K的毛利指標(biāo)計(jì)算的基礎(chǔ)就是營(yíng)業(yè)額預(yù)估。

百分比費(fèi)用和固定費(fèi)用的分配對(duì)于廠商有著重要的意義：當(dāng)廠商的銷(xiāo)量處于持平或者下降趨勢(shì)時(shí)，廠商的談判策略應(yīng)更傾向于多談百分比費(fèi)用，少談固定費(fèi)用；當(dāng)銷(xiāo)量呈增長(zhǎng)趨勢(shì)時(shí)，廠商應(yīng)多談固定費(fèi)用，少談百分比費(fèi)用，這樣會(huì)獲得更多的利潤(rùn)。而對(duì)于那些新進(jìn)入的廠商來(lái)說(shuō)，應(yīng)該更多的簽訂百分比費(fèi)用，而少簽訂固定費(fèi)用，這是因?yàn)樾逻M(jìn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售一般不會(huì)太高，多簽百分比費(fèi)用將有利于廠商保持贏利能力。

有效費(fèi)用和無(wú)效費(fèi)用

將費(fèi)用依照有效費(fèi)用和無(wú)效費(fèi)用的角度進(jìn)行分析，對(duì)廠商來(lái)說(shuō)同樣有重要意義。有效費(fèi)用是指能夠直接幫助銷(xiāo)量提升的費(fèi)用，或者是可以提升企業(yè)品牌形象的費(fèi)用：無(wú)效費(fèi)用是指單純?yōu)榱闶凵烫峁├麧?rùn)，而對(duì)供應(yīng)商沒(méi)有直接益處的費(fèi)用。比如，年節(jié)費(fèi)、返利等費(fèi)用就是典型的無(wú)效費(fèi)用，而海報(bào)費(fèi)、陳列費(fèi)等則可以直接促進(jìn)廠商的銷(xiāo)量，這無(wú)疑是有效費(fèi)用。

如圖3所示，供應(yīng)商A和供應(yīng)商B同樣是8％的總體費(fèi)用，但是供應(yīng)商A的無(wú)效費(fèi)用占了3％，而供應(yīng)商B的無(wú)效費(fèi)用占了6％。很顯然，供應(yīng)商A勢(shì)必在年度銷(xiāo)售中要有更大的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楣?yīng)商A比供應(yīng)商B拿出了更多的有效費(fèi)用，可以直接支持其銷(xiāo)量的提升，因此供應(yīng)商A的合同要比供應(yīng)商B的合同更好。對(duì)于廠商來(lái)說(shuō)，應(yīng)該努力簽訂更多的有效費(fèi)用，減少無(wú)效費(fèi)用的比重，這樣的合同會(huì)更好地促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售。

由于國(guó)內(nèi)很多超市的采購(gòu)管理能力并不是很強(qiáng)，這時(shí)廠商正確而有力的談判策略將會(huì)獲得更好的合作條款。當(dāng)然對(duì)于那些領(lǐng)先的零售商來(lái)說(shuō)，廠商如果能根據(jù)銷(xiāo)售趨勢(shì)，科學(xué)的組合百分比費(fèi)用和固定費(fèi)用，并盡量提升有效費(fèi)用所占的比重，獲得雙贏合同并不是不可能的。

我們這里提及的，都是合同談判中的策略問(wèn)題，也就是合同談判的方向。當(dāng)然，如果要很好地完成既定的談判策略，需要廠商切實(shí)提升自身的談判管理能力，甚至是企業(yè)的整體能力。不過(guò)有一點(diǎn)是很顯然的，那就是如果談判的方向選擇錯(cuò)了，或者根本就沒(méi)有方向，想獲得良好的談判結(jié)果是不可能的。

價(jià)值分享：

第一，商品毛利控制是制約費(fèi)用提升的基礎(chǔ)。

第二，固定費(fèi)用和百分比費(fèi)用的組合依賴于銷(xiāo)量的變動(dòng)趨勢(shì)。

第三，提升有效費(fèi)用，將好鋼用在刀刃上。

(編輯：孫超sunwmriy@126．com)