上篇：傳奇——落基山脈的世界啤酒之巔

白威對于世界啤酒而言，就像郁金香之于荷蘭、牛仔之于美國、埃菲爾之于法國。作為世界最大的啤酒生產(chǎn)商，AB公司是一家歷史悠久的百年老店，其歷史可追溯到1852年成立于美國密蘇里州圣路易斯的一家小啤酒廠——Bavarian啤酒廠。從1957年開始，AB公司即連續(xù)48年雄霸美國——全球最大啤酒消費市場的霸主地位，市場份額更是達到無以復(fù)加的48％，成為屹立在落基山脈之巔的當之無愧的世界啤酒之王。目前，AB的啤酒年產(chǎn)量達1400萬噸，2000年的銷量是青島啤酒、燕京啤酒、華潤啤酒這三個中國最大的啤酒廠商啤酒銷量總和的四倍。而在全球，AB經(jīng)營著1 2家美國釀酒廠和2家海外釀酒廠(分別位于英國和中國的武漢)以及13家海外合伙廠，產(chǎn)品行銷80多個國家，占據(jù)全球市場約10％的份額。

下面就讓我們帶你回到密西西比河畔，去領(lǐng)略那份泡在啤酒花中的傳奇。

盤點百威品牌家族

由于強大的品牌力，百威啤酒已成為美國文化的一部分。解讀百威橫跨三個世紀的百年史詩，其成功給我們的啟示可概括為“三好”：好產(chǎn)品、好廣告、好渠道。三要素融為一體，共同筑就了百威營銷成功的三個引擎。

在美國本土，百威根據(jù)特定社會階層推出不同品牌的啤酒，并提供清淡啤酒、冰啤酒、干啤酒、黑啤酒和麥香啤酒等系列以備選擇，每種品牌針對特定消費階層的需求，采用不同的定位和營銷組合策略，產(chǎn)品線覆蓋了80％的美國市場。

在百威家族這艘龐大的啤酒航母中．旗艦品牌是百威啤酒(Budweiser)、百威淡啤酒(BUD LIGHT)、布什啤酒(BUSCH)和米獅龍啤酒(Michelob)。其中，大名鼎鼎的百威啤酒和百威淡啤的銷量分居全球第一和第二。即便如此．百威品牌啤酒在美國卻是一個大眾品牌．如同麥當勞的漢堡．走大眾化的口味路線．成為了人們?nèi)粘ｏ嬍巢豢扇鄙俚囊粋€元素。自從1957年以來．百威啤酒就一直雄踞美國最暢銷啤酒品牌榜首，享有啤酒之王(TheKing of Beer)的美譽。目前，該品牌在美國啤酒市場的占有率高達20％。

品牌之舞：百威的整合營銷傳播策略

百威的魅力源自其卓爾不群的品牌傳播，其創(chuàng)造性整合各種傳播資源的能力堪稱啤酒業(yè)的翹楚。在一個個美輪美奐的品牌故事背后，彰顯的是百威“帝王之尊”的品牌個性：高貴、自傲，這種精神與價值只有典型的美國西部牛仔才能體會。

動物與幽默

在百威的廣告中，對動物形象運用的鐘愛與嫻熟令人嘆為觀止。AB公司本身的企業(yè)標志就是一只在字母A前振翅欲飛的鷹．而“百威”廣告更是大膽地啟用了諸多動物形象，例如著名的“克拉斯代重挽馬”、達爾馬提亞狗、“百威青蛙”(Bud Frog)、蜥蜴路易與福蘭克．乃至獅子、豹子、羚羊等等。在廣告代言人選擇上．動物因受人喜愛而減少人們的戒備心理，從而使廣告信息能夠較為順暢完整地傳達。同時，動物的原始形象也有助于百威闡明其真實的品牌內(nèi)涵——一種蓬勃向上、不斷奮斗的美國民族精神，這也是它膽敢自稱是“啤酒之王”的原因。

無論百威品牌的廣告使用何種形象．幽默是其一貫的特色與靈魂。啤酒作為日用消費品，和牛奶一樣都是極為普通、常見的。日用產(chǎn)品的本身特質(zhì)屬性已為消費者所熟知，若再不厭其煩地從日用品本身尋找利益訴求點．受眾必為所累。而且日用消費品雖品牌不同，但其同質(zhì)化程度極高。若想打動消費者，賦予產(chǎn)品以情感屬性是一劑良方。百威的幽默廣告常基于產(chǎn)品運輸途中所發(fā)生的趣事，以此來反映眾人對百威的喜愛。它同時也想傳遞這樣的信息：我們歷經(jīng)艱辛才能送來“給你的”百威。一直以來，“上路”和“再上路”系列、“青蛙”篇、“螞蟻”篇與“木柵欄”篇等膾炙人口的百威廣告，都是戛納國際廣告節(jié)等傳媒盛會的經(jīng)典與一道道亮麗的風(fēng)景。

啤酒與體育聯(lián)姻

之所以能被稱為超級品牌，不僅僅代表著高品質(zhì)啤酒，而更代表著某種時尚的生活方式。因此構(gòu)筑突顯的品牌個性以及強大的品牌傳播力是關(guān)鍵因素，從而滲透人們的生活，甚至是引領(lǐng)生活時尚，百威啤酒顯然深諳此道。因此，在一些重要的公眾活動，如世界性的體育比賽、文化活動、音樂會等等，往往都能看到這位超級啤酒巨頭的身影。

百威自美國南北戰(zhàn)爭以來，一直是全美啤酒業(yè)的龍頭老大。但70年代以來，美國眾多電視臺的體育節(jié)目中的廣告，幾乎有一半是百威啤酒最大的競爭對手——米勒啤酒公司做的，其知名度扶搖直上，直接威脅著久居首位的百威啤酒。面對米勒啤酒的挑戰(zhàn)，百威買下了比米勒公司更多的體育節(jié)目播放權(quán)。目前，這兩家美國最大的啤酒企業(yè)幾乎壟斷了所有的體育節(jié)目啤酒廣告的播放權(quán)。百威每年有3億多美元廣告費用，其中2／3用于體育節(jié)目的廣告。同時，為了擴大影響，它還與美國24支棒球隊、20支足球隊和300多所大學(xué)的體育隊聯(lián)合播放廣告。啤酒業(yè)出資辦廣告，使體育事業(yè)受益匪淺。當美國一些項目陷入低谷時，啤酒會讓它們“浮”起來。而啤酒業(yè)又從體育比賽中獲得非同一般的品牌效益。美國的啤酒業(yè)與體育界相得益彰，共同發(fā)展。

搭上互聯(lián)網(wǎng)和信息化的快車

21世紀，互聯(lián)網(wǎng)和信息化充斥著現(xiàn)代社會的每一個角落，啤酒業(yè)也不例外。目前啤酒在網(wǎng)上禁售的法令在美國部分州已經(jīng)出臺，這將使啤酒業(yè)在電子商務(wù)上獲得更大的發(fā)展。如何盡早搭上互聯(lián)網(wǎng)這輛快車，并將其改造為溝通消費者與進行廣告?zhèn)鞑サ钠脚_，已成為21世紀考驗啤酒商營銷力的一塊試金石。在這一新的競技場，高度依賴信息和數(shù)據(jù)的百威不容謙讓。

如果登錄百威公司的網(wǎng)站，人們會驚奇地發(fā)現(xiàn)，百威賣的不僅有人們喜愛的百威啤酒，還有一個琳瑯滿目的購物社區(qū)——百威購物店(Budshop)，當然這個購物店所有的商品都有百威的標志。此外，百威網(wǎng)站上還有當前最熱門的體育、娛樂和游戲資訊。而百威公司網(wǎng)站的鏈接內(nèi)容則更加豐富，除了關(guān)于百威啤酒釀造過程的介紹、與啤酒原料供應(yīng)密不可分的農(nóng)業(yè)機構(gòu)，還有其他各式各樣的商務(wù)機構(gòu)和這樣那樣的協(xié)會與社團。人們不禁要問：百威公司究竟賣什幺?這是一個很有意思的問題。

這個問題的答案或許就是打開這個全球頂級啤酒釀造商營銷奧妙的“阿里巴巴密語”。

智能化分銷系統(tǒng)

百威通過對消費者發(fā)起的強大品牌攻勢大大刺激了消費需求，完成了品牌戰(zhàn)略所背負的基本使命。然而，一旦消費者的購買欲望被點燃并進而發(fā)出“想買百威啤酒”的邀約時，百威又如何對這個誘人的邀約做出快速反應(yīng)，并迅速把啤酒交付到消費者手中呢?

此過程是由百威一個高效率運作的分銷系統(tǒng)來完成的。這個系統(tǒng)集成了人力資源、場所資源、交通資源和信息情報資源，能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)收集和信息監(jiān)控的功能。百威智能化分銷系統(tǒng)采用的是一種結(jié)構(gòu)扁平化的直銷模式，即百威啤酒廠→地區(qū)經(jīng)銷商一零售商一消費者。同時，為了搭載互聯(lián)網(wǎng)浪潮所引發(fā)的電子商務(wù)契機，百威與國際快遞公司(UPS)和信用卡公司等進行了廣泛合作，以滿足新新人類網(wǎng)上購買百威啤酒的需求。

百威分銷系統(tǒng)最大的特點就是與當前最前沿的信息技術(shù)相結(jié)合以實現(xiàn)數(shù)據(jù)收集的智能化。1997年，百威為自己的分銷系統(tǒng)引入數(shù)據(jù)收集與整合信息系統(tǒng)“BudNet”。這個信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)可以與美國國家人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫對接，它的作用不是簡單對分銷渠道上的商品銷售的數(shù)量和貨款及周期等作記錄，而是通過把發(fā)生在銷售現(xiàn)場的市場信息(最重要的是消費者現(xiàn)場的購買行為)記錄下來，充分利用信息化工具和數(shù)據(jù)分析工具進行消費者型態(tài)和特性的深度挖掘。

下篇：掘金——從密西西比河谷到漢水澤畔

2006年是百威登陸中國的第11個年頭。彈指一揮間，時間的年輪已翻開了新世紀的篇章。從密西西比河谷到漢水澤畔，百威的中國淘金之旅必將載入華夏啤酒史冊。

初露崢蠑

上千世紀末，AB決定在亞洲興建一個國際性的啤酒廠，但在選址問題上，董事們猶豫不決。亞洲工廠被董事們看做是“新世紀的最大希望”，盡管他們在日本、韓國和菲律賓已經(jīng)有一些不錯的基礎(chǔ)，但董事會最后選擇了中國，事實上，中國啤酒市場的巨大潛力可能是令他們熱血沸騰的真正原因。

1995年，百威進入中國，收購了武漢的中德啤酒廠，并擁有武漢百威國際啤酒有限公司98％的股權(quán)。百威將它落戶中國的第一枚棋子選在武漢，彰顯了百威經(jīng)年累月歷練的老到的戰(zhàn)略眼光。一般來說，啤酒銷售受“運輸成本”和“保持新鮮度”的制約，都要遵循“就近銷售”的潛規(guī)則。百威初來乍到，急需在中國建立一個穩(wěn)固的“根據(jù)地”。顯然把生產(chǎn)基地設(shè)在武漢有諸多好處，首先，武漢地處華中，百威可以把它的品牌影響力盡可能輻射到上海、南京、青島、杭州、廣州等核心消費城市；其次，毗鄰長江的地理優(yōu)勢可以讓百威的產(chǎn)品順江而下直達上海——中國最具國際化特色的時尚之都，而在中國，內(nèi)河水運是最便宜的運輸方式。2005年底，百威武漢工廠的年產(chǎn)能力提升至40萬噸，同時，百威(中國)也將其銷售公司從上海遷至武漢，由此可見百威(中國)濃厚的“武漢情結(jié)”。

在中國，百威啤酒已經(jīng)成為知名度最高、銷售量最大的洋品牌啤酒，銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全國各大城市，占據(jù)了中國高檔啤酒市場的半壁江山，尤其是高檔酒樓、涉外賓館、高級舞廳、迪廳等幾乎是青一色的百威。百威之所以成功，除了確實是美國首屈一指的高品質(zhì)啤酒外，卓越的品牌戰(zhàn)略和市場推廣策略居功至偉，“啤酒王國”的子孫將他們血液里流淌的營銷基因延續(xù)到了遙遠的東方。

高端定位——百威的品牌戰(zhàn)略

與在美國大眾化的平民路線不同，百威目前在中國只能定位于高檔啤酒，這主要源于中國啤酒市場獨特的市場結(jié)構(gòu)與消費文化。

中國市場和美國市場有很大的差異性，與美國產(chǎn)能和品牌都高度集中的市場結(jié)構(gòu)不同，中國啤酒市場可謂“產(chǎn)能集中，品牌分散”的典型。在中國這個擁有400多家啤酒廠的市場中，定位高端無疑是個聰明的舉動。這不僅意味著競爭對手的銳減——百威不需要在那些陌生的地方市場和價格低廉的地方啤酒拼體力，同時，這也是百威在中國目前的產(chǎn)能情況下所能做出的明智之舉，因為百威在中國的啤酒產(chǎn)量微不足道，這導(dǎo)致在不具有規(guī)模效應(yīng)的情況下，在中國釀造同品質(zhì)啤酒的代價要大干美國。在美國市場，不同檔次的啤酒銷售價格相差不過一到兩倍，而在中國，這個價格相差可以達到10倍。1瓶百威啤酒的零售價格相當于普通啤酒的4至8倍，高定價可以有效抵消百威因巨額推廣費用所帶來的成本壓力。

在美國市場，百威是一個大眾化品牌，但消費者同時也認可它是一個高品質(zhì)的商品。而在中國，消費者卻往往將大眾化與品質(zhì)較低的廉價產(chǎn)品相等同，百威定高價，很好地運用了消費者對于“高價格——高品質(zhì)”的映射意識。當然，百威在中國不會永遠以高價位、高品質(zhì)的面目出現(xiàn)，但是要等到市場成熟以后。屆時百威將會重新回到大眾化的形象，當然是高品質(zhì)高格調(diào)的大眾化，就像可口可樂一樣。

百威在中國市場推出新產(chǎn)品的慎重程度也是其他啤酒商不可想象的。到目前為止，百威在中國只主推兩個產(chǎn)品：百威啤酒及百威冰啤(一種經(jīng)過低溫結(jié)晶處理的高濃度淡口味啤酒)。事實上，盡管有高端市場的厚利支撐，但百威始終沒有放棄對中檔產(chǎn)品的爭奪，高檔啤酒2％的份額比例決定了這只是行業(yè)塔尖，中檔產(chǎn)品的爭奪更有普遍意義。1998年前后，百威公司開始實施多品牌戰(zhàn)略，曾一度推出中檔啤酒“百迪”。然而市場表現(xiàn)證明“百迪”并不成功，高成本成為“百迪”難以回避的致命傷。建廠投資和與美國同水準的管理成本使“百迪”很難在短時間內(nèi)形成實現(xiàn)盈利所必需的規(guī)模，高成本削減了“百迪”的價格競爭力，合理的資金循環(huán)無法實現(xiàn)，加之巨額的廣告費用，使“百迪”進軍中檔市場的愿望舉步維艱。2004年，AB硬生生從SAB口中搶下哈爾濱啤酒股份有限公司，百威的中檔啤酒之夢有可能憑借這一契機得以實現(xiàn)。

當然，百威的品牌戰(zhàn)略也并非無懈可擊。首先，中國消費者在接受心理上已發(fā)生微妙變化，對待洋啤酒的態(tài)度日趨理性，類似百威這樣的在國內(nèi)生產(chǎn)的合資洋啤并非純正進口啤酒，在高端市場日益受到喜力、科羅娜等純正進口啤酒的瘋狂狙擊；其次，由于把視線過多地專注于單一高檔市場，失去了大眾市場銷量的支撐，很有顧此失彼的尷尬。

品牌推廣策略

百威品牌推廣活動的最大特點是聚焦化及深層次滲透。在手段上，百威延續(xù)了與體育聯(lián)姻的一貫傳統(tǒng)。在過去的11年中，來自美國的百威啤酒的確為在中國樹立其高端形象而煞費苦心，以至于現(xiàn)在你一想起百威啤酒就會聯(lián)想到奧運會、世界杯、肯尼基、甲A等等。百威啤酒鎖定的是20～35歲的消費者，考慮到其消費者定位與足球愛好者群體比較一致，幾年來，百威不遺余力地贊助世界杯等體育賽事。而在甲A以及一些高校聯(lián)賽，乃至社區(qū)足球活動中，也常能覓到百威的身影。

此外，百威在中國也大打“奧運牌”，它是雅典奧運會中國奧委會的高級贊助商。2004年9月29日，百威啤酒正式成為國際奧委會國際啤酒贊助商，自此，百威啤酒在中國和世界其他29個國家開展推廣活動時，有權(quán)使用北京2008年奧運會的相關(guān)徽記。作為世界上最大的啤酒公司，這是百威首次贊助美國本土以外的夏季奧運會。利用奧運會、世界杯等國際大型體育盛會，百威充分利用其資源優(yōu)勢整合全球廣告投放，有效地提高了百威品牌的全球顧客忠誠度。

仔細分析百威與本土企業(yè)的廣告表現(xiàn)形式可以發(fā)現(xiàn)，百威傾向于采用公司形象廣告，而本土企業(yè)則以產(chǎn)品廣告為主。其原因主要在于：百威在品牌管理上都有其全球統(tǒng)一的品牌推廣策略來指導(dǎo)廣告投放，保證傳送準確的全球統(tǒng)一的公司理念和產(chǎn)品信息；另一方面，為避免電視廣告內(nèi)容與目標市場的亞文化相沖突，公司形象廣告可能是最佳選擇。而國產(chǎn)啤酒由于在本地化和了解顧客需求方面具有優(yōu)勢，所以在廣告形式上更傾向于以產(chǎn)品廣告為主。

但這并不意味著百威就不了解中國文化與中國消費者。事實上，百威的興盛與強大還在于它有自己的靈魂與思想，百威的靈魂就是對于消費者的理解和態(tài)度，由此練就了百威洞悉不同消費文化特征的敏銳嗅覺。

從消費文化來看，中國是一個實用主義思想盛行的國家，雖然沒有像美國人杜威那樣把實用主義上升到理論的高度，但是經(jīng)世致用的核心是“用”字。中國又是一個強勢文化盛行的國家，對于強者有著天然的敬仰。實用主義加上強勢文化，使得百威號稱自己是美國銷量第一的廣告詞——“我們愛第一——百威啤酒”、“第一啤酒在此”顯得鏗鏘有力，達到了非常好的樹立百威高品質(zhì)形象的效果。

渠道創(chuàng)新策略

對于啤酒等快速消費品來說，渠道可說是關(guān)乎市場競爭成敗的一道“生死線”。因此，編織強大的銷售網(wǎng)絡(luò)始終是百威在中國的首要任務(wù)，憑借“啤酒王國“超強的創(chuàng)新能力，百威一直都扮演著渠道創(chuàng)新排頭兵的角色．但中國特殊批發(fā)體制所造就的啤酒渠道網(wǎng)絡(luò)，也是百威等洋啤酒最感困惑與無奈的領(lǐng)域。

在漫長的11年里，百威啤酒是如何擊敗對手贏得中國高端市場的呢?

在百威成就世界啤酒王國的征程中，屢試不爽的直銷模式可謂居功至偉。與大部分國內(nèi)啤酒公司銷售中高檔產(chǎn)品的直銷方式不同的是，百威在中國的40多個城市建立了100多家獨立的，排他性的批發(fā)商網(wǎng)絡(luò)，為了堅守高端形象并維持價格的穩(wěn)定性，百威嚴禁批發(fā)商采取私自降價及跨區(qū)銷售等行為。與此同時，百威還在北京，上海、廣東等啤酒市場發(fā)達地區(qū)設(shè)立了近30家辦事處或分公司，管理與監(jiān)控產(chǎn)品的銷售。

但在中國，啤酒釀造商在將它的啤酒送到消費者手上之前，一般都要經(jīng)過從廠家到各級經(jīng)銷商等四五層環(huán)節(jié)。長期以來，這種獨一無二的多環(huán)節(jié)批發(fā)體制一直都是中國啤酒市場的主流分銷渠道。在殘酷的競爭中，百威慣用的直銷模式屢受重挫，即便“全球產(chǎn)量第一”的招牌也無法發(fā)揮應(yīng)有的號召力。

在中國啤酒市場的主流渠道中，一些無形的因素掌握話語權(quán)。比如，一種啤酒想進入某些大型連鎖酒店銷售．如果僅僅依靠陌生推銷的話，光入場費一年就達上百萬，但是選擇了合適的經(jīng)銷商，而這個經(jīng)銷商又與酒店方關(guān)系密切，入場費也許僅僅花上十來萬就可以了，不同的經(jīng)銷商會有不同的出價，直接決定了廠家的利潤空間，這就是中國的國情。百威顯然不適應(yīng)這樣的玩法，目前，百威還只能采用一些邊緣做法。

在中國啤酒市場，百威是“終端銷售權(quán)買斷”的始作俑者。百威在1995年收購武漢的中德啤酒廠之后，向武漢的大小餐館贈送桌布、酒杯。餐具和一系列銷售優(yōu)惠，條件就是接受者不得經(jīng)營其他品牌的啤酒。百威因此得以在武漢以及全國市場站住腳跟，但隨后其他品牌紛紛仿效?，F(xiàn)在，“終端銷售權(quán)買斷”已經(jīng)成為中高檔啤酒市場混亂的根源之一。

目前，中高檔酒店、賓館、大型超市和高檔娛樂場所是高檔啤酒主要爭奪的銷售終端，這些終端已成為一種稀缺資源。因此，在與廠商對話時，終端往往掌握更大的話語權(quán)。終端除了向企業(yè)不斷提出降價要求外，還向企業(yè)索要越來越多的其他費用。如進店費、新品上架費、促銷人員管理費、假日銷售贊助費、廣告載體發(fā)布費、酒店開瓶費、產(chǎn)品質(zhì)量補償費以及全年根據(jù)供貨金額提供的返利等，林林總總，不一而足，這些五花八門的費用恰似一把把懸在廠商頭上的利刃。

在中國，百威也是深度分銷的首倡者和實踐者。家庭是社會的細胞，據(jù)測算，目前上海啤酒餐飲市場和家庭市場的銷量之比為3：7。百威最早認識到分銷渠道發(fā)生的變化，從而投身到家庭配送分銷體系中去。家庭配送體系從比較大的背景看是伴隨著電子商務(wù)的興起而產(chǎn)生的，從最近的發(fā)展狀況來看則是和家庭桶裝水市場的成熟緊密聯(lián)系在一起的，百威正是利用正廣和的配送體系來直接與家庭進行接觸。在啤酒的分銷體系中，其中的環(huán)節(jié)越多，成本就越高，近30％～40％的成本都消耗在了不同分銷環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)過程中，家庭配送體系從根本上改變了這種狀況。

幕后英雄，百威的中國攻略

回頭來看，事實上百威在進入中國市場初期做得并不成功。進軍中國市場5年，2001年武漢百威才實現(xiàn)首次盈利，銷量僅20萬噸，利稅2．6億元，居全國第九。百威在起步階段的躑躅前行是與洋啤集團在中國市場的表現(xiàn)亦步亦趨的。大致來看，百威在中國市場的發(fā)展可將中國加入WTO視作分水嶺而分成兩個階段。

1995～2002年，正是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過渡期，中國經(jīng)濟面臨兩個過渡，一是從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的過渡；二是從原始市場經(jīng)濟到法治市場經(jīng)濟的過渡。

這種過渡階段的差異性在啤酒市場經(jīng)常表現(xiàn)為資本與權(quán)力之間的競爭。百威經(jīng)常遇到的問題是，由于存在制度缺陷，隨處可見地方保護主義、非理性競爭在發(fā)揮作用。例如對外來啤酒征收銷售費，對地方啤酒實行超常規(guī)優(yōu)惠，粗暴限制與殷切扶持的力量共存。在許多地方，百威即使從高端產(chǎn)品切入，也往往遭遇“清場”的威脅，即便百威這樣的世界名牌在運營中也有難言之隱。

從某種意義來說，百威在中國的第一輪投資可看做一種戰(zhàn)略行為，目的在于培養(yǎng)中國市場。從這個角度看，在第一輪中，百威修建或改造工廠更多的是“一種示范動作”。

2001年我國正式加入WTO，世紀之交成為百威淘金中國的一道分水嶺。中國加入WTO后，將逐步拆除內(nèi)外有別的競爭平臺，真正意義上的中外啤酒大戰(zhàn)才正式開始。武漢啤酒廠20萬噸的銷量顯然難以讓百威止步于此，而對中國國情的不了解，以及國際啤酒業(yè)巨頭紛紛瓜分中國市場等眾多因素，更讓百威感受到了巨大的挑戰(zhàn)。百威在中國加入wTO后的掘金步伐明顯提速，其中值得大書特書的里程碑式的事件有兩樁，一是AB與青島啤酒這對西洋虎、中國龍的珠聯(lián)璧合；二是AB與SABMiller共同導(dǎo)演的“2004版哈啤股權(quán)爭奪戰(zhàn)”。

百威的第二波投資擴張浪潮帶有明顯的策略性：一是本土化，加強洋啤親和力；二是合作式，高舉“土洋”聯(lián)合大旗進行強強聯(lián)合；三是從更深層次更長遠而言，就是推行漸進式的“和平演變”，百威的戰(zhàn)略目標就是對中國啤酒的影響從間接到直接，從直接影響到重大影響．最終達到撼動國啤江山的奇效。這樣的合作模式和國際潮流是吻合的，例如AB公司擁有墨西哥科羅娜啤酒約50％的股份，但其仍保留科羅娜品牌，日常經(jīng)營也完全由科羅娜啤酒企業(yè)進行管理，AB公司僅通過股權(quán)取得收益。顯然，百威近期在中國的投資行為就帶有明顯的“墨西哥特色”，大致可以概括為：

1．以資本投入代替項目投資；

2．鎖定目標對象并在幕后長期支持；

3．不輕易干預(yù)或介入目標對象的本土化運作：

4．短期賺取投資收益，并以控股經(jīng)營為長期發(fā)展目標。

不難預(yù)見，百威的幕后支持，在加速啤酒行業(yè)整合進程的同時，必然也會增加收購成本與難度，減少大宗兼并案例出現(xiàn)的可能，使中國啤酒行業(yè)在今后較長一段時期內(nèi)仍處于諸侯割據(jù)局面。最典型的案例莫過于AB與SABMiller共同導(dǎo)演的“2004版哈啤股權(quán)爭奪戰(zhàn)”。長期以來，AB把“搞好與政府的關(guān)系，爭做一個地方，好企業(yè)公民’”作為其中國戰(zhàn)略中最重要的內(nèi)容之一。顯然，在與SABMiller對哈啤股權(quán)的爭斗中，AB的這一遠見收到了成效。從長遠來看，該戰(zhàn)役的成敗有可能在未來成為中國啤酒業(yè)整合進程中的一個拐點。在以51億港元天價成功收購哈啤后，AB還有“幾個大計劃”將要實施。這幾個計劃包括：進一步增加百威啤酒的銷售，積極參與中國整個啤酒工業(yè)的整合，加強AB在中國擁有的一些有希望的地方品牌的發(fā)展，包括哈啤、青啤。這說明，AB在中國市場上的戰(zhàn)略已經(jīng)做出了一個很大調(diào)整，它開始由單純銷售百威一個高檔品牌，轉(zhuǎn)為以中檔或主流啤酒為主了。2006年，AB除了鞏固旗下百威啤酒和參股的青島啤酒所處的中高端市場地位之外，哈爾濱啤酒毫無疑問將是其品牌推廣的重頭戲。

同樣值得關(guān)注的是，1993年，青島啤酒在香港聯(lián)交所上市H股時，就破例給AB公司定向發(fā)行了4500萬股，占當時青島啤酒總股本的5％。2002年10月，青島啤酒又同AB正式簽署了戰(zhàn)略性投資協(xié)議。經(jīng)過三次定向可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行，截止2006年5月，AB共持有青島啤酒27％的股份，成為僅次于青島國資辦(30．56％)的青島啤酒第二大股東。如果今后安海斯進一步增持青啤或者完全并購青啤，那么在AB的“中國攻略”中，青啤與哈啤就能形成犄角之勢，共同向西推進，必將對華潤、燕京構(gòu)成威脅。

中國啤酒市場基本成型之際，正是外資圈地布局的大好時機。它給外國啤酒業(yè)巨頭們發(fā)出了一個信號：如果和中國的大型企業(yè)合作，在中國啤酒市場上取得成功是可能的。目前，百威在青啤等國啤的股份比重還較小(哈啤例外)，但世事難料，憑借百威超凡的實力，雄厚的資本，以及精于離間計和反策劃，顛覆演變、反客為主的日子也可能行將不遠。

(編輯：白 哲)