本期策劃：銷(xiāo)售與市場(chǎng)雜志社

主持編輯：大 千

特約撰稿：白長(zhǎng)虹(南開(kāi)大學(xué)商學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師)

何 訓(xùn)(南開(kāi)大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理碩士)

孫 曜(和君深度營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理。高雙咨詢(xún)師)

呂 嶸(北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢(xún)公司高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn))

林 彬(北京正略釣策企業(yè)管理咨詢(xún)公司總監(jiān))

智慧支持：苗錫哲(中國(guó)海洋大學(xué)凱頓策劃研完院院長(zhǎng))

“金九銀十”的銷(xiāo)售旺季還未結(jié)束，秋風(fēng)。落葉卻已在不知不覺(jué)中飄蕩在天空。與此同時(shí)，一個(gè)詞語(yǔ)也撲面而來(lái)——秋后算賬。其實(shí)，在這里沒(méi)有絲毫的貶義，因?yàn)檫@是企業(yè)每年都要進(jìn)行的季節(jié)性大考，其成績(jī)決定著企業(yè)乃至個(gè)人的來(lái)來(lái)命運(yùn)。這是企業(yè)的一筆年度總賬。

實(shí)際上，這個(gè)年度考試涵蓋的內(nèi)容很簡(jiǎn)單，就是對(duì)銷(xiāo)售、生產(chǎn)、利潤(rùn)等方面的考核。但是，執(zhí)行中卻會(huì)包羅萬(wàn)象——比如，對(duì)不同營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的企業(yè)如何進(jìn)行自我評(píng)估？又如，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)該如何進(jìn)行自我考核？再如，企業(yè)中的不同層級(jí)人員謹(jǐn)言慎行怎樣進(jìn)行考核……

營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略VS評(píng)估要素

何 訓(xùn)

老子曰：“人法地，地法天，天法道，道法自然?！鄙喜∷?。萬(wàn)物枯榮是自然的規(guī)律，而企業(yè)也必然存在其生命周期，從初創(chuàng)期到發(fā)展期，再?gòu)某墒炱诘睫D(zhuǎn)型期，正如同春夏秋冬四季變化周而復(fù)始。當(dāng)然，如果發(fā)展不當(dāng)，也可能會(huì)走向萬(wàn)劫不復(fù)的終結(jié)路。

一般情況下，企業(yè)的生命周期會(huì)經(jīng)歷初創(chuàng)。成長(zhǎng)，成熟和轉(zhuǎn)型(再生或衰退)四個(gè)階段。評(píng)判這四個(gè)階段的兩個(gè)維度是企業(yè)的靈活度和控制力，隨著企業(yè)不斷地成熟，企業(yè)靈活度就會(huì)隨之下降，而控制力先是隨著企業(yè)管理的完善而上升。但是。當(dāng)出現(xiàn)創(chuàng)新意識(shí)下降，組織開(kāi)始僵硬時(shí)，可控性也就隨之下降了。只有兩者交匯時(shí)，企業(yè)才處于最優(yōu)的發(fā)展階段。

企業(yè)的生命周期決定了不同階段企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，過(guò)早的成熟和過(guò)慢的反應(yīng)都會(huì)使企業(yè)在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中猝死。這就需要企業(yè)洞察市場(chǎng)變化的天時(shí)，觀測(cè)企業(yè)發(fā)展的氣候，進(jìn)而抓住不同時(shí)期的營(yíng)銷(xiāo)評(píng)估要素，隨后進(jìn)行自我考核，量終實(shí)現(xiàn)調(diào)整和發(fā)展的目的。

一、營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略選擇與評(píng)估要素

1．初創(chuàng)期。在初創(chuàng)期，企業(yè)具有很大的靈活性，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單。溝通便利。產(chǎn)品也比較單一，公司整體的效率很高。一般情況下，企業(yè)主要采取專(zhuān)業(yè)化或集中化的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，即專(zhuān)注于自身的單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特征，不斷地優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量。另外，這個(gè)階段主要采取私人關(guān)系與經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ降匿N(xiāo)售方式和產(chǎn)品導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)模式，以此獲取市場(chǎng)信任。在市場(chǎng)方面基本處于被動(dòng)銷(xiāo)售的狀戀下，營(yíng)銷(xiāo)的目的主要是促成更多的消費(fèi)者注意、使用本產(chǎn)品，以此擴(kuò)大產(chǎn)品的影響力。因此，需要評(píng)估的要素主要包括：產(chǎn)品知名度、顧客對(duì)新產(chǎn)品的滿(mǎn)意度、新消費(fèi)者數(shù)量，產(chǎn)品宣傳反應(yīng)，目標(biāo)市場(chǎng)擬合度，市場(chǎng)份額的增量、新產(chǎn)品收益、新產(chǎn)品收入所占份額等。

2．成長(zhǎng)期。在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)步入了發(fā)展的快車(chē)道。企業(yè)開(kāi)始關(guān)注市場(chǎng)需求的變化，開(kāi)始以市場(chǎng)為導(dǎo)向。提供更多的產(chǎn)品線，滿(mǎn)足不同類(lèi)別的需求。同時(shí)，也開(kāi)始制訂不同的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，并積極鋪設(shè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)也在迅速擴(kuò)張。在這個(gè)階段，企業(yè)一般會(huì)采取多元化的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。包括同心多元化、縱向多元化和水平多元化等形式。但隨著企業(yè)的盲目擴(kuò)張，一些病癥也體現(xiàn)出來(lái)：比如，產(chǎn)品線的橫向和縱向深度擴(kuò)張，往往缺乏科學(xué)和系統(tǒng)的規(guī)劃。又如，仍然以產(chǎn)品作為企業(yè)發(fā)展的重要支點(diǎn)，且缺乏對(duì)市場(chǎng)的深刻把握和理解。再如，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，往往造成不必要的人員和資金的巨大浪費(fèi)。此時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的評(píng)估要素主要是：新市場(chǎng)的份額、新增渠道數(shù)量、渠道貢獻(xiàn)率、分銷(xiāo)渠道維護(hù)，新產(chǎn)品占有率、新增市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售額，銷(xiāo)售量，毛利率等。

3．成熟期。經(jīng)歷了成長(zhǎng)期的洗禮，企業(yè)的市場(chǎng)型驅(qū)動(dòng)組織已經(jīng)初顯優(yōu)勢(shì)，企業(yè)在注重銷(xiāo)售額和利潤(rùn)的同時(shí)，已經(jīng)關(guān)注品牌建設(shè)。通過(guò)渠道控制和終端建設(shè)，企業(yè)更加能夠與渠道商形成協(xié)同合作關(guān)系，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)也更加敏感。在這個(gè)階段。企業(yè)應(yīng)該采取以顧客為導(dǎo)向的客戶(hù)關(guān)系管理戰(zhàn)略，開(kāi)展品牌驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。通過(guò)分析顧客價(jià)值．在進(jìn)一步滿(mǎn)足顧客需求的同時(shí)，提高顧客的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度．并在品牌戰(zhàn)略的實(shí)施下，為顧客提供更多的品牌溢價(jià)。這時(shí)候，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)評(píng)估要素主要有，顧客滿(mǎn)意度，顧客忠誠(chéng)度、品牌認(rèn)可度，消費(fèi)者投訴率，銷(xiāo)量的市場(chǎng)份額、凈利潤(rùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本等。

4．轉(zhuǎn)型期。在這個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，眾多企業(yè)最容易發(fā)生營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略錯(cuò)誤，思維僵化、制度繁多、集中于內(nèi)部權(quán)力爭(zhēng)斗等問(wèn)題，并會(huì)因此陷入轉(zhuǎn)型期中的管理陷阱，最終導(dǎo)致企業(yè)步入衰退期。而當(dāng)企業(yè)居安思危，通過(guò)不斷變革來(lái)保證企業(yè)的創(chuàng)新和活力時(shí)，就會(huì)使企業(yè)的靈活性和可控性在市場(chǎng)中發(fā)揮作用。同時(shí)，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)模式的升級(jí)和改進(jìn)，就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平的螺旋式上升。在此階段，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略一般會(huì)采取歸核化和基于顧客價(jià)值鏈的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。企業(yè)開(kāi)始專(zhuān)注于核心能力的塑造，剝離不能贏利的產(chǎn)品線，退出不具有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)，開(kāi)始?xì)w核于自己的核心業(yè)務(wù)。并在市場(chǎng)和顧客的雙重驅(qū)動(dòng)下，打造顧客價(jià)值鏈戰(zhàn)略等，從而成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。這個(gè)時(shí)期的營(yíng)銷(xiāo)評(píng)估要素主要有：新市場(chǎng)占有率，新產(chǎn)品占有率、研發(fā)費(fèi)用占銷(xiāo)售的比重、品牌價(jià)值、新產(chǎn)品利潤(rùn)率、主要產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率等。

二、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的評(píng)估與控制活動(dòng)

企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略評(píng)估需要通過(guò)控制活動(dòng)來(lái)保證評(píng)估工作的順利進(jìn)行，其控制活動(dòng)包括3個(gè)方面：營(yíng)銷(xiāo)控制標(biāo)準(zhǔn)的制訂、營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效的衡量和調(diào)整措施的實(shí)施。(見(jiàn)圖1)

根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)控制的不同側(cè)重點(diǎn)與運(yùn)用范圍，營(yíng)銷(xiāo)管理部門(mén)可采用以下三種不同的營(yíng)銷(xiāo)控制方法。

1．年度計(jì)劃執(zhí)行分析。包括銷(xiāo)售分析、市場(chǎng)份額分析、顧客態(tài)度跟蹤分析、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用率分析以及財(cái)務(wù)分析。這些分析適用于高層主管和中層經(jīng)理對(duì)年度營(yíng)銷(xiāo)總結(jié)進(jìn)行控制，考核整個(gè)企業(yè)或某個(gè)部門(mén)(或地區(qū))的營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效。

2．盈利性分析。主要用于測(cè)定各類(lèi)產(chǎn)品在不同地區(qū)、不同市場(chǎng)，通過(guò)不同分銷(xiāo)渠道銷(xiāo)售的獲利能力，幫助市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)主管人員決定哪些產(chǎn)品(或市場(chǎng))應(yīng)予以擴(kuò)大，哪些應(yīng)縮減以至放棄。

3．營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)。通過(guò)對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。營(yíng)銷(xiāo)策略、營(yíng)銷(xiāo)組織等加以綜合、系統(tǒng)地檢查與考核，以確定營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的難點(diǎn)所在，尋求新的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)，并提出行動(dòng)計(jì)劃與合理建議。

孫子曰：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”伐兵和攻城均屬于企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題。對(duì)具有大智慧的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在做營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略選擇的謀劃時(shí)，必然要做好企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作的總結(jié)和評(píng)估，以此找到關(guān)鍵要素，從而提升營(yíng)銷(xiāo)水平，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的大成。

營(yíng)銷(xiāo)策略VS考核重點(diǎn)

孫 曜

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，在很多時(shí)候體現(xiàn)的都是營(yíng)銷(xiāo)策略的競(jìng)爭(zhēng)，而營(yíng)銷(xiāo)策略左右著企業(yè)發(fā)展的基本走向。從企業(yè)的考核層面來(lái)看，營(yíng)銷(xiāo)策略不同，其企業(yè)評(píng)估和總結(jié)也必然迥異。

一、四種“1P＋3P”的營(yíng)銷(xiāo)模式

在菲利普·科特勒的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論中，4P組合以產(chǎn)品(Product)，價(jià)格(Price)、渠道(Place)和促銷(xiāo)(Promotion)為中心，形成了營(yíng)銷(xiāo)策略的框架。實(shí)際上，4P組合具有內(nèi)在一致性．即四個(gè)方面能夠相互配合、相互促進(jìn)，而不是相互矛盾。事實(shí)上，策略必須有戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)，這樣各策略之間才會(huì)有共同的目標(biāo)和原則，因此就形成了四種“1P+3P”的營(yíng)銷(xiāo)模式。

1．以產(chǎn)品為核心的“1P+3P”模式。在4P理論中，產(chǎn)品被放在了首位，可見(jiàn)其重要性，它是營(yíng)銷(xiāo)工作的基礎(chǔ)。實(shí)際上重要的是產(chǎn)品策略，而不僅僅是產(chǎn)品本身，產(chǎn)品策略也不僅僅是簡(jiǎn)單地為顧客提供盡量高的性?xún)r(jià)比，而是要有一個(gè)足以在市場(chǎng)制勝的產(chǎn)品策略。早年的福特汽車(chē)，只生產(chǎn)黑色T型車(chē)。它以最低的制造成本滿(mǎn)足了普通大眾購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)的需求，從而造就了早期的成功。后來(lái)，通用汽車(chē)根據(jù)汽車(chē)消費(fèi)多樣化的趨勢(shì)，提出了為不同收入水平的消費(fèi)者提供不同檔次汽車(chē)的產(chǎn)品策略，并因此超越福特。我們?cè)倏纯磭?guó)產(chǎn)手機(jī)，成就TCL等國(guó)產(chǎn)手機(jī)的也是產(chǎn)品策略的成功，以及以產(chǎn)品為中心的“1P+3P”組合運(yùn)用。手機(jī)經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，已經(jīng)到了普及階段，手機(jī)消費(fèi)的主流人群已不是大款或者高收入人群，而是普通大眾，且以年輕人居多。此時(shí)，手機(jī)的關(guān)鍵不再是功能或者質(zhì)量．而是款式。

2．以?xún)r(jià)格為核心的“1P+3P”模式。在中國(guó)市場(chǎng)，在很多時(shí)候，價(jià)格因素的重要性要遠(yuǎn)大于其他因素。從“總成本領(lǐng)先”被邁克爾·波特作為三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一看，價(jià)格對(duì)國(guó)外的高消費(fèi)成熟市場(chǎng)也同樣重要。這些年，價(jià)格仍然是國(guó)內(nèi)所有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)利器。

3．以渠道為核心的“1P+3P”模式。這種模式又叫深度營(yíng)銷(xiāo)，深度營(yíng)銷(xiāo)是將渠道作為戰(zhàn)略層面來(lái)經(jīng)營(yíng)，其工作的重點(diǎn)是深化客戶(hù)關(guān)系，把渠道工作做扎實(shí)。因?yàn)橐郧暗臓I(yíng)銷(xiāo)模式大多是廣告運(yùn)作加總代理，廠商對(duì)渠道缺乏控制力，現(xiàn)在則要求業(yè)務(wù)員把工作做到終端，所以叫做深度營(yíng)銷(xiāo)。從組織運(yùn)營(yíng)層面看，它使企業(yè)的組織建設(shè)，包括組織文化、理念、管理機(jī)制等向流通領(lǐng)域延伸，使企業(yè)的所有資源處于有組織的管理狀態(tài)下，并能統(tǒng)一協(xié)同于營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上來(lái)，最終產(chǎn)生積累效果，提高系統(tǒng)效率。從市場(chǎng)行為看，它還使其他3P能以渠道為核心，在渠道的基礎(chǔ)上組合并展開(kāi)有效協(xié)同，最大程度地發(fā)揮各自功效，使之產(chǎn)生營(yíng)銷(xiāo)效果的積聚性和持續(xù)性。

4．以推廣為核心的“1P+3P”模式。品牌戰(zhàn)略流行了很多年，而在很多時(shí)候卻被簡(jiǎn)單地執(zhí)行成了“廣告轟炸”，但在目前的消費(fèi)環(huán)境下，這種策略卻能經(jīng)常奏效，比如腦白金就是典型的例子。實(shí)際上，所有以品牌運(yùn)作為主的企業(yè)，都可以以品牌推廣作為營(yíng)銷(xiāo)的主線，而其他方面的策略都圍繞品牌進(jìn)行。甚至整合營(yíng)銷(xiāo)傳播策略也可以理解為這種模式，即以傳播來(lái)整合營(yíng)銷(xiāo)策略，而傳播的內(nèi)涵其實(shí)與4P中的促銷(xiāo)并無(wú)本質(zhì)區(qū)別。因此，整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的創(chuàng)新是理論層面上的，在實(shí)踐操作層面，仍然無(wú)法超越4P組合的范疇。很多快速消費(fèi)品領(lǐng)域的跨國(guó)公司，比如可口可樂(lè)、寶潔等，其營(yíng)銷(xiāo)都是以品牌，也就是以廣告宣傳作為核心來(lái)運(yùn)作的。

二，不同的考核側(cè)重點(diǎn)

分析清楚不同營(yíng)銷(xiāo)策略的企業(yè)類(lèi)型，我們就可以按照上述的策略重心對(duì)年度工作進(jìn)行考核。(見(jiàn)表1)

營(yíng)銷(xiāo)工作的年終考核，一般分為量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)。

在量化指標(biāo)中，我們通常會(huì)考慮銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率、庫(kù)存、應(yīng)收賬款、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用分析等業(yè)績(jī)與費(fèi)用的指標(biāo)，通過(guò)不同的指標(biāo)來(lái)反映整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)工作的各個(gè)方面完成情況，并找出工作中的不足，然后結(jié)合非量化指標(biāo)做出一個(gè)周全的績(jī)效評(píng)估。最后，再根據(jù)年初的績(jī)效考核計(jì)劃，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，最終落實(shí)到營(yíng)銷(xiāo)的各個(gè)部門(mén)與個(gè)人績(jī)效，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)與懲處的方式對(duì)年度營(yíng)銷(xiāo)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此，指標(biāo)的選取就顯得十分重要。

實(shí)際上，銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、利潤(rùn)和利潤(rùn)率反映了營(yíng)銷(xiāo)總體工作的完成情況，是衡量一個(gè)企業(yè)績(jī)效的最主要考核指標(biāo)，無(wú)論以哪種營(yíng)銷(xiāo)策略為核心的企業(yè)，都要將這些指標(biāo)作為考核的核心指標(biāo)。區(qū)域銷(xiāo)售完成率主要是用來(lái)反映各個(gè)銷(xiāo)售分區(qū)完成的銷(xiāo)售計(jì)劃情況，同時(shí)反映各個(gè)區(qū)域銷(xiāo)售額對(duì)公司總體銷(xiāo)售的貢獻(xiàn)，通過(guò)與費(fèi)用投入比例的關(guān)系，就可以知道各個(gè)區(qū)域?qū)纠麧?rùn)貢獻(xiàn)多少，反映出利潤(rùn)績(jī)效的大小。銷(xiāo)售產(chǎn)品結(jié)構(gòu)指標(biāo)主要說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)能否根據(jù)公司的產(chǎn)品導(dǎo)向進(jìn)行銷(xiāo)售，以達(dá)到公司利益的最大化要求。而平均單價(jià)則說(shuō)明特價(jià)產(chǎn)品與低價(jià)產(chǎn)品銷(xiāo)售占比情況，在對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)進(jìn)行銷(xiāo)售評(píng)價(jià)時(shí)，就要考慮利潤(rùn)導(dǎo)向。庫(kù)存和應(yīng)收賬款則是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)實(shí)際銷(xiāo)售效果與賬面收益的比較，能夠充分說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)工作的實(shí)際成果。

非量化指標(biāo)主要是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的工作態(tài)度。信息反饋及時(shí)性和準(zhǔn)確性、周邊部門(mén)的配合度等情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，一般我們建議權(quán)重最多占到20％，而量化指標(biāo)為80％，這樣才能較好地進(jìn)行評(píng)價(jià)。

細(xì)化指標(biāo)是根據(jù)前面對(duì)不同營(yíng)銷(xiāo)策略為主的企業(yè)在進(jìn)行年終評(píng)估時(shí)，除了考慮通用指標(biāo)，還需要根據(jù)企業(yè)所采取的不同營(yíng)銷(xiāo)策略，而進(jìn)行有側(cè)重點(diǎn)考慮的評(píng)估指標(biāo)，以便于對(duì)營(yíng)銷(xiāo)工作做出更客觀和切合實(shí)際的評(píng)價(jià)，以保證營(yíng)銷(xiāo)策略的準(zhǔn)確性。

在對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)做出客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)后，我們就要對(duì)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)，然后有針對(duì)性地提出解決問(wèn)題的方案，再做出第二年的營(yíng)銷(xiāo)工作計(jì)劃與預(yù)算。實(shí)際上，在年度營(yíng)銷(xiāo)工作總結(jié)中，我們主要是評(píng)估考核指標(biāo)的完成情況，通過(guò)不同的考核指標(biāo)，區(qū)分未完成的主觀原因和客觀原因。同時(shí)，要避免過(guò)分強(qiáng)調(diào)實(shí)際業(yè)績(jī)，而是要通過(guò)不同的考核指標(biāo)設(shè)立，客觀地對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)進(jìn)行評(píng)價(jià)。不要因?yàn)殇N(xiāo)售額完成就認(rèn)為銷(xiāo)售工作做得好，也不要因?yàn)殇N(xiāo)售額未完成就對(duì)營(yíng)銷(xiāo)工作做出不滿(mǎn)意的評(píng)價(jià)。另外，對(duì)好的方面要進(jìn)行表?yè)P(yáng)，繼續(xù)提高；對(duì)于差的方面要反思不足，分析是主觀原因還是外界客觀原因造成的。如果是主觀原因，該如何避免；如果是客觀原因，在下年度工作計(jì)劃中就要充分加以考慮，制定出合理的目標(biāo)。

管理特征VS關(guān)鍵績(jī)效

呂 嶸

企業(yè)從誕生到成長(zhǎng)，再到壯大，都需要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、保持期和成熟期(轉(zhuǎn)型期)這四個(gè)發(fā)展階段，而企業(yè)在每一個(gè)階段都會(huì)有不同的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)。(見(jiàn)表1)由此將會(huì)產(chǎn)生不同管理特征，于是也必然產(chǎn)生相對(duì)應(yīng)的、不同的績(jī)效考量因素和目標(biāo)。

企業(yè)在進(jìn)行年度總結(jié)時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)在這一年所處的發(fā)展階段，對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效與管理績(jī)效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。即基于不同階段的內(nèi)部管理問(wèn)題與危機(jī)，以及經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)需求這兩類(lèi)分別評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效。前者主要是對(duì)人力資源部與企業(yè)管理類(lèi)部門(mén)進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，后者主要是對(duì)市場(chǎng)部與銷(xiāo)售部等部門(mén)進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

一、非財(cái)務(wù)性(管理性)關(guān)鍵績(jī)效考量因素

1．創(chuàng)業(yè)期。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)成長(zhǎng)源自企業(yè)家的獨(dú)到眼光和創(chuàng)造力，企業(yè)的內(nèi)部管理也主要是由高層管理者采取集權(quán)控制。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和員工人數(shù)的增加，事事都要靠創(chuàng)業(yè)者本人直接監(jiān)督的局面已無(wú)法維持。這時(shí)，企業(yè)可能會(huì)遇到領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。企業(yè)急需一位強(qiáng)有力的。善于管理的領(lǐng)導(dǎo)人，以便引進(jìn)必要的管理方法和技能，否則將限制企業(yè)的成長(zhǎng)。因此，在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)管理方面的關(guān)鍵績(jī)效因素是：核心人才的招聘、配置或核心管理技能的培養(yǎng)。

2．成長(zhǎng)期。經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)期后，企業(yè)開(kāi)始適應(yīng)內(nèi)外條件，所以有一段較長(zhǎng)時(shí)間的穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步復(fù)雜化。此時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)新的危機(jī)，高度集中的組織結(jié)構(gòu)使中層管理人員感受到過(guò)多的限制。而此時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)還習(xí)慣于集中發(fā)號(hào)施令，這樣就會(huì)產(chǎn)生自主權(quán)危機(jī)，解決自主權(quán)危機(jī)的途徑就是實(shí)行分權(quán)管理。此時(shí)，企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵在于對(duì)內(nèi)部管理進(jìn)行規(guī)范，由創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人控制到逐步靠管理體系來(lái)控制。這個(gè)階段，企業(yè)管理方面的關(guān)鍵績(jī)效因素是：內(nèi)部制度體系的建設(shè)和管理團(tuán)隊(duì)的搭建、責(zé)權(quán)體系與績(jī)效體系的建立、管控體系的建設(shè)(集分權(quán)體系設(shè)計(jì)優(yōu)化)等。

3．保持期。企業(yè)通過(guò)分權(quán)管理獲得了一定時(shí)間的增長(zhǎng)，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)較大，形成了穩(wěn)定的盈利模式，收益穩(wěn)定。同時(shí)，由于管理復(fù)雜度不斷地增加，還會(huì)面臨新的危機(jī)，那就是控制權(quán)危機(jī)。企業(yè)放權(quán)給基層和各獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位后，如果沒(méi)有相應(yīng)的控制措施保障，就會(huì)出現(xiàn)“一放就亂”的情況，總部的戰(zhàn)略、計(jì)劃、有關(guān)政策難以得到有效貫徹。解決控制危機(jī)的途徑是進(jìn)行規(guī)范化管理，以尋求適當(dāng)?shù)目刂?。因此，這個(gè)階段的主要目標(biāo)是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場(chǎng)。這個(gè)時(shí)期，企業(yè)管理方面的關(guān)鍵績(jī)效因素是：內(nèi)部管理體系的建設(shè)(如計(jì)劃、預(yù)算管理系統(tǒng))、公司知識(shí)管理體系的建設(shè)。

4．成熟期(轉(zhuǎn)型期)。企業(yè)在規(guī)范化的方向下，會(huì)有一段較長(zhǎng)時(shí)間的穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期。在此階段，企業(yè)規(guī)模大，管理體系完善，擁有廣泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序。原有業(yè)務(wù)穩(wěn)定或開(kāi)始衰退，大企業(yè)病盛行。企業(yè)開(kāi)始面臨新的危機(jī)，即文牘主義危機(jī)。其主要表現(xiàn)是：企業(yè)中各種規(guī)章、條例、計(jì)劃、報(bào)表等書(shū)面文件越來(lái)越多，管理結(jié)構(gòu)越來(lái)越僵化，靈活性較差，創(chuàng)新受到束縛，橫向協(xié)調(diào)困難．管理效率下降。解決這一危機(jī)的途徑是減少繁文縟節(jié)，通過(guò)多種形式的合作和協(xié)調(diào)進(jìn)行管理等。這個(gè)階段，企業(yè)管理方面的關(guān)鍵績(jī)效因素是：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程再造、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、企業(yè)文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。

人力資源部門(mén)、企業(yè)管理部門(mén)等是對(duì)管理類(lèi)問(wèn)題的績(jī)效提升的主要責(zé)任部門(mén)，不同階段的組織管理特征與面臨的問(wèn)題不同，人力資源部門(mén)工作的側(cè)重點(diǎn)也不同。

二、財(cái)務(wù)性績(jī)效考量指標(biāo)

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略績(jī)效，除了要關(guān)注上述不同階段面臨的主要管理性問(wèn)題與危機(jī)，并解決與控制外，還要關(guān)注內(nèi)部經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)績(jī)效。即根據(jù)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)。企業(yè)績(jī)效衡量指標(biāo)可以分為成長(zhǎng)能力指標(biāo)、獲利能力指標(biāo)和資金營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)。

1．創(chuàng)業(yè)期與成長(zhǎng)期。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)與成長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是產(chǎn)品和服務(wù)擁有巨大的成長(zhǎng)潛力，為了發(fā)揮這一潛力，企業(yè)需要投入大量的資源來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)，建設(shè)和擴(kuò)大相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施等配套系統(tǒng)。此階段，企業(yè)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)是企業(yè)的增長(zhǎng)能力，主要強(qiáng)調(diào)在新市場(chǎng)、新客戶(hù)、新產(chǎn)品和服務(wù)中獲得銷(xiāo)售額的增加，并維持適當(dāng)?shù)拈_(kāi)支水平，以支持產(chǎn)品和流程開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，強(qiáng)化員工能力和開(kāi)拓新的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、分銷(xiāo)渠道。此時(shí)，衡量企業(yè)成長(zhǎng)能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)是：收入增長(zhǎng)率，以及目標(biāo)市場(chǎng)、客戶(hù)群體和地區(qū)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率等。

2．保持期。企業(yè)進(jìn)入保持期時(shí)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)處于平穩(wěn)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，企業(yè)期望維持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額。繼續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目投資的主要宗旨是消除發(fā)展中的“瓶頸”因素，提高生產(chǎn)能力或持續(xù)改進(jìn)。此時(shí)，企業(yè)要衡量的整體財(cái)務(wù)目標(biāo)是企業(yè)的獲利能力，強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如資本報(bào)酬率、營(yíng)業(yè)收入和毛利等。因此，衡量企業(yè)獲利能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)是：經(jīng)營(yíng)收入、毛利，以及投資報(bào)酬率、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等。

3．成熟期。企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期，企業(yè)要收回前兩個(gè)階段的投資，不再進(jìn)行大量投資——只要足以維持設(shè)備和生產(chǎn)能力即可，而無(wú)需擴(kuò)大或增強(qiáng)新的能力。這個(gè)階段的主要目標(biāo)是使現(xiàn)金回流最大化，完善營(yíng)運(yùn)資金的運(yùn)作。其財(cái)務(wù)目標(biāo)是擁有經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量(折舊前)和減少對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的需求。此時(shí)，資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值、營(yíng)業(yè)收入等會(huì)計(jì)指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的意義不大，而衡量企業(yè)資金營(yíng)運(yùn)能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是現(xiàn)金流量。

如上所述，企業(yè)不同階段的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，在進(jìn)行年度評(píng)價(jià)的時(shí)候，多數(shù)需要銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)完成，因?yàn)殇N(xiāo)售人員對(duì)公司業(yè)績(jī)的靈敏度相對(duì)較高。

三個(gè)層級(jí)VS三種績(jī)效

林 彬

長(zhǎng)期為企業(yè)提供管理咨詢(xún)服務(wù)的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在對(duì)人員進(jìn)行績(jī)效考核工作中，存在一些明顯的誤區(qū)，其中績(jī)效考核工作被割裂是最典型的誤區(qū)之一，這種割裂一方面體現(xiàn)為績(jī)效考核體系與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)不能有效對(duì)接，另外一方面，績(jī)效考核體系本身沒(méi)有系統(tǒng)性，績(jī)效考核方法沒(méi)有根據(jù)被考核對(duì)象不同而進(jìn)行區(qū)分，考核結(jié)果也不能客觀反映企業(yè)各層面的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀。

有效的績(jī)效考核系統(tǒng)必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)緊密結(jié)合，構(gòu)建包括經(jīng)營(yíng)者績(jī)效，管理者績(jī)效、員工績(jī)效三個(gè)層級(jí)人員的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。(見(jiàn)圖1)

實(shí)際上，需要根據(jù)公司年度發(fā)展策略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來(lái)制定經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)部門(mén)職責(zé)和部門(mén)工作計(jì)劃來(lái)制定管理者的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)崗位職責(zé)和崗位工作計(jì)劃制定員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，這樣就與企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng)緊密結(jié)合，形成績(jī)效接力棒，有力地促進(jìn)了公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

一、經(jīng)營(yíng)者績(jī)效：做正確的事情

經(jīng)營(yíng)者績(jī)效的定義在不同的階段有著不同的詮釋。最早，經(jīng)營(yíng)者績(jī)效是利潤(rùn)的代名詞，所以對(duì)于經(jīng)營(yíng)者績(jī)效的考核就非常簡(jiǎn)單，財(cái)務(wù)報(bào)表就完成了績(jī)效考核。20世紀(jì)70年代以來(lái)，經(jīng)營(yíng)者績(jī)效的定義已經(jīng)有了明顯的變化，經(jīng)營(yíng)者績(jī)效已經(jīng)從單純?yōu)楣蓶|獲取利潤(rùn)逐漸演變成為包括員工和客戶(hù)等利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值，而且這種價(jià)值創(chuàng)造是可持續(xù)的。這種定義的變化讓經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考核成為一個(gè)管理難題，企業(yè)對(duì)相關(guān)利益者的價(jià)值貢獻(xiàn)該如何評(píng)價(jià)；企業(yè)滿(mǎn)足相關(guān)利益者的價(jià)值追求會(huì)不會(huì)損害股東的利益?

平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)為破解經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考核難題提供了有效的解決措施。其創(chuàng)始人認(rèn)為，公司價(jià)值要保持可持續(xù)以及滿(mǎn)足利益相關(guān)者的訴求，經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效指標(biāo)將不再只是體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上．也要體現(xiàn)在客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)三個(gè)方面。更為重要的是，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶(hù)和財(cái)務(wù)等四個(gè)方面相輔相成，構(gòu)成了公司價(jià)值增長(zhǎng)的內(nèi)在邏輯體系。(見(jiàn)圖2)

二、管理者績(jī)效：正確地做事情

管理者在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中扮演著承上啟下的作用，一方面要保證準(zhǔn)確理解公司經(jīng)營(yíng)決策者的經(jīng)營(yíng)思路和目標(biāo)，同時(shí)要發(fā)動(dòng)下屬一起實(shí)現(xiàn)公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)．管理者需要做很多工作，包括編制計(jì)劃、分配任務(wù)以及跟蹤執(zhí)行情況，從質(zhì)量、成本和效率各方面滿(mǎn)足公司的經(jīng)營(yíng)要求。

管理者的工作績(jī)效可以從很多方面得到求證，然而全面衡量管理者的所有業(yè)績(jī)將會(huì)大大增加考核成本。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPl)的績(jī)效考核方法則體現(xiàn)了管理學(xué)的20／80原則，從管理者的各項(xiàng)工作表現(xiàn)或結(jié)果中尋找最關(guān)鍵的考核指標(biāo)，這些指標(biāo)來(lái)源于公司整體的業(yè)績(jī)指標(biāo)分解，與部門(mén)職責(zé)流程以及管理者工作計(jì)劃密切相關(guān)。(見(jiàn)圖3)通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，最終評(píng)價(jià)管理者能否實(shí)現(xiàn)正確地做事。

三、員工績(jī)效：執(zhí)行是金

員工是公司戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施保障體系的基礎(chǔ)，任何好的戰(zhàn)略目標(biāo)都需要層層分解成為員工的日常工作。只有這樣，戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正落地。對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施保障體系的重要組成部分。但是，員工工作的多樣性使得績(jī)效考核很難用一種統(tǒng)一的方法。

以目標(biāo)管理(MBO)為基礎(chǔ)的考核方法被證實(shí)是最常用，也是最有效的員工績(jī)效考核工具之一。通過(guò)在考核期的最初設(shè)置工作計(jì)劃、工作過(guò)程中的指導(dǎo)和跟蹤、在考核期結(jié)束對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行回顧等三個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行全程的管理。(見(jiàn)圖4)目標(biāo)管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃系統(tǒng)自然對(duì)接，操作簡(jiǎn)單，管理者通過(guò)目標(biāo)管理過(guò)程可以判斷員工工作與企業(yè)整體是否保持一致，員工則可以從目標(biāo)管理過(guò)程中尋找自己的績(jī)效改進(jìn)方向，從而可以持續(xù)提升企業(yè)的執(zhí)行力。

[編后語(yǔ)]

本專(zhuān)題從五個(gè)角度進(jìn)行了闡述，就相當(dāng)于為企業(yè)的年終考試提供了五份參考答案和解題原則。其實(shí)，更多的方法還有待大家去發(fā)現(xiàn)和實(shí)踐。綜上所述，作為一個(gè)企業(yè)的年度評(píng)估和考核，一般需要注意五個(gè)方面：其一，具有戰(zhàn)略性。一定要具有戰(zhàn)略眼光，著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并與營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略相結(jié)合。其二，具備科學(xué)性。一定要使用科學(xué)的工具和方法，以保證其嚴(yán)謹(jǐn)性和準(zhǔn)確度。其三，要緊密結(jié)合實(shí)際，并與時(shí)俱進(jìn)。要根據(jù)企業(yè)實(shí)際問(wèn)題進(jìn)行不同的方法組合與變通，同時(shí)要與時(shí)俱進(jìn)地更新，使其更具有應(yīng)用價(jià)值。其四，各部門(mén)、各層級(jí)之間的評(píng)估與考核要有關(guān)聯(lián)性。無(wú)論是企業(yè)的年度總結(jié)，還是部門(mén)的年度評(píng)估，以及個(gè)人的年度考核，都是一體化的，而不是各自割裂的。其五，不僅要做好評(píng)估和總結(jié)，還要做好獎(jiǎng)罰和修正。

(編輯：大 千)