當(dāng)今社會(huì)，每個(gè)企業(yè)都越來越想方設(shè)法地提高員工的績效，進(jìn)而提高企業(yè)績效。隨著社會(huì)管理理念的改進(jìn)，信息化程度的加強(qiáng)，績效考核作為人力資源管理的核心，已在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮了重要作用，受到越來越多企業(yè)管理者的重視。近幾年來，國內(nèi)外許多知名的專家和學(xué)者對(duì)績效考核進(jìn)行了廣泛的研究，從不同研究角度下形成了許多很好方法?，F(xiàn)在世界上流行的方法主要有德魯克的目標(biāo)管理法（MBO）、霍爾的“四尺度”法、卡普蘭、諾頓的平衡計(jì)分卡方法（Balance Score Card）、EVA 評(píng)價(jià)法和關(guān)鍵績效指標(biāo)方法（Key Performance Indicator）等幾種。其中尤以平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)的績效考核最為全面。目前，中國電信、中國移動(dòng)、平安保險(xiǎn)、中外運(yùn)——敦豪等大型企業(yè)已引入這一理論并將平衡計(jì)分卡的理念引入其績效考核和戰(zhàn)略管理中，并取得了很好的成效。

一、郵政企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀

郵政是一個(gè)歷史悠久的企業(yè)，有著“百年郵政”的美譽(yù)，中華人民共和國郵政法確定：國務(wù)院郵政主管部門所屬的郵政企業(yè)是全民所有制的經(jīng)營郵政業(yè)務(wù)的公用企業(yè)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和信息技術(shù)的日新月異，特別是郵電分營后，郵政面臨的形勢(shì)發(fā)生了深刻的變化，分營改革確立了郵政在國民經(jīng)濟(jì)中應(yīng)有的地位，郵政的經(jīng)營自主權(quán)和經(jīng)營力量得到加強(qiáng)，郵政企業(yè)特有的信息流、實(shí)物流、資金流三流合一的功能，使郵政企業(yè)經(jīng)營范圍不斷拓展，業(yè)務(wù)種類不斷豐富，郵政企業(yè)處于快速發(fā)展階段。但與此形成對(duì)比的是，郵政企業(yè)的績效考核機(jī)制卻沒能及時(shí)跟上，郵政目前仍然沿用傳統(tǒng)的以“德、能、勤、績”內(nèi)容為主的年度考核方法，更多關(guān)注個(gè)人績效而忽視部門績效，更多關(guān)注工作成績而忽視學(xué)習(xí)與成長，更多關(guān)注對(duì)外服務(wù)的形式而忽視服務(wù)的質(zhì)量，更多關(guān)注工作方法的積累而忽視內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，在很大程度上影響了郵政企業(yè)績效的提高，績效考核已經(jīng)越來越不適應(yīng)甚至影響企業(yè)的發(fā)展。究其原因，筆者認(rèn)為主要的原因是郵政企業(yè)還沒有建立起一個(gè)每個(gè)郵政員工都能夠清楚的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，還沒有建立起一套科學(xué)的績效考核體系。

二、平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容

（一）平衡計(jì)分卡的起源

1990年，美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)·諾頓（David P.Norton）通過對(duì)在績效考核方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行了為期一年的調(diào)查后，于1992年將研究成果發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，論文的題目是《平衡計(jì)分卡———良好業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系》。從此平衡計(jì)分卡作為一種新的企業(yè)績效評(píng)價(jià)方法引起學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，它的產(chǎn)生也標(biāo)志著績效評(píng)價(jià)開始從財(cái)務(wù)性評(píng)價(jià)階段向戰(zhàn)略性評(píng)價(jià)階段演變。在此基礎(chǔ)上，卡普蘭又進(jìn)行了更深入的研究，并于1993年和1996年分別發(fā)表了《平衡計(jì)分卡的應(yīng)用》和《將平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》兩篇專著，此后又出版了《平衡計(jì)分卡:一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)》《平衡計(jì)分卡———戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換》《戰(zhàn)略中心組織》和《戰(zhàn)略地圖》等專著，使平衡計(jì)分卡的理論與方法得以完善和發(fā)展。平衡計(jì)分卡提出了從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面來進(jìn)行企業(yè)績效考核的新模式。在以后的十幾年里，兩位學(xué)者通過繼續(xù)探討，對(duì)平衡計(jì)分卡不斷加以完善，現(xiàn)在平衡計(jì)分卡已成為當(dāng)今世界上企業(yè)績效考核和戰(zhàn)略管理的最先進(jìn)的工具之一。平衡計(jì)分卡是一套新型的績效考核體系，它將靜態(tài)的結(jié)果(財(cái)務(wù)指標(biāo))和動(dòng)態(tài)的行為過程(非財(cái)務(wù)指標(biāo))有機(jī)地結(jié)合起來，不僅為企業(yè)提供了一種全新的績效考核體系框架，同時(shí)也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績效考核之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系提供了思路與方法，并協(xié)助企業(yè)將戰(zhàn)略落實(shí)到企業(yè)運(yùn)作中的管理工具。伴隨著使用企業(yè)的成功，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展成為一種組織戰(zhàn)略管理、績效考核和管理工具。

（二）平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)容

平衡計(jì)分卡的核心是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)置于中心地位，并把戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)，在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)（Financial）考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，兼顧了其他三個(gè)重要層面，即客戶（Customers）、內(nèi)部流程（Internal Business Process）、學(xué)習(xí)和成長（Learning and Growth）。財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過去的績效，客戶和內(nèi)部流程確立了目前及未來企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，學(xué)習(xí)和成長則創(chuàng)造了企業(yè)長期的成長和進(jìn)步。平衡計(jì)分卡按照上述四個(gè)層面分別設(shè)計(jì)適量的績效考核指標(biāo)，可以提供企業(yè)營運(yùn)所需的信息，以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的達(dá)成。

三、郵政企業(yè)平衡計(jì)分卡績效考核體系的設(shè)計(jì)

（一）引入平衡計(jì)分卡的基本程序

第一個(gè)程序：說明愿景與戰(zhàn)略

郵政企業(yè)平衡計(jì)分卡績效考核體系建立的流程始于把郵政企業(yè)愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，可使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得到闡明，有助于郵政企業(yè)經(jīng)營者就使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。

第二個(gè)程序：溝通

針對(duì)郵政企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，應(yīng)通過企業(yè)簡報(bào)、板報(bào)、錄像或成立平衡計(jì)分卡小組（委員會(huì)）去解釋郵政企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，并開始建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的具體目標(biāo)。

第三個(gè)程序：業(yè)務(wù)規(guī)劃

業(yè)務(wù)規(guī)劃程序主要是設(shè)立郵政企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的衡量指標(biāo)，并將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果掛鉤，對(duì)評(píng)價(jià)優(yōu)秀者和一般者在待遇上拉開差距，以激勵(lì)企業(yè)員工在未來取得更好的績效。

第四個(gè)程序：反饋與學(xué)習(xí)

在進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上，經(jīng)常地聽取企業(yè)員工的意見，修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)，必要的時(shí)候調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)

郵政企業(yè)的組織戰(zhàn)略:成為良性發(fā)展的一流郵政通信運(yùn)營企業(yè)。

財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)：郵政業(yè)務(wù)收入，郵政業(yè)務(wù)收入增幅，郵政業(yè)務(wù)收入計(jì)劃完成率，郵政收支差計(jì)劃完成率，現(xiàn)金凈流量。

客戶方面的指標(biāo)：大客戶增長率，用戶投訴量，用戶滿意度，大客戶溝通頻率。

內(nèi)部流程方面的指標(biāo)：安全運(yùn)行天數(shù)，用戶投訴整改時(shí)間，內(nèi)部政策制度信息溝通及時(shí)率。

內(nèi)部流程方面的指標(biāo)：員工參加職業(yè)培訓(xùn)人次，員工滿意度，員工離職率。

四、平衡計(jì)分卡績效考核體系實(shí)施的條件

（一）提高企業(yè)管理質(zhì)量

實(shí)施平衡計(jì)分卡的績效考核體系，要先從企業(yè)的管理水平抓起，通過建立與平衡計(jì)分卡相配套的企業(yè)管理制度，使管理達(dá)到程序化、規(guī)范化和精細(xì)化的程度，來為順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

（二）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與認(rèn)可

平衡計(jì)分卡績效考核體系的實(shí)施需要高層領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目開始之前達(dá)成共識(shí)，牽頭成立實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，在整個(gè)過程中持續(xù)關(guān)注，使企業(yè)上下協(xié)同，各部門密切配合，讓所有員工都充分理解和參與戰(zhàn)略的執(zhí)行工作，以釋放出企業(yè)的各種潛能。

（三）橫向和縱向部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一

各業(yè)務(wù)或支持部門橫向之間應(yīng)相互支持，縱向應(yīng)和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，這樣才能協(xié)同工作以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）提高企業(yè)員工素質(zhì)水平

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終要由員工的工作來實(shí)現(xiàn)，而績效考核的主體也是員工，因此應(yīng)通過加強(qiáng)在崗員工培訓(xùn)和引進(jìn)高素質(zhì)員工這兩種方式來提高員工的素質(zhì)水平，確保實(shí)施的效果。

五、平衡計(jì)分卡績效考核結(jié)果的應(yīng)用

（一）在績效改進(jìn)上的運(yùn)用

平衡計(jì)分卡績效考核體系強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，著眼于員工乃至企業(yè)整體績效的提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。因此，應(yīng)將績效考核結(jié)果應(yīng)用到績效的改進(jìn)工作當(dāng)中，以促進(jìn)企業(yè)整體績效的提高。

（二）在建立科學(xué)合理的薪酬制度上的運(yùn)用

平衡計(jì)分卡績效考核體系的實(shí)施應(yīng)與個(gè)人回報(bào)結(jié)合起來，通過以績效考核結(jié)果決定崗位工資、獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)等薪酬的方式，將員工的個(gè)人利益與郵政企業(yè)的整體利益有機(jī)地結(jié)合起來，通過利益的驅(qū)動(dòng)，激勵(lì)員工主動(dòng)朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。

（三）在合理配置人力資源上的運(yùn)用

從人力資源的角度來分析，平衡計(jì)分卡績效考核結(jié)果主要是為員工選拔與招聘、人力資源開發(fā)與培訓(xùn)、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的工作提供重要依據(jù)。

績效考核體系是企業(yè)良性發(fā)展的重要保障，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都能承擔(dān)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的責(zé)任。因此，要保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)施有效的績效考核體系就顯得尤為重要。筆者認(rèn)為平衡計(jì)分卡是一個(gè)較為全面的績效考核體系，平衡計(jì)分卡兼顧了組織的長期利益和短期利益，兼具定量分析和定性分析，全面考察組織運(yùn)行的各個(gè)方面，結(jié)合組織的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，從不同角度給出了企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的途徑。筆者將平衡計(jì)分卡引入郵政企業(yè)，就是按照平衡計(jì)分卡的上述特點(diǎn)，通過建立平衡計(jì)分卡的績效考核體系，最終形成以“人人肩上扛指標(biāo)，個(gè)個(gè)身上背績效”為特征的多維度、動(dòng)態(tài)績效考核體系，最終為郵政企業(yè)的發(fā)展起到積極的推動(dòng)作用。

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