左延安的理想目標(biāo)是，江淮能在未來的5—10年內(nèi)以年10％左右的速度持續(xù)增長(zhǎng)商用車和乘用車兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)同時(shí)作戰(zhàn)。

從一個(gè)瀕臨倒閉的工廠，成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)排名前十的造車集團(tuán)，再到2005年全國(guó)14家重點(diǎn)汽車企業(yè)僅有的3家利潤(rùn)正增長(zhǎng)的企業(yè)之一，左延安帶領(lǐng)江淮集團(tuán)走的是質(zhì)量效益型企業(yè)之路。

在汽車行業(yè)的利潤(rùn)總額同比下降的情況下，江淮卻連續(xù)15年以50％的速度增長(zhǎng)，在業(yè)內(nèi)堪稱奇跡。左延安說：“江淮的業(yè)績(jī)可以說是多年厚積薄發(fā)的結(jié)果。”

用文化來整合人才、管理

江淮在行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟的是“家園文化”和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)。1996年，左延安開始在江淮創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。這些在外人看來不能短期見效的東西，江淮數(shù)十年一以貫之，并且在細(xì)節(jié)上堅(jiān)持到底。

“學(xué)習(xí)型組織的靈魂就是系統(tǒng)思考，而系統(tǒng)思考就是在各種矛盾中尋求一種平衡。我認(rèn)為江淮的成功源于‘系統(tǒng)思考、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、協(xié)調(diào)平衡、追求卓越’。學(xué)習(xí)創(chuàng)新，是江淮的基因，在此基礎(chǔ)上，江淮形成了績(jī)效導(dǎo)向、合作精神、協(xié)同能力、重質(zhì)量、重執(zhí)行的文化氛圍。這種文化是江淮的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”左延安說。

左延安常掛在嘴邊的一句話就是，和很多合資企業(yè)相比，我們的人才、管理、技術(shù)都不是最優(yōu)的，那我們就要用文化來做整合，整合出屬于江淮自身的高效管理。

在戰(zhàn)略上，追求資源與機(jī)遇平衡；在經(jīng)營(yíng)上，追求節(jié)奏與成本平衡；在產(chǎn)品上追求多系列、多品種的平衡；在發(fā)展上，追求自主創(chuàng)新與開放平衡。如今，在系統(tǒng)思考中尋求各方平衡成為左延安以及他所領(lǐng)導(dǎo)的江淮的思維方式，這種平衡最終使得江淮一步步從小做到大，又從大往“強(qiáng)”發(fā)展。

時(shí)至今日，江淮集團(tuán)已成為兩家汽車行業(yè)上市公司——江淮汽車(600418)和安凱客車(000868)的控股股東，并在資本市場(chǎng)上樹立了實(shí)在經(jīng)營(yíng)、穩(wěn)健成長(zhǎng)的形象。

時(shí)機(jī)成熟時(shí)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化改造

在不久前被評(píng)為“2005年度汽車資本人物”的左延安認(rèn)為，江淮長(zhǎng)期秉承的原則就是把投資者的利潤(rùn)回報(bào)、用戶的價(jià)值、企業(yè)員工收入、企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展這四個(gè)要素協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。

目前江淮的資本鏈上已經(jīng)有了兩家質(zhì)量很好的上市公司，隨著全流通時(shí)代的到來，上市公司通過資本市場(chǎng)并購(gòu)將成為企業(yè)做大做強(qiáng)的主要手段。但具體到江淮，左延安認(rèn)為，要看這種方式是不是會(huì)更有利于公司的發(fā)展。“江淮短期內(nèi)的主要精力仍將堅(jiān)持以商用車為基礎(chǔ)，鞏固和發(fā)展在商用車細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，做細(xì)做精公司現(xiàn)有的產(chǎn)品，同時(shí)要成功切入乘用車領(lǐng)域，因此短期內(nèi)尚無(wú)并購(gòu)的具體目標(biāo)?！?/p>

“但并不是說沒有并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)公司并購(gòu)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，或者是覺得被并購(gòu)公司的技術(shù)、產(chǎn)品、土地、生產(chǎn)線等等有價(jià)值，江淮也是這樣，如果未來有并購(gòu)的話，肯定是這個(gè)公司的某一種或幾種資源能夠?yàn)槲宜谩！弊笱影舱f。

而在未來利用資本進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合方面，江淮無(wú)疑已經(jīng)有資可鑒。左延安表示，江淮這些年一直爭(zhēng)取以最小的投入產(chǎn)生最大的產(chǎn)出，提高生產(chǎn)效率。從這個(gè)角度看，對(duì)江淮汽車和安凱客車的整合是成功的。其整合的經(jīng)驗(yàn)，首先是企業(yè)文化層面的整合，再擴(kuò)大到公司內(nèi)部資源的無(wú)縫對(duì)接?！叭绻磥頃r(shí)機(jī)成熟，不排除可能會(huì)利用資本市場(chǎng)把集團(tuán)發(fā)展成為產(chǎn)權(quán)多元化的企業(yè)集團(tuán)，那樣體制更靈活?！?/p>

左延安對(duì)行業(yè)的區(qū)域整合也有自己的認(rèn)識(shí)?！坝捎谥袊?guó)的投資體制和產(chǎn)業(yè)政策執(zhí)行力度不到位，長(zhǎng)期以來導(dǎo)致中國(guó)汽車企業(yè)林立，安徽和江蘇作為中部地區(qū)有制造業(yè)發(fā)展的天然區(qū)位優(yōu)勢(shì)，所以才會(huì)出現(xiàn)江淮、安凱、奇瑞、星馬、儀征、亞星、悅達(dá)等一批汽車企業(yè)，產(chǎn)業(yè)整合首先得有一個(gè)前提，就是用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)無(wú)形的手而不是政府的行政手段，整合的目的是為了發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，更好更快速地發(fā)展，達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。整合必須在技術(shù)、產(chǎn)品、人員、資金等等各方面進(jìn)行很好的銜接、利用，即各種資源的優(yōu)化配置，通過合理調(diào)控發(fā)揮1+1>2的效能。”

為什么不合資

江淮集團(tuán)是目前業(yè)界少有的幾家沒有進(jìn)行合資的汽車制造企業(yè)。面對(duì)愈演愈烈的合資熱潮，左延安始終認(rèn)為，與國(guó)外產(chǎn)業(yè)汽車巨頭合資是一種學(xué)習(xí)的手段，決不應(yīng)成為目的。盡管合資企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品無(wú)論是技術(shù)還是車型都比較成熟，國(guó)內(nèi)的合資企業(yè)獲得了一定的利潤(rùn)，日子也比較好過。但也有些國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)與外國(guó)合資時(shí)沒有很好地把握機(jī)會(huì)，最終導(dǎo)致既沒有學(xué)到先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，又丟掉了市場(chǎng)。

因此，“合資合作應(yīng)該是平等互利，為我所用，雙方既是一體的同時(shí)又是獨(dú)立的，尤其是在國(guó)家鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新，支持自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的大背景下。”左延安說，江淮集團(tuán)目前沒有合資，但與現(xiàn)代汽車、日本和北美的一些汽車公司都有合作，“我們更堅(jiān)持立足于自己的發(fā)展，堅(jiān)持不只做加工工廠，堅(jiān)持要有自己的風(fēng)格，堅(jiān)持要有自己的發(fā)言權(quán)，堅(jiān)持獨(dú)立自主改革開放，這就是江淮合資的原則?！苯醇葓?jiān)持自主，也積極合作的改革開放式發(fā)展模式在中國(guó)是成功的。

至于江淮今后如何發(fā)展，左延安顯然并不在意能否延續(xù)15年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)50％的“江淮神話”，他的理想目標(biāo)是江淮能在未來的5-10年內(nèi)以年10％左右的速度持續(xù)增長(zhǎng)?！敖次磥硪欢ㄒ谏逃密嚭统擞密噧蓚€(gè)戰(zhàn)場(chǎng)同時(shí)作戰(zhàn)?！弊笱影矎?qiáng)調(diào)了江淮進(jìn)軍乘用車領(lǐng)域的決心。為此，江淮已經(jīng)在內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)上作出了調(diào)整，由原來的矩形結(jié)構(gòu)向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變，成立了4個(gè)營(yíng)銷事業(yè)部、兩個(gè)制造事業(yè)部，同時(shí)還外掛兩個(gè)研發(fā)中心，并計(jì)劃在日本設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，構(gòu)成以合肥為中心，歐洲亞洲都有海外生產(chǎn)基地的態(tài)勢(shì)。與此同時(shí)，江淮還在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行思想上、資金上、人力資源上的準(zhǔn)備，“我們的目的就是尋找、發(fā)現(xiàn)、整合全球資源，造世界車”。