尚　陽　李學(xué)勇

IT行業(yè)競爭激烈，企業(yè)如何避免成為渠道恐慌的肇事者7如何通過保證渠道的穩(wěn)定來贏得市場?放棄自營市場并不等于放棄市場掌控權(quán)力，TCL的做法并非渠道運營的智舉。

2005年TCl移動通信有限公司進行了一場“翻天覆地”的渠道變革，被渠道商們稱之為“萬明堅時代”的回歸，極力倚重經(jīng)銷商的渠道運作方式被重新啟用；緊接著，業(yè)界宣布宏暮筆記本渠道混亂兵敗大陸，今年年初，這個歐洲筆記本電腦的第一品牌在中國內(nèi)地已經(jīng)跌出了前十名。有關(guān)人士指出，宏碁渠道變革的致命錯誤，在于變革方式過于激進，每次都劇烈沖擊了經(jīng)銷商的利益。

這兩個IT行業(yè)舉足輕重的企業(yè)巨頭，都在去年演繹了一場渠道革命，而且都不怎么成功。其渠道管理模式從總代理制演變?yōu)榉止局?，又重返總代制，反?fù)的搖擺讓渠道商心里很不踏實。盡管如TCL所言，“盈利才是關(guān)鍵”，但是異常脆弱和敏感的渠道關(guān)系是否經(jīng)得起再次的沖擊，這是個很大的疑問!任何的風(fēng)吹草動都有可能引起“渠道恐慌”，對TCL如此，宏暮如此，恐怕整個IT界也是如此!

從戰(zhàn)略上規(guī)避渠道恐慌

暫且拋開具體的新聞事實不說，單純從營銷角度去分析，筆者認(rèn)為表面上看來，宏暮和TCL渠道變革的大開大合是過于激進，劇烈沖擊了經(jīng)銷商的利益，根本上卻是部分IT企業(yè)的通病，對于渠道整合缺乏戰(zhàn)略上的思考。簡單來說，社會分工的越來越細致和市場經(jīng)濟的愈來愈成熟，一個企業(yè)不可能也不應(yīng)該包攬從研發(fā)到生產(chǎn)再到營銷、終端售賣的整個過程，借助經(jīng)銷商運營市場是必然趨勢，也是最佳方式。

“控制與反控制”一直是渠道的主流思路，也是這些IT巨頭們以利益為先，進行激烈渠道變革的基本理念。但是，我們應(yīng)該明確“控制與反控制”并不等于“利用與反利用”，更不等于強勢的一方就應(yīng)該壓制弱勢的一方?！翱刂婆c反控制”說的是對市場的掌控能力而非對經(jīng)銷商或廠家的掌控能力，明智的企業(yè)可以讓出部分利益借用經(jīng)銷商的資源換取市場的掌控能力，而不是單純以“盈利”為目的放棄市場的掌控能力?；谶@個理念，汀企業(yè)的渠道戰(zhàn)略勢必須要考慮與經(jīng)銷商的充分合作問題，而且核心就是“企業(yè)要為經(jīng)銷商創(chuàng)造價值而非掠奪利潤”。只有從戰(zhàn)略上考慮這個問題，戰(zhàn)略定位企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān)系，才會從根本上去避免渠道恐慌的產(chǎn)生。

那么，合理的渠道戰(zhàn)略應(yīng)該是什么樣子的呢?不同的企業(yè)應(yīng)有不同的定位，不過大的方向卻是一致的——企業(yè)與經(jīng)銷商應(yīng)是戰(zhàn)略上的合作關(guān)系，前者為后者創(chuàng)造并幫助其實現(xiàn)價值，后者為前者提供市場資源并幫助其掌控市場，雙方的利益是從市場得來而非從對方身上擠壓得來。

渠道恐慌的肇事者

渠道整合的本質(zhì)是通過營銷技術(shù)手段對渠道元素和渠道環(huán)節(jié)的重新定位以及資源、利潤的重新分配與整合，以在特定的市場環(huán)境和資源配備下發(fā)揮最大的市場效應(yīng)，尋求渠道投入與產(chǎn)出的最佳結(jié)合點。渠道穩(wěn)定的基礎(chǔ)是合理的利潤分配，渠道有效的基礎(chǔ)是資源的有效配備，渠道變革的必要是市場環(huán)境的變化或者企業(yè)資源的變化，渠道整合的目的是確實取得市場業(yè)績。其中的每個因素都可以成為渠道恐慌的引發(fā)點，其中利潤分配這個因素通常會成為渠道恐慌最大的肇事者，企業(yè)則首當(dāng)其沖。

很多企業(yè)為了贏得市場先機，迅速獲取競爭力，不顧經(jīng)銷商利益，對渠道進行大手術(shù)。快刀斬亂麻，從表面上或者短期內(nèi)，這固然可以從技術(shù)上解決市場問題，卻帶來了更為深刻的市場危機一一渠道恐慌。因為渠道不是沒有感情的機器，更不是可以隨意擺放的積木，而是由有生命的一個個利益體構(gòu)成，利潤則是維持其生命的元素。過分激烈的渠道變革沖擊了渠道環(huán)節(jié)的利益，就是傷害了其生命，它會生病，而且還是傳染病……渠道恐慌由此而來。

而另一方面，大開大合的渠道變革轉(zhuǎn)換成本高，負面影響大，為應(yīng)對市場變化而迅速采取的這些激進措施無異于犧牲企業(yè)的長遠發(fā)展利益，或是短視?或是無奈之舉?總之，不是明智之舉。

渠道運營模式?jīng)Q定競爭力

企業(yè)如何避免成為肇事者?如何通過保證渠道的穩(wěn)定來贏得市場呢?這需要企業(yè)有足夠的競爭力。首先是要取得市場的掌控能力，而非眼前的盈利。如何取得市場的掌控能力?這取決于企業(yè)的渠道運營模式。通常情況下，企業(yè)可以有完全依靠經(jīng)銷商做市場、完全自己做市場和配合經(jīng)銷商做市場這三種選擇。

1.完全依靠經(jīng)銷商做市場

這是眾多小企業(yè)的渠道運營模式。由于自身資源不足，沒有能力運作和經(jīng)營市場，因而完全把市場交給了經(jīng)銷商。這樣做的弱點很明顯：企業(yè)對市場的掌控力度不夠，過分受制于經(jīng)銷商，市場信息不能及時有效反饋，企業(yè)應(yīng)對市場的能力差；利潤多少取決于經(jīng)銷商，雖然運作費用降低，但主導(dǎo)權(quán)也讓位于經(jīng)銷商，企業(yè)無法長遠發(fā)展。但由于資源所限，很多IT小廠家不得不采用這種模式。

2．完全自己做市場

這是企業(yè)青睞和孜孜不倦去追求的理想渠道運營模式。產(chǎn)出大，但投入更大，對企業(yè)整體素質(zhì)的要求很高，需要企業(yè)具備足夠的管理能力、資源配備、市場運營和掌控能力等，市場需要精耕細作，管理需要精益求精，但很多利潤消失在各個環(huán)節(jié)之中，對企業(yè)而言，事倍功半。在目前IT行業(yè)利潤偏低的情況下，自營運作模式所得利潤很難支撐費用支出。所以，多數(shù)企業(yè)正在逐步放棄這種自營模式，轉(zhuǎn)向配合經(jīng)銷商做市場。

3.配合經(jīng)銷商做市場

這是大多數(shù)企業(yè)的渠道運營模式。這種模式可以充分利用企業(yè)和經(jīng)銷商的資源，共同開發(fā)市場，但是往往由于利潤的分配問題導(dǎo)致渠道沖突。尤其是都誤解了“控制與反控制”的理念，拼命搶占渠道話語權(quán)，導(dǎo)致渠道恐慌的爆發(fā)。其實，就配合經(jīng)銷商做市場而言，還存在主動配合經(jīng)銷商做市場、被動配合經(jīng)銷商做市場和引導(dǎo)經(jīng)銷商做市場幾種模式，筆者建議有能力的大企業(yè)采取“引導(dǎo)經(jīng)銷商做市場”的渠道運用模式，以為經(jīng)銷商創(chuàng)造價值為核心理念，充分利用經(jīng)銷商已有的資金、網(wǎng)絡(luò)和物流，在掌控市場主導(dǎo)權(quán)的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)和幫助經(jīng)銷商做強做大。每個經(jīng)銷商都強大了，都占據(jù)了各個市場的主流，那么企業(yè)自然也就成為行業(yè)的巨頭和領(lǐng)頭羊了，這個道理誰都明白，但是否能夠理解和操作呢?

抓兩頭，腰發(fā)力——渠道運營看重心

對于企業(yè)而言，從戰(zhàn)略上考慮了渠道戰(zhàn)略，從運營模式上選擇了最適的渠道方案，也許不是多么困難的事情，最困難的是，如何在實戰(zhàn)中顯現(xiàn)這些優(yōu)勢?如何去發(fā)力?如何真正贏得市場競爭力?這就需要企業(yè)定位自己的渠道運營重心問題。

經(jīng)銷商重要還是廠家重要，抑或是業(yè)務(wù)員重要?這不是問題，因為渠道的各個環(huán)節(jié)功能各有側(cè)重，筆者所講的渠道運營重心，是指具備獨立市場運作能力和資源調(diào)配能力

的最低級的營銷單元。這個單元能夠接觸到一線市場，對市場信息能夠在第一時間做出反饋動作并提出應(yīng)對方案同時又具備一定的決策權(quán)力和資源調(diào)配能力，能夠在短時間調(diào)動必要資源主動應(yīng)對市場。它的形式可以是分公司，可以是辦事處，也可以是獨立的業(yè)務(wù)員，但是它必須同時具備市場和銷售兩項能力和職責(zé)。如果把營銷體系作為軍事系統(tǒng)來看，營銷重心就是獨立團，抑或是有支部的加強連，具備一定規(guī)模的獨立作戰(zhàn)的能力，企業(yè)的營銷重心同樣應(yīng)該能夠承擔(dān)相對獨立的營銷運作任務(wù)。資源、權(quán)力與職責(zé)的匹配是渠道重心這個“腰”發(fā)力的基礎(chǔ)。

很多企業(yè)忽視這個營銷重心，往往把所有權(quán)力和資源通通放在營銷本部，致使企業(yè)對市場反映緩慢，而營銷運營決策也難以執(zhí)行到位，經(jīng)過一個環(huán)節(jié)就打個折扣，往往好的策劃、好的政策卻得不到好的效果。這就是營銷重心錯位的必然結(jié)果。

以TCL的渠道變革為例，筆者認(rèn)為它在營銷重心的把握上至少存在三個方面的失誤：

1.放棄自營市場不等于放棄市場掌控權(quán)力

TCL一方面把300—400人規(guī)模的分公司改為辦事處，另一方面對其職能也做了改變辦事處不再負責(zé)具體的銷售和財務(wù)，“經(jīng)銷商直接從總部拿貨，也直接向總部付款，只是會把材料同時發(fā)給辦事處一份，由辦事處負責(zé)監(jiān)督和協(xié)調(diào)”。也就是說，辦事處降為“銷售內(nèi)勤”，這說明TCL不是放棄了自營市場，而是放棄了對市場的掌控權(quán)力。作為明智的企業(yè)，渠道整合和變革必須保證市場主導(dǎo)權(quán)，這不是從“銷售內(nèi)勤”上體現(xiàn)出來的，而至少應(yīng)從市場督導(dǎo)權(quán)力、營銷指導(dǎo)和策劃上來實現(xiàn)。

放棄自營市場的目的是收縮兵力，把主要運營權(quán)力讓位于經(jīng)銷商，利用經(jīng)銷商的資源去運作市場。放棄的是市場獨立經(jīng)營的權(quán)利而非市場，更非市場掌控權(quán)力，從這個角度來說，TCL的做法欠妥。

2.渠道重心在省級，定位過高

TCL認(rèn)為“省包”是未來TCL手機的主要銷售模式，因而大量減少“國包”和“地包”，相對應(yīng)的是地級市的辦事處直接改為“業(yè)務(wù)片區(qū)”。筆者認(rèn)為，手機渠道的重心依然在地級市場而非省級市場，TCL需要加強的地級市場的市場和銷售職能，讓其作為最基本的市場運營單元而充分發(fā)揮市場作用，而非降格為“業(yè)務(wù)片區(qū)”。一方面，省級市場對于企業(yè)來說，其營銷觸角無法繼續(xù)延伸到終端，企業(yè)的運營能力和對市場的把握能力有限，而地級市場則能充分接觸一線市場，能對市場有靈活的把握，又能上接公司政策，處在“腰”的位置，適合爆發(fā)力量。而省級市場，雖然具備一定的決策能力和權(quán)力，卻距離市場太遠，作為公司政策出口綽綽有余，但作為營銷作戰(zhàn)單元，則顯得心有余而力不足。

3.營銷運營重心權(quán)責(zé)不匹配

退一步講，TCL把渠道運營重心放在省級是合適的，也是符合IT行業(yè)發(fā)展的話，那么，這個省級辦事處也不是渠道重心，因為它不但缺乏資源調(diào)配能力和運營能力，更缺乏相應(yīng)的職責(zé)。如果把一個辦事處的職責(zé)定位為從屬的調(diào)貨監(jiān)督和協(xié)調(diào)，而失去了對市場運營的監(jiān)督和協(xié)調(diào)后，那么這個“辦事處”就形同虛設(shè)。如果TCL要把渠道運營重心放在省級，就該賦予辦事處的市場督導(dǎo)職能和區(qū)域市場的運作審核職能，即使放棄了自營市場，也不會放棄對市場的掌控和把握能力。

TCL非此即彼、大開大合的渠道運營策略本身就缺乏渠道戰(zhàn)略思考，本身存在很多錯位，并不值得其他IT企業(yè)借鑒。當(dāng)然，TCL若能把渠道重心適當(dāng)予以調(diào)整，放在地級，或者賦予省級辦事處以適當(dāng)配備資源，則其潛力不可小覷。

IT行業(yè)競爭激烈，主流渠道策略搖擺不定，一方面是市場成熟程度的表現(xiàn)，另一方面也是部分企業(yè)沒有渠道戰(zhàn)略的體現(xiàn)。筆者認(rèn)為，諸如此類競爭激烈的行業(yè)，企業(yè)要贏得競爭力，首先要從戰(zhàn)略上去重視，堅持正確的渠道理念——合作共贏，充分利用自身資源和經(jīng)銷商資源運作市場，通過渠道重心的下沉取得市場掌控能力。總之，渠道整合既要顧及經(jīng)銷商的利益，又不要喪失自身的市場掌控能力，循序漸進，這才是贏得競爭力的關(guān)鍵。