金融科技與銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

IT and Bank's Strategic

Transformation

編者按：目前，商業(yè)銀行科技手段的支持反映在三個集中上：一個是數(shù)據(jù)集中，分成數(shù)據(jù)標準集中和數(shù)據(jù)存放集中；一個是業(yè)務(wù)集中，包括系統(tǒng)的統(tǒng)一和系統(tǒng)的集中；一個是管理集中，包含風險管理、績效考評集中。三個集中的最終目標都是讓我們的銀行能有與國際銀行相匹敵的競爭能力。道理很清楚，實際操作起來卻非常難。在這方面走得快的銀行有的失敗了，甚至有撤回去的，但這又是一條不得不走的路。在本次中國銀行家論壇金融科技分論壇上，華夏銀行行長助理惲銘慶闡述了為什么IT建設(shè)是中國商業(yè)銀行發(fā)展的必由之路，且分析了形勢之急迫、之緊迫，希望能引起國內(nèi)商業(yè)銀行的關(guān)注。

必由之路

——中國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程和IT建設(shè)國際化改造

華夏銀行行長助理惲銘慶

中國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程和IT建設(shè)國際化改造這項工作別無選擇，是我國商業(yè)銀行發(fā)展的必由之路。華夏銀行五年前就看到了這個趨勢，在這方面努力已經(jīng)有四年時間，可以說是第一批梯隊中的開拓者。在這個過程中，我們目睹了很多的犧牲，銀行團隊的犧牲，整體項目的犧牲，同時也感受到了IT系統(tǒng)建設(shè)的重要性。

2005年，法蘭西銀行、美國銀行和德意志銀行都想買華夏銀行的股份，十多家銀行競爭最后剩下四家，競爭到最后他們發(fā)現(xiàn)了一個出乎意料的情況——華夏銀行經(jīng)營管理的后面還有一支三百人的團隊在秘密打造一個武器。他們看到華夏銀行不良資產(chǎn)比較實，經(jīng)營管理比較好，其評價指標認為進入后，他們起碼能提前兩年實現(xiàn)目標。投資者初始報價時是每股3.5元，摸底三個月之后，他們破天荒地二次報價高于一次報價，且升幅很大，總價比原來多賣了6億元。這說明華夏銀行的秘密武器——新一代核心系統(tǒng)得到了國際團隊的認可。

工欲善其事必先利其器。無論做大銀行、小銀行、專業(yè)化銀行還是混業(yè)經(jīng)營的銀行，無論做地區(qū)性銀行還是全國性銀行，最后總是要把它做到精細化，做最好的服務(wù)，做到及時地創(chuàng)新。之前我們?yōu)槭裁醋霾坏剑?/p>

IT系統(tǒng)支持力不足

國外商業(yè)銀行先進的績效考核手段，是通過比較資本成本動態(tài)反映銀行內(nèi)部不同產(chǎn)品、不同部門和客戶的一系列績效，從而規(guī)范作業(yè)流程、產(chǎn)品和客戶結(jié)構(gòu)。

高效的銀行營銷體系包含三個方面，即有效的客戶資源整合、高效的客戶經(jīng)理組織架構(gòu)和完善的客戶營銷。在這方面，我們還有不小的差距。很多大銀行都用了平衡計分卡，為什么用不好？為什么國外的產(chǎn)品到我們這兒用不好？為什么同樣一個東西嫁接在我們這里就水土不服？外資銀行在與國內(nèi)銀行的合作中，特別想把他的產(chǎn)品拿過來，國內(nèi)銀行也特別想用他的產(chǎn)品，但是為什么不成功？

到國外的銀行看一看，所有的銀行都能實時見到客戶、見到產(chǎn)品、見到價格，看到風險、看到營銷渠道、看到會計核算。無論大銀行、小銀行，在處理一筆銀行業(yè)務(wù)的時候，計算機后臺留下的痕跡可以對其進行六個緯度的分析，包括風險、客戶、產(chǎn)品、價值、營銷渠道和會計核算。

而國內(nèi)的銀行是部門銀行，整個業(yè)務(wù)流程以賬戶為中心，支持部門與銀行多級管理的計算機系統(tǒng)僅僅支持以賬戶為中心的會計核算功能。在這種情況下跟國外銀行合作，他的產(chǎn)品就不能嫁接進來，因為后臺不支持。中國的商業(yè)銀行跟國外銀行簽訂的全是財務(wù)管理、現(xiàn)金管理、信用卡等合作，全是產(chǎn)品的管理，但后臺不支持怎么能做得出產(chǎn)品呢？

國內(nèi)商業(yè)銀行的核心業(yè)務(wù)是存款、貸款和支付結(jié)算。比如對存款，大多銀行是胡子眉毛一把抓，沒有對不同的存款細分到產(chǎn)品，甚至沒有產(chǎn)品的概念，所以在產(chǎn)品上反映不出價格，每一筆交易看不出成本，也看不到利潤。這樣怎么抓20%的高端客戶？

高端客戶不是存款高就是高端客戶，而是用哪個產(chǎn)品多，給銀行提供的收益多，就是這個產(chǎn)品對應(yīng)的高端客戶。比如你在結(jié)算產(chǎn)品上對銀行的貢獻大，那么你就是結(jié)算類的高端客戶；網(wǎng)銀用的多你就是網(wǎng)銀的高端客戶。而我們的產(chǎn)品恰恰沒有價格之分，找不出來那20%的高端客戶。有人說國外銀行進來之后對中國銀行業(yè)沖擊不大，筆者認為沖擊很大，他們有抓高端客戶的“火眼金睛”，而我們沒有。

將客戶作為重要的利潤來源，必須要有統(tǒng)一的客戶矢量圖，任何人接手一個客戶都能看到這個客戶的矢量圖。

如果把銀行經(jīng)營比喻為一座冰山的話，水面以下的部分相當于銀行的后臺。冰山大概有七分之一露在水上，水上的部分國外銀行有我們也有，像網(wǎng)銀、客服等。但水下的情況就不一樣了。國內(nèi)銀行的水下部分，是以賬戶為中心的一維計算系統(tǒng)，再加上簡單的報表和財務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成非常簡單的管理會計。國外銀行每一筆交易涉及的六個緯度，除了會計核算那條線以外，其他的國內(nèi)銀行都看不到，客戶關(guān)系看不到，風險看不到，成本看不到，產(chǎn)品看不到，營銷渠道看不到，因為后臺全部不支持。這就是為什么現(xiàn)在中外銀行即便在股權(quán)上合作了，但在產(chǎn)品和經(jīng)營管理上還沒有重大突破。

管理能力待提高

要真正跟國際接軌，必須要看到國內(nèi)銀行的基礎(chǔ)管理十分薄弱，必須在風險管理能力、財務(wù)管理能力、精細化管理能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、服務(wù)能力、營銷能力和人力資源能力上趕快起步，否則就來不及了！

銀行現(xiàn)在的風險管理就是實行全面的風險控制，這個概念建立在點對點的控制上，在不斷出現(xiàn)風險的地方加上一個風險控制，這是不行的，必須建立全流程計算機控制，所有的動作、交易、工作處理要全部記錄在案，在整個過程中進行風險控制。

前中后臺的控制原則。分清前、中、后臺工作的不同職能，進行集約化風險控制。

配置先進的風險控制模型和控制工具。有的銀行特別是大行已經(jīng)引進了，但是用不好，因為沒有對全業(yè)務(wù)流程進行控制，數(shù)據(jù)是不完全的。像反洗錢，國外的反洗錢能夠監(jiān)控到每一個企業(yè)，如果一個企業(yè)以業(yè)務(wù)營銷為主，其突然出現(xiàn)重大的資金調(diào)出，就可能涉及到反洗錢。如果以投資為主的企業(yè)突然出現(xiàn)資金的頻繁流動，銀行馬上就會監(jiān)控。這些國內(nèi)的銀行做不到，因為計算機系統(tǒng)做不到對全部企業(yè)和產(chǎn)品分類。

創(chuàng)新和服務(wù)能力提高要求流程銀行集中控制。國內(nèi)大多銀行不能做到在全國范圍內(nèi)一個銀行一個聲音。

與國際化接軌的財務(wù)管理能力。中國的商業(yè)銀行中會計人員是最多的，一般占銀行全部人員的30%～40%，這讓國外的同行很驚訝。二十年來，國內(nèi)銀行風險控制最早的就是會計規(guī)范化，我們在會計制度上是最嚴密的，所以經(jīng)營運作當中自然不自然就把一些交易類、作業(yè)類的票據(jù)處理等等全部納入到會計體系，形成了非常龐大的會計隊伍。會計規(guī)范化代替了所有風險控制的時候，出現(xiàn)的問題就相當于一個國家一有動亂就是軍管，它是起作用的，但是精細化管理的國家不是通過軍管而是通過家庭的和諧、社區(qū)的和諧、警察治理達到目的的，也就是不同的情況要分類控制。銀行的會計人員把動脈血管和動感神經(jīng)（交易類作業(yè)）全部綁在一起，誰都動不了，怎么做到以客戶為中心？

參數(shù)化配置為主導(dǎo)的產(chǎn)品創(chuàng)新。現(xiàn)在國外的銀行多數(shù)都已經(jīng)分成三條線，即營銷、產(chǎn)品、管理，只要在這三條線上，所有的業(yè)務(wù)需求原則上都不需要再去構(gòu)筑程序。國內(nèi)銀行不行，產(chǎn)品、管理等所有的東西都要一張報表，要把它導(dǎo)成業(yè)務(wù)需求，然后給后臺的計算機，導(dǎo)成一個產(chǎn)品，面對千家萬戶全行都用一個產(chǎn)品。任何一個金融產(chǎn)品的要求和需求都由會計制度、會計科目、法律制度所構(gòu)成，應(yīng)該把業(yè)務(wù)、營銷、產(chǎn)品服務(wù)等所有的系統(tǒng)和需求按照標準化分解成原子交易。

這就像中醫(yī)藥，把所有的中藥按照涼性、熱性、溫性分類，再把什么藥能治什么病進行分類，大概可以分成兩千類，以后需要治什么病，從數(shù)據(jù)庫里面一調(diào)，參數(shù)化配比就出來了。現(xiàn)在中國的商業(yè)銀行還沒有金融產(chǎn)品的《本草綱目》，所以一家銀行的需求跟另一家銀行的不一樣，這個系統(tǒng)應(yīng)用和那個應(yīng)用不一樣，這個分行和那個分行不一樣。

其實建立商業(yè)銀行的《本草綱目》不難，就是要做標準化的體系，后臺建立一個標準化的參數(shù)級，分營銷類、管理類、產(chǎn)品類，最后是產(chǎn)品生成。一批既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的人員根據(jù)需求配置參數(shù)，少則幾秒鐘多則幾個小時一個產(chǎn)品就出來了。這就是國內(nèi)銀行與國外現(xiàn)代化銀行的差距。

參數(shù)化的配置和參數(shù)化體系的建設(shè)在國外早已經(jīng)成熟了，可是國內(nèi)銀行還動不動要寫需求。有一句不太恰當?shù)谋扔?，我們是用小刀會在對付現(xiàn)代化的國外銀行。

原始數(shù)據(jù)積累欠缺

國外任何一家銀行給一個客戶貸款的時候，基本上不超過幾個小時，而國內(nèi)銀行需要幾天、幾十天的時間。這是因為國內(nèi)的信用體系沒有建立，銀行對客戶的資料掌握得極不充分。

外資銀行是怎么收集客戶資料的？他們對任何一個對公客戶或?qū)λ娇蛻舳紩M行充分地了解，客戶資料不會少于三百頁，而且都是標準化的。對于對私客戶能了解到什么程度？甚至要了解到他的小學老師、幼兒園老師，他的鄰居、同學，同時還通過交易過程不斷積累。有兩百頁到三百頁的客戶資料放在那兒，等客戶來貸款的時候，他的授信額度早就算好了，立刻給他辦貸款。國內(nèi)銀行做不到這點。大家都做不到的時候沒有關(guān)系，因為大家都在二維空間上，可現(xiàn)在是外資銀行就要做到了，他們可能明年做不到，后年做不到，但是他們已經(jīng)有了一個完整的體系和流程，大批人員已經(jīng)在中國積累客戶資料并進行分析。

國外銀行與國內(nèi)銀行一樣面對的是中國的不完全的信用體系，在我們茫然不知下面要做什么的時候，他們帶著強大的數(shù)據(jù)庫，帶著強大的人員隊伍，一過來就開始做了。一年兩年做不成，五年六年肯定能做成。而我們自己還沒有感覺，現(xiàn)在還沒有動手。五年以后也許意識到了，但原始的數(shù)據(jù)積累要三到五年的時間。以人才儲備為例，目前國外的銀行已經(jīng)拿到國內(nèi)7000多個四十歲以上且具有多年銀行工作經(jīng)歷的優(yōu)秀人員名單，作為獵頭庫的備選。

客戶分析是精細化管理的基礎(chǔ)。以前國內(nèi)銀行都是年底算大賬，看不到產(chǎn)品，產(chǎn)品下去之后看不到它的收益，客戶動用哪筆交易都不知道，怎么能做到精細化呢？

現(xiàn)在很多人包括咨詢機構(gòu)都在講以客戶為中心。那么以客戶為中心是什么？有人說以客戶為中心就是客戶資料比別人的多，這種說法很可笑。客戶信息多說明不了問題，如果為了信息多，把客戶的電話寫上兩個甚至寫上四個，把他家庭成員的電話也都寫上，但這些沒有用，有用的是客戶交易的時候動用了哪一筆交易，要跟銀行的什么產(chǎn)品掛鉤，給銀行的貢獻度是多少，風險是多少，這才是以客戶為中心。所以，銀行需要打造的后臺，不是多收集一點客戶資料，而是要積累精細化管理需要的信息。這是一個很大的問題。

還有一些精細化管理的問題國內(nèi)銀行做得也不夠。比如不同期限的存款利息計算，國內(nèi)銀行從以年結(jié)息到以季結(jié)息，很多銀行還推出了七天通知存款，結(jié)息怎么辦？銀行費了很大的勁做七天結(jié)息系統(tǒng)，那八天結(jié)息、九天結(jié)息呢？需求永遠提不完，永遠跟不上。如果把后臺的計息搞成日計息，八天九天隨便多少天都可以做，參數(shù)化配置一下就出來了。

目前商業(yè)銀行IT系統(tǒng)改造可能花了很多錢，投入了很多物力和人力，但真正有關(guān)精細化管力的技術(shù)支持可能被忽略了，像計息化管理。

事業(yè)部制任重道遠

我國的商業(yè)銀行要真正和國際接軌，一定要有和國際接軌的戰(zhàn)略目標，要有一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃和整體的解決方案。這個解決方案不能簡單地寄希望于通過IT系統(tǒng)的提升解決問題，不能簡單地通過變革流程和變革管理來解決。

比如國外現(xiàn)代化銀行通行的事業(yè)部制在國內(nèi)就缺乏基礎(chǔ)，因為產(chǎn)品核算和事業(yè)部的核算都做不起來。臺灣地區(qū)的臺慶銀行1999年進行了整個流程的變革，實現(xiàn)了六個緯度客戶分析的計算機支持，在計算機的過程控制當中把經(jīng)營管理信息和客戶信息全部搜集起來加以分析，這個項目到現(xiàn)在已經(jīng)五六年了，還需要兩年左右的時間才能完成，2008年實現(xiàn)事業(yè)部制，前前后后用了七年時間。事業(yè)部制的實質(zhì)在于精細核算。國內(nèi)銀行在流程再造沒完成，計算機后臺系統(tǒng)陳舊落后，觀念和管理水平都相對落后的情況下就實行事業(yè)部制，是非常不可取的。

以客戶為中心的銀行流程再造，以及建設(shè)適應(yīng)新業(yè)務(wù)流程需要的新一代IT系統(tǒng)是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的基本保障。業(yè)務(wù)流程變革過程當中還要有相應(yīng)的管理制度、崗位職責、新的人力資源配置等，才能實現(xiàn)目標。筆者認為，通過打造先進的風險控制體系、管理會計體系、先進的人力資源體系、產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷體系，通過業(yè)務(wù)流程再造和新一代的IT系統(tǒng)建設(shè)，國內(nèi)商業(yè)銀行才能夠真正和國際接軌。

研究國際現(xiàn)代化商業(yè)銀行可以發(fā)現(xiàn)，其功能和IT支持架構(gòu)與國內(nèi)銀行完全不一樣。國外銀行中間是產(chǎn)品應(yīng)用、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理會計等應(yīng)用層面，最上面是渠道層，所有的渠道統(tǒng)一標準統(tǒng)一辨識，只要開發(fā)一個新的東西全行都可以通行，而不只是個別體系用。這期間有一些風險，包括在建設(shè)期有集成性的風險，在有限的時間里把業(yè)務(wù)流程再造、人力資源保證、業(yè)務(wù)需求與IT建設(shè)無縫銜接的風險是非常大的，很多銀行因此功虧一簣。系統(tǒng)上線和試運行以后的風險是適應(yīng)性風險。根據(jù)自然規(guī)律，一個舊系統(tǒng)的排異能力是非常強的，加強培訓是解決這個問題比較好的辦法。

全業(yè)務(wù)流程不是簡單的數(shù)據(jù)大集中，中國的商業(yè)銀行無論大小，一定要實行計算機的過程控制，要把所有的崗位按照流程（流程既可以是以客戶為中心，也可以是以賬戶為中心）疏導(dǎo)，通過計算機過程控制做到業(yè)務(wù)集中、數(shù)據(jù)集中、管理集中，這樣資金、風險、操作都可控，才能真正讓行長對全行的情況了如指掌。

進行以國際化改造為基本內(nèi)容的業(yè)務(wù)流程再造和打造新一代銀行核心系統(tǒng)是實現(xiàn)中國商業(yè)銀行提高競爭力，以利于與國際商業(yè)銀行競爭的根本保證。

以IT提升核心競爭力

北京農(nóng)村商業(yè)銀行副行長辛全龍

中小銀行要想做好地區(qū)化服務(wù)，提高自身競爭力，就要樹立以科技引領(lǐng)管理和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的經(jīng)營理念，這就需要在IT上跟國際和國內(nèi)領(lǐng)先的商業(yè)銀行迅速找平，甚至超過他們，才能在激烈的市場競爭中贏得一席之地。

為什么要確定以科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)和管理創(chuàng)新的經(jīng)營理念，全力打造具有國際競爭力的IT系統(tǒng)呢？因為大部分中小銀行在人員素質(zhì)等方面與領(lǐng)先銀行有不小的差距，僅靠人員培訓、制度建設(shè)等措施短期內(nèi)在某一個領(lǐng)域內(nèi)趕上或者超過其他商業(yè)銀行是很困難的，但通過IT技術(shù)，就可以在某一領(lǐng)域迅速趕上或超過其他商業(yè)銀行。北京農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)該算一個成功的案例。

北京農(nóng)村商業(yè)銀行首先確立了IT架構(gòu)，架構(gòu)有三個支柱：一是客戶服務(wù)平臺；二是以柜面業(yè)務(wù)系統(tǒng)為核心，其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)為輔助的平臺；三是以客戶信息服務(wù)為架構(gòu)的客戶信息管理平臺。這個架構(gòu)改變了其他商業(yè)銀行的一貫做法，即在架構(gòu)上進行創(chuàng)新。核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)采取瘦身策略，把經(jīng)常不變的東西放在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)里面，把經(jīng)常要變的做成一個一個系統(tǒng)來輔助核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這個架構(gòu)下核心系統(tǒng)的優(yōu)化表現(xiàn)在幾個方面：

把信貸、財務(wù)、資金從核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)剝離出來自成體系。從施行過程看，效果非常好，投資還不大。為什么要剝離出來？因為這些是經(jīng)常要變的東西，而柜面系統(tǒng)、會計系統(tǒng)是經(jīng)常不變的。核心系統(tǒng)瘦身會降低很多風險，如果把什么都堆到核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)里面，那帶來的風險就太大了。

打造客戶的賬戶架構(gòu)。具體體現(xiàn)是客戶在銀行只有一個客戶號，在客戶號下面核算貸款、存款、基金、保險等跟客戶有關(guān)的業(yè)務(wù)，實實在在變成以客戶為中心。能做到這一點，就是因為核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)做得非?！笆荨?。

把原來的四級清算變成一級清算。一級支行、二級支行全部在總行清算，這對全行資金運用非常重要。

現(xiàn)在一個比較時髦的話題是如何打造流程銀行。雖然目前中小銀行不可能做流程銀行，但在IT方面一定要為流程銀行做好準備。北京農(nóng)村商業(yè)銀行現(xiàn)在還是部門銀行，但信貸已經(jīng)集中核算了，將來存貸款和其他業(yè)務(wù)產(chǎn)品也是按產(chǎn)品集中核算，為下一步向流程銀行轉(zhuǎn)變做準備，也就是說流程銀行的IT基礎(chǔ)已經(jīng)搭建起來了。

中小銀行大多希望在某個領(lǐng)域走在所有銀行前面。北京農(nóng)村商業(yè)銀行選擇的突破點是網(wǎng)上銀行。與其他銀行網(wǎng)上銀行不同的做法是，北京農(nóng)村商業(yè)銀行把個人業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)放在一個窗口，不再區(qū)分個人網(wǎng)上銀行和企業(yè)網(wǎng)上銀行。另外，針對大多客戶與“三農(nóng)”相關(guān)的特點，網(wǎng)上銀行參照數(shù)碼相機的做法，簡化網(wǎng)頁，保險、存款、貸款等項目只要一點鼠標就可以進行操作，讓客戶使用起來非常簡單、便捷，不感到復(fù)雜。服務(wù)于農(nóng)民最終使銀行的效益也非常好。

為什么要在網(wǎng)上銀行下功夫呢？因為傳統(tǒng)的營業(yè)網(wǎng)點正在向營銷性網(wǎng)點過渡，在未來一段時間內(nèi)，銀行的強大不再取決于網(wǎng)點的規(guī)模，而是取決于銀行的競爭力。而未來銀行的競爭力直接反映在網(wǎng)上銀行上，未來誰的網(wǎng)上銀行做得好，誰就有可能成為這個市場的佼佼者。