中小銀行的生存空間與突破

Survival and Breakthrough

of Small and Medium Banks

編者按：即將全面開放的市場(chǎng)環(huán)境無疑給中國的城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行與農(nóng)村合作銀行等中小銀行帶來巨大的壓力?？尚业氖?，部分城市商業(yè)銀行經(jīng)過十余年的歷練，已在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟，形成了一定的比較優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在農(nóng)村信用社改革中新生的農(nóng)村商業(yè)銀行與農(nóng)村合作銀行則呈現(xiàn)出勃勃生機(jī)與無限活力。但是，規(guī)模較小、資本實(shí)力有限以及創(chuàng)新能力不強(qiáng)的中小銀行能否頂?shù)米∪骈_放的沖擊？這類銀行將如何進(jìn)行經(jīng)營創(chuàng)新，擴(kuò)展競(jìng)爭(zhēng)能力，贏得生存和發(fā)展空間？以“中小銀行的生存空間與突破”為主題的中小銀行論壇作為中國銀行家論壇’2006的分論壇之一，邀請(qǐng)?zhí)幱诓煌?jìng)爭(zhēng)地位的中小銀行的高管，特別是那些從激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的中小銀行的高管們，共同探求求生存、謀發(fā)展的有效路徑。

城商行應(yīng)選擇多樣化的發(fā)展模式

銀監(jiān)會(huì)監(jiān)管二部副主任周民源

中國城市商業(yè)銀行從1995年出現(xiàn)到今天已經(jīng)走過了11個(gè)年頭，可以說當(dāng)前城商行已經(jīng)走到了發(fā)展的十字路口，也就是發(fā)展的關(guān)鍵期。城商行面臨很多的問題需要明確，其中一個(gè)被大家討論最多的問題是城商行未來的發(fā)展模式，也就是“大而強(qiáng)”和“小而強(qiáng)”兩種發(fā)展模式的選擇問題。我們有100多家城市商業(yè)銀行，不可能將來都成為工農(nóng)中建這么大型的銀行。為此，銀監(jiān)會(huì)提出了一系列的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)級(jí)，對(duì)于好的銀行，可以跨區(qū)域發(fā)展。但是我們需要強(qiáng)調(diào)的是，不管城商行確定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略，都要根據(jù)自己的實(shí)際情況。城商行要考慮多樣化的發(fā)展模式，目前有以省級(jí)為單位的統(tǒng)一法人模式如徽商銀行，采取這種模式要強(qiáng)調(diào)自主原則和市場(chǎng)原則；還有一些地區(qū)探討在獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)的前提下，聯(lián)合起來成立一些IT中心、培訓(xùn)中心，產(chǎn)品開發(fā)中心，這樣可以降低成本，提高效益，在一定程度上，還可以形成統(tǒng)一的品牌，山東的城商行目前已經(jīng)開始探索這種模式了。

不管城市商業(yè)銀行采取什么樣的發(fā)展模式，以往城商行一直堅(jiān)持的“三個(gè)立足”的市場(chǎng)定位都不能變，這不僅立足于國情也有相關(guān)的國際經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。我們的城市商業(yè)銀行以往通常在零售業(yè)務(wù)上具有比較優(yōu)勢(shì)，因此，即便以后城市商業(yè)銀行做大了，也不能放松自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向自己不十分擅長(zhǎng)的其他業(yè)務(wù)。其次消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)對(duì)于城市商業(yè)銀行來說也很重要。一些例子表明，國內(nèi)一些銀行在引進(jìn)戰(zhàn)略投資者時(shí)，這些投資者非常關(guān)注國內(nèi)的消費(fèi)信貸市場(chǎng)，這基于外資銀行對(duì)中國市場(chǎng)深入的研究。他們看到中國有13億人口，而且隨著國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)、穩(wěn)定、高速的發(fā)展，富裕階層、中產(chǎn)階層在不遠(yuǎn)的將來會(huì)持續(xù)壯大。因此中國的消費(fèi)信貸市場(chǎng)很有發(fā)展?jié)摿?。外資銀行這樣的思考也給予我們一個(gè)啟示，城市商業(yè)銀行發(fā)展的看家本領(lǐng)，為市民、地方經(jīng)濟(jì)、為中小企業(yè)服務(wù)的這個(gè)理念，是城商行發(fā)展的優(yōu)勢(shì)所在，不能廢棄。

此外城市商業(yè)銀行未來的發(fā)展要注重推進(jìn)流程銀行。目前，中國銀監(jiān)會(huì)正在努力推動(dòng)這項(xiàng)工作。當(dāng)然，這并不意味著以行政命令讓所有的城商行都一步到位。在流程改造方面，大銀行和中小銀行，制定的目標(biāo)和方式、方法都不太一樣，因此中小銀行要結(jié)合自己的實(shí)際情況，結(jié)合自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略很好地考慮這個(gè)事，使得我們的業(yè)務(wù)流程能夠適應(yīng)城商行未來的發(fā)展。現(xiàn)在大部分城商行都著眼于未來的跨區(qū)域發(fā)展，但跨區(qū)域發(fā)展對(duì)我們的城商行提出了三個(gè)方面的能力要求：（1）公司治理；（2）內(nèi)控；（3）IT系統(tǒng)。這都需要我們的城商行在流程上加以改進(jìn)和變革。

加快中國金融體系的結(jié)構(gòu)性變革

中國人民大學(xué)金融與證券研究所所長(zhǎng)吳曉求

中國的金融體系核心部分是銀行體系，中國金融體系現(xiàn)在面臨很多的問題，其中最大的一個(gè)任務(wù)是要進(jìn)行結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型。改革開放20多年來，包括銀行體系在內(nèi)的整個(gè)中國金融體系，結(jié)構(gòu)性的變化卻非常少的或者說根本沒有進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的變化。所以中國的金融體系總體上還是非常傳統(tǒng)的體系，這種體系還難以與國家的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，所以必須對(duì)中國的金融體系進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的變革。這其中最重要的有幾個(gè)方面，未來一定要發(fā)生變化。

第一，整個(gè)金融體系的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)要發(fā)生根本性的變化。這和我們正在變化的融資結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是聯(lián)在一起的。目前看來中國金融體系中金融資產(chǎn)的市場(chǎng)化程度比較低，證券化的金融資產(chǎn)比較少，這使得中國金融體系資產(chǎn)的流動(dòng)性比較差，由此帶來抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力比較差。這種情況繼續(xù)延續(xù)下去，如果遇到風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)整個(gè)金融體系的安全將造成極大的危害。因此目前我們面臨的第一個(gè)問題是要對(duì)整個(gè)金融資產(chǎn)體系進(jìn)行轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的方向就是要加強(qiáng)流動(dòng)性，加大證券化金融資產(chǎn)的比重。

第二，全社會(huì)融資結(jié)構(gòu)要發(fā)生變化。這一個(gè)問題和前一個(gè)問題息息相關(guān)。這種融資結(jié)構(gòu)的變化顯然將使得市場(chǎng)化的融資比重迅速提高，這種變革以2005年開始央行提出短期融資債為標(biāo)志。雖然由于種種原因公司債的市場(chǎng)總量不大，但這至少體現(xiàn)了一個(gè)趨勢(shì)，很多僵化的體制不可能阻止公司債市場(chǎng)的發(fā)展，未來公司債市場(chǎng)一定是中國資本市場(chǎng)最重要的一個(gè)發(fā)展途徑。包括我們中小商業(yè)銀行在內(nèi)，要看到中國融資結(jié)構(gòu)變化的未來。未來融資結(jié)構(gòu)的變化對(duì)于銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)會(huì)帶來直接的挑戰(zhàn)，這也意味著中小商業(yè)銀行面臨著轉(zhuǎn)型。有的銀行要往上走，有的要往下走。往上走的可能要做高端的金融服務(wù)，有一些銀行慢慢會(huì)演變成以資產(chǎn)管理為主體或者為主要資金來源的金融機(jī)構(gòu)；還有一些銀行將變成社區(qū)的銀行，為最底層的人提供金融服務(wù)。今年諾貝爾和平獎(jiǎng)?lì)C給了孟加拉國的一個(gè)銀行家，在這個(gè)貧窮落后的國家這個(gè)銀行家無疑是具有戰(zhàn)略眼光的，而且這個(gè)銀行家的理念和我們約定俗成的理念不一樣。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，窮人不還錢的機(jī)率肯定大于富人。孟加拉國的經(jīng)驗(yàn)是借錢給窮人的利潤率最高，富人反而不還錢。這個(gè)理念是在實(shí)踐當(dāng)中摸索出來的，所以他的銀行很健康，也在迅速發(fā)展。中國也應(yīng)該有這樣的銀行家，要為窮人或者農(nóng)民服務(wù)，農(nóng)民在我們的社會(huì)里面是大多數(shù)，沒有他們的富裕中國不可能富裕起來，中小商業(yè)銀行應(yīng)該為他們服務(wù)。

第三，我們產(chǎn)品結(jié)構(gòu)肯定要發(fā)生變化。今天的產(chǎn)品是與傳統(tǒng)的金融體系相適應(yīng)的，當(dāng)前這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)滿足不了我們?cè)絹碓缴?jí)的客戶多元化的金融需求，從而導(dǎo)致金融體系競(jìng)爭(zhēng)力的下降。所謂金融體系競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)是不是和客戶息息相關(guān)，而且是不是在不斷滿足需求結(jié)構(gòu)的變化，這才體現(xiàn)金融機(jī)構(gòu)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這意味著它要有很強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，很強(qiáng)的適應(yīng)能力，很強(qiáng)的市場(chǎng)觀察能力，這些能力都是金融機(jī)構(gòu)要具備的。

第四，利潤結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生根本性的變化。

第五，制度結(jié)構(gòu)要發(fā)生變化?；丈棠Ｊ绞侵袊鞘猩虡I(yè)銀行重組可以總結(jié)的一個(gè)模式。這個(gè)模式在徽商的文化走廊上有它存在的必要性和合理性。我對(duì)徽商銀行相對(duì)比較了解，從其一年的運(yùn)行來看，較重組之前各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)都有了很大的改善。實(shí)踐是最好的驗(yàn)證，中小商業(yè)銀行的存款規(guī)模大概很少會(huì)有這么大幅度的增加，它今年一年增加了大約一百億左右，而且在一個(gè)非常惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，當(dāng)然其他方面也有所提高。徽商改組成功因?yàn)樗腔谝粋€(gè)相同的文化，同時(shí)他們工作做得比較細(xì)致，政府做了很好的引導(dǎo)，銀監(jiān)局做了很智慧的設(shè)計(jì)等等。我說這一條并不意味著全國的省市自治區(qū)的城商行改革要采取統(tǒng)一的模式，統(tǒng)一的模式一定會(huì)失敗，我們一定要根據(jù)自身的情況來構(gòu)造整個(gè)金融體系的制度。中國的確需要大量的中小商業(yè)銀行，要為社區(qū)服務(wù)，要為中下級(jí)的需求服務(wù)，我們需要工農(nóng)中建這樣的大型銀行，也需要社區(qū)銀行。

城商行扎根小企業(yè)

南京市商業(yè)銀行行長(zhǎng)章 寧

城市商業(yè)銀行從1995年深圳商業(yè)銀行組建至今已經(jīng)十年了。經(jīng)過這十年的發(fā)展，城市商業(yè)銀行從剛開始努力化解支付風(fēng)險(xiǎn)到現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到了快速發(fā)展階段。今天全國絕大部分城市商業(yè)銀行都發(fā)展得不錯(cuò)。但是，處于快速發(fā)展的城市商業(yè)銀行也面臨一些困惑，那就是定位的問題，生存空間突破的問題，在這里我想重點(diǎn)就城市商業(yè)銀行發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)談幾點(diǎn)看法。

目前大多數(shù)城市商業(yè)銀行已經(jīng)意識(shí)到了中小企業(yè)對(duì)于自身發(fā)展的重要性，那么面對(duì)國有銀行以及股份制銀行同樣越來越重視中小企業(yè)客戶的局面，城市商業(yè)銀行做好中小企業(yè)業(yè)務(wù)要做好以下四個(gè)方面的工作。

統(tǒng)一理念。大部分城市商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位都在于三個(gè)立足：立足于地方經(jīng)濟(jì)，立足于中小企業(yè)，立足于市民。三個(gè)立足的提法城市商業(yè)銀行說了十年，但實(shí)際上各銀行有沒有真正按照這個(gè)定位去操作？我覺得可能多數(shù)銀行做得還不是很到位。城商行的高管層、領(lǐng)導(dǎo)班子，還沒有將這一認(rèn)識(shí)提高到城商行發(fā)展戰(zhàn)略的高度。也許現(xiàn)在大家的日子過得都不錯(cuò)，即使同質(zhì)化經(jīng)營也能維持不錯(cuò)的生活，但未來呢，在同質(zhì)化經(jīng)營下，競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)而言較弱的城商行如何打造自己的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在大部分城商行所做的事情和業(yè)務(wù)，我們仔細(xì)想一下和國有銀行、股份制銀行實(shí)際上沒有本質(zhì)的差別，這就是同質(zhì)化。同質(zhì)化下的競(jìng)爭(zhēng)必然導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰，城商行在這一競(jìng)爭(zhēng)中不占據(jù)優(yōu)勢(shì)。因此現(xiàn)在城商行必須思考怎樣從業(yè)務(wù)實(shí)踐和操作當(dāng)中，區(qū)別于國有銀行和股份制銀行，真正做出城市商業(yè)銀行自己的特色。要確定理念，并且從上到下統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。

細(xì)分市場(chǎng)和客戶。南京商行在推行中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)上，我們把中小企業(yè)里的“中”字去掉，不講中企業(yè)，直接講小企業(yè)?，F(xiàn)在我們的理念、思想認(rèn)識(shí)，還處于逐步地解決、逐步地統(tǒng)一過程當(dāng)中。如果把中小企業(yè)放在一起，就很容易混淆概念，“服務(wù)‘中’企業(yè)”說不定最后就變成“服務(wù)‘大’企業(yè)”。在實(shí)際操作中，我們做小企業(yè)的時(shí)候，更強(qiáng)調(diào)微小企業(yè)。城商行選擇好自己的目標(biāo)客戶群，是做好中小企業(yè)很重要的一點(diǎn)。真正選擇好自己的目標(biāo)客戶群，才能夠做出自己的特色，才能夠避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

再造組織架構(gòu)。為了構(gòu)造出適合我們自己目標(biāo)客戶群的組織架構(gòu)，招商銀行馬蔚華行長(zhǎng)提出了顛覆招行的口號(hào)，民生銀行也用“脫胎換骨”去形容他們的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改造。城商行目前的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程已經(jīng)用了十年，而這十年的實(shí)踐證明，前些年這一套組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是合理的，是適用于城商行實(shí)際情況的。但這樣的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程能不能適應(yīng)未來呢？可以肯定的是，未來這套架構(gòu)和流程將不再適應(yīng)城商行的發(fā)展。如何改造？我認(rèn)為，在組織構(gòu)架和業(yè)務(wù)流程改造過程當(dāng)中，中小銀行特別要注意理論聯(lián)系實(shí)際，不能別人怎么做，我們就怎么做。國外的銀行所謂的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)也好、先進(jìn)的技術(shù)也好，都不能拿來照搬照套，因?yàn)槲覀儑楦麄儾煌?。我們?cè)谘芯孔约旱慕M織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造問題，要結(jié)合中國的國情?？梢栽谖覀儗?shí)踐當(dāng)中，把我們“塊塊”做法變成“條條”做法，根據(jù)實(shí)際情況結(jié)合起來進(jìn)行研究，從而使它適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶群。

IT系統(tǒng)的支撐。理念上、思想認(rèn)識(shí)上統(tǒng)一了，目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)客戶群確定了，我們的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改造能夠適應(yīng)我們的目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶，還有一個(gè)很重要的方面就是IT系統(tǒng)的支撐，沒有IT系統(tǒng)的支撐，理論上再好，想法再好，在實(shí)踐當(dāng)中都會(huì)遇到困難。因?yàn)榇罅康墓ぷ髟诂F(xiàn)代化的今天是要靠IT系統(tǒng)作為支持的。特別是在小企業(yè)業(yè)務(wù)上，存在小企業(yè)面廣量大，中小企業(yè)管理上不規(guī)范，財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)報(bào)表也不是很規(guī)范等等方方面面的因素。如果有一個(gè)好的IT系統(tǒng)作為支撐，我想至少會(huì)有三方面的好處：（1）用軟件代替人工會(huì)提高公司經(jīng)營效率；（2）從控制風(fēng)險(xiǎn)角度有一定的好處；（3）對(duì)我們自己的管理人員、員工隊(duì)伍、客戶經(jīng)理隊(duì)伍，也起到了規(guī)范的作用。

打造“精品銀行”之路

大連市商業(yè)銀行行長(zhǎng)王勁平

伴隨著中國銀行業(yè)融入金融全球化時(shí)代的到來，國內(nèi)銀行業(yè)正在經(jīng)歷著一些前所未有的重大變革。銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)正在從追逐名義收益轉(zhuǎn)向注重全面風(fēng)險(xiǎn)管理，以及由此產(chǎn)生的可持續(xù)發(fā)展能力。在此情況下，同大多數(shù)的城市商業(yè)銀行一樣，大連商行也面臨著發(fā)展方向和經(jīng)營模式的戰(zhàn)略選擇問題。為此大連商行在公司治理、組織架構(gòu)、內(nèi)部控制、資本管理、績(jī)效考核、信息化建設(shè)等方面進(jìn)行了改革和探索。

引入外資，提速改革。引入外資的目的在于引入更先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理思路，同時(shí)通過所有權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，推動(dòng)公司治理結(jié)構(gòu)的明晰，提升銀行在產(chǎn)品研發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、IT建設(shè)以及人員培訓(xùn)等方面的水平，并使大連商行能夠享受外資企業(yè)稅收優(yōu)惠政策，減輕稅賦壓力。近期，大連商行引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者的工作取得了較大進(jìn)展，力爭(zhēng)在年底前，確定理想的戰(zhàn)略合作伙伴，使外資參股比重達(dá)到25%。

建設(shè)“流程銀行”。一是推進(jìn)后臺(tái)業(yè)務(wù)處理中心建設(shè)，實(shí)現(xiàn)后臺(tái)數(shù)據(jù)大集中和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，成立會(huì)計(jì)結(jié)算部，建立獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)流程，內(nèi)設(shè)事后監(jiān)督中心和清算服務(wù)中心，管理操作風(fēng)險(xiǎn)。二是將分產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程改造成一攬子業(yè)務(wù)流程，建立以綜合柜員制、客戶經(jīng)理制為核心的前臺(tái)營銷服務(wù)體系，推進(jìn)組織扁平化，業(yè)務(wù)管理垂直化。三是加快客戶信息系統(tǒng)建設(shè)，建立客戶服務(wù)中心，完善售后服務(wù)和金融產(chǎn)品缺欠彌補(bǔ)機(jī)制。四是建立新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)流程，重點(diǎn)推進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。五是從價(jià)值鏈入手，突出核心業(yè)務(wù)流程，對(duì)低附加值，不能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)流程，如后勤保障，員工培訓(xùn)以及一些科技開發(fā)項(xiàng)目實(shí)行外包。六是根據(jù)業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步核崗定編和配備人員，明確權(quán)、責(zé)關(guān)系和業(yè)務(wù)分工，實(shí)行崗位考核。

實(shí)施資本約束下的經(jīng)營轉(zhuǎn)型。由于規(guī)模增長(zhǎng)過快，資本不足的問題一直困擾著大連商行。從長(zhǎng)期看，強(qiáng)化資本約束，實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全面推行風(fēng)險(xiǎn)管理，是大連商行今后時(shí)期的發(fā)展主線。為此大連商行要加快全行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整，穩(wěn)妥推進(jìn)全行資本補(bǔ)充機(jī)制的建立，建立資本管理體系和以資本約束為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

定位中小企業(yè)市場(chǎng)，形成特色競(jìng)爭(zhēng)力。大連商行明確把“支持中小企業(yè)發(fā)展”作為全行一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)重點(diǎn)來抓。為全面構(gòu)建中小企業(yè)服務(wù)體系，在機(jī)構(gòu)設(shè)置、營銷服務(wù)、審批流程、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面大連商行做了一些嘗試。成立大連市商業(yè)銀行中小企業(yè)融資服務(wù)中心；下放業(yè)務(wù)授權(quán)，簡(jiǎn)化審批流程；借助行業(yè)協(xié)會(huì)等中介機(jī)構(gòu)搭建業(yè)務(wù)平臺(tái)，選擇營銷對(duì)象；創(chuàng)新業(yè)務(wù)，為中小企業(yè)量身定制、設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合套餐。目前，大連商行正著手積累數(shù)據(jù)和客戶信息，研究和建立小企業(yè)貸款風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)辦法，使對(duì)中小企業(yè)的綜合服務(wù)成為大連商行特色競(jìng)爭(zhēng)力。

推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)。目前，大連商行基本建立起了風(fēng)險(xiǎn)管理框架，持續(xù)開展風(fēng)險(xiǎn)管理的信息化建設(shè)工作，包括已建成了以管理會(huì)計(jì)為核心的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，以信貸風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和貸款客戶信息為核心的信貸管理信息系統(tǒng)，客戶信息系統(tǒng)正在建設(shè)中。今年，大連商行在監(jiān)管部門非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管指標(biāo)體系—“1104工程”監(jiān)管信息報(bào)送的基礎(chǔ)上，構(gòu)建經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，涵蓋商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)的所有定量指標(biāo)和計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)，并增設(shè)預(yù)警指標(biāo)和值域，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警提示。

從創(chuàng)新推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型處于轉(zhuǎn)型期的城市商業(yè)銀行，雖然在金融創(chuàng)新方面的人員、技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面處于劣勢(shì)，但也在積極開展創(chuàng)新活動(dòng)。下一階段，大連商行將進(jìn)一步加大對(duì)上述領(lǐng)域的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，重點(diǎn)推進(jìn)電子銀行和銀行卡業(yè)務(wù)，將其作為可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)。通過投資證券、基金等公司，增加理財(cái)服務(wù)渠道，開展投資銀行業(yè)務(wù)，擴(kuò)大盈利來源。積極研究和參與金融市場(chǎng)交易，運(yùn)用遠(yuǎn)期、期貨、期權(quán)、互換、資產(chǎn)證券化等交易工具進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的同時(shí)，增加套利收入。加大科技投入和專業(yè)人才儲(chǔ)備，為金融創(chuàng)新提供基礎(chǔ)保障。

做小而強(qiáng)的“精品銀行”

德州市商業(yè)銀行董事長(zhǎng)孫玉芝

德州市商業(yè)銀行是中國銀監(jiān)會(huì)成立后，全國首家獲準(zhǔn)成立的城市商業(yè)銀行?，F(xiàn)轄屬24個(gè)支行、一個(gè)總部營業(yè)部，內(nèi)設(shè)12個(gè)職能部門，擁有員工450人。截至2006年9月末，全行存款余額為58.4億元，貸款余額43.2億元，分別是2004年12月7日成立時(shí)的1.49倍和1.66倍；按五級(jí)分類口徑計(jì)算，不良貸款占比為4.09%，較成立時(shí)下降了3.18個(gè)百分點(diǎn)；今年1～9月實(shí)現(xiàn)撥備前利稅1.62億元，較去年同期增長(zhǎng)5245萬元，其中提取撥備8092萬元，同比增長(zhǎng)3592萬元，撥備覆蓋率達(dá)到78%，資產(chǎn)利潤率為2.01%；資本總額達(dá)到5億元，資本充足率11%，列山東省城市商業(yè)銀行同業(yè)首位。德州商行也連續(xù)兩年被中國銀監(jiān)會(huì)評(píng)為“全國一類城市商業(yè)銀行”。

回顧德州商行成立以來的發(fā)展歷程，我們認(rèn)為，只有緊緊立足地方金融市場(chǎng)定位，力做小而強(qiáng)的精品銀行，才會(huì)有強(qiáng)大不竭的生命力，才會(huì)不斷開拓永續(xù)發(fā)展的前進(jìn)道路。

做小而強(qiáng)的“精品銀行”，是因?yàn)槌鞘猩绦羞m應(yīng)了我國最具活力的經(jīng)濟(jì)組織—中小企業(yè)的金融服務(wù)需求。在當(dāng)前城市經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程中，中小企業(yè)的貢獻(xiàn)度毋庸置疑。但其具有規(guī)模小、組織管理制度不甚健全，資金需求“小、頻、急”的特點(diǎn)，而大中型商業(yè)銀行由于體制原因，難以對(duì)此類經(jīng)濟(jì)組織給予有效的授信管理。在這種情況下，城市商業(yè)銀行完全可以發(fā)揮其一級(jí)法人、扁平化管理的體制特點(diǎn)、地方本土化強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，積極跟進(jìn)，實(shí)現(xiàn)與中小企業(yè)的互惠共贏。

做小而強(qiáng)的“精品銀行”，必須堅(jiān)持辯證觀點(diǎn)、專業(yè)運(yùn)營。小并不是不要規(guī)模，也不是被動(dòng)地受制于資本約束，而是要根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)際，保持合理的增長(zhǎng)速度和適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額。經(jīng)濟(jì)決定金融，城市商業(yè)銀行與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的關(guān)聯(lián)度更高，因此，城市商業(yè)銀行的增長(zhǎng)速度不應(yīng)低于當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度。做小而強(qiáng)的“精品銀行”，“強(qiáng)”意味著發(fā)展素質(zhì)強(qiáng)，城市商業(yè)銀行經(jīng)過資產(chǎn)重組、剝離不良貸款，再加上較為先進(jìn)的公司治理體制，為其實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營提供了基本前提。只要能夠樹立全面的風(fēng)險(xiǎn)觀念，建立覆蓋全面、運(yùn)轉(zhuǎn)高效風(fēng)險(xiǎn)防控體系，堅(jiān)持審慎、合規(guī)經(jīng)營，城市商業(yè)銀行必定能獲得一個(gè)好的發(fā)展前景。審慎穩(wěn)健并不等于固步自封，不敢作為，而是強(qiáng)調(diào)發(fā)展的理性，在充分、科學(xué)地研判市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，對(duì)業(yè)務(wù)升級(jí)、產(chǎn)品更新、市場(chǎng)進(jìn)入等方面，要表現(xiàn)出強(qiáng)烈的欲望和快捷狀態(tài)。專業(yè)運(yùn)營，是指商業(yè)銀行的市場(chǎng)開拓、市場(chǎng)爭(zhēng)取要建立在專業(yè)基礎(chǔ)上，不能僅僅拾人牙慧，跟風(fēng)而行。實(shí)踐證明，沒有專，根本做不到“精”，也就是說，城市商業(yè)銀行應(yīng)該堅(jiān)持特色立行，不要搞“四面出擊”。城市商業(yè)銀行要做出自己的“特色”，何為“特色”，我認(rèn)為一是貼近當(dāng)?shù)貙?shí)際，根據(jù)自身客戶群體的普遍需求推動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)步，比如要在小企業(yè)貸款、定期借貸記等方面開展金融服務(wù)；二是要做好理財(cái)業(yè)務(wù)，豐富城市居民的投資領(lǐng)域，增強(qiáng)城市商業(yè)銀行的社會(huì)公信力；三是能夠在效率上“領(lǐng)跑”，尤其是在授信業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

做小而強(qiáng)的“精品銀行”，是將城市商業(yè)銀行體制優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在要求。“小而強(qiáng)”要求城市商業(yè)銀行勇于在金融服務(wù)上查漏補(bǔ)缺，填空補(bǔ)齊。比如，目前在縣域經(jīng)濟(jì)中大中型商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)撤并情況較為普遍，但這并非意味著縣域經(jīng)濟(jì)金融服務(wù)需求不旺，實(shí)際上，為數(shù)眾多的中小企業(yè)、民營經(jīng)濟(jì)恰恰是縣域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展“引擎”，在這種情況下，城市商業(yè)銀行完全可以根據(jù)監(jiān)管要求，增設(shè)分支，實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)的“補(bǔ)位”，尋找更多的發(fā)展良機(jī)。再比如，目前各省監(jiān)管部門牽頭，省域城市商業(yè)銀行統(tǒng)一信息平臺(tái)建設(shè)初露端倪，基于此，城市商業(yè)銀行還可以積極拓展“銀團(tuán)貸款”，涉足當(dāng)?shù)卮笮推髽I(yè)、大型項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)利益共享。

做小而強(qiáng)的“精品銀行”，需要相應(yīng)的政策支持。目前，城市商業(yè)銀行已經(jīng)成為中國銀行業(yè)中的重要板塊，其重要性日益顯現(xiàn)，但它又存在由于歷史原因遺留的諸多問題。而在某些業(yè)務(wù)準(zhǔn)入、產(chǎn)品開發(fā)等方面，一些政策制定上，仍過多地設(shè)定規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)，比如債券市場(chǎng)準(zhǔn)入、次級(jí)債發(fā)行、增設(shè)機(jī)構(gòu)等，這對(duì)于著力做小而強(qiáng)的“精品銀行”的城市商業(yè)銀行而言，經(jīng)營發(fā)展面臨一定的制約和限制。

城市商業(yè)銀行如何做到“小而強(qiáng)”

南通市商業(yè)銀行董事長(zhǎng)劉昌繼

經(jīng)過近十年的發(fā)展，城市商業(yè)銀行從小到大，從弱到強(qiáng)，部分城商行還在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳跟。回顧城市商業(yè)銀行十年的發(fā)展歷程，我們深切地體會(huì)到，小銀行是可以做到“小而強(qiáng)”的。

堅(jiān)持市場(chǎng)取向，走市場(chǎng)化之路

城市商業(yè)銀行大都由地方政府控股，極易成為國有銀行的地方翻版，也容易出現(xiàn)國有企業(yè)的一些通病，如受行政干預(yù)多、經(jīng)營行為不經(jīng)濟(jì)等。為此城商行應(yīng)該樹立這樣一種意識(shí)：市場(chǎng)是我們商業(yè)銀行賴以生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，走市場(chǎng)化之路是贏得市場(chǎng)、獲取競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)的關(guān)鍵。在具體經(jīng)營中，堅(jiān)持市場(chǎng)取向，將經(jīng)營思路、發(fā)展理念牢牢定位于市場(chǎng)，樹立以市場(chǎng)為中心的觀念，真正地貼緊客戶、贏得客戶，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化。城商行要注重用市場(chǎng)化手段來配置資源，對(duì)資產(chǎn)負(fù)債進(jìn)行監(jiān)測(cè)管理，將資源配置到效益好、回報(bào)率高的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)，投向到經(jīng)濟(jì)資本占用比例小的業(yè)務(wù)品種。同樣銀行內(nèi)部各項(xiàng)管理和改革工作也要以市場(chǎng)化辦法來推進(jìn)，充分地運(yùn)用內(nèi)部利率、存貸比、資本占用費(fèi)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)調(diào)節(jié)內(nèi)部運(yùn)營，堅(jiān)持以效益為中心的考核，以貢獻(xiàn)大小定薪酬，對(duì)人員的任用上做到公平公正，能上能下。

堅(jiān)持立足中小企業(yè)的市場(chǎng)定位

在市場(chǎng)定位上，大部分城商行都有一個(gè)認(rèn)識(shí)的過程。以南通商行為例，在成立之初，我們憑借著決策快的優(yōu)勢(shì)，成功進(jìn)入一批大企業(yè)，并取得很好的效益。但是隨著這些企業(yè)的發(fā)展，以及國有銀行改革的深入，股份制商業(yè)銀行、外資銀行的進(jìn)入，我們?cè)械膬?yōu)勢(shì)弱化了，大客戶市場(chǎng)逐漸縮小。而相反，原先在信用社時(shí)期的本地中小企業(yè)，一直成為商業(yè)銀行忠實(shí)的基本客戶群體。

但中小企業(yè)，尤其是小企業(yè)有一個(gè)最明顯的特征，就是財(cái)務(wù)不規(guī)范，信息不對(duì)稱，存在著“逆向選擇”問題，為避免可能出現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，南通商行在拓展中小企業(yè)市場(chǎng)上下了一番功夫。一方面與政府職能部門以及相關(guān)中介機(jī)構(gòu)的信息溝通，多途徑了解企業(yè)信息，更多發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶群體，改變了傳統(tǒng)的被動(dòng)接受客戶的經(jīng)營模式。今年年初以來南通商行在信貸總量基本持平的前提下，新增客戶數(shù)比去年同期增長(zhǎng)15％，有效地調(diào)整了客戶結(jié)構(gòu)。另一方面，借助各類擔(dān)保機(jī)構(gòu)力量，快速切入市場(chǎng)，還通過現(xiàn)有的中小企業(yè)客戶，向其產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè)延伸。

積極響應(yīng)客戶需求不斷進(jìn)行創(chuàng)新

客戶對(duì)銀行服務(wù)的需求多種多樣，但核心不外乎三種，就是降低財(cái)務(wù)成本、幫助擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、專業(yè)化的參謀服務(wù)。城商行應(yīng)圍繞這些需求特點(diǎn)進(jìn)行一些開發(fā)和創(chuàng)新。

在南通商行，為有效降低小企業(yè)的銀行融資成本，推出了“小額授信”的產(chǎn)品，對(duì)一些資金需求量不大，但時(shí)效要求高的企業(yè)，根據(jù)其資產(chǎn)規(guī)模和資金周轉(zhuǎn)狀況，給予一定額度的授信，企業(yè)可以在授信期和額度內(nèi)隨時(shí)提款、隨時(shí)還款，這大大方便了一批小企業(yè)，也幫助他們減少了財(cái)務(wù)費(fèi)用。

針對(duì)已經(jīng)具備一定基礎(chǔ)需要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的企業(yè)，南通商行開發(fā)了相應(yīng)的產(chǎn)品。如國內(nèi)“保理”業(yè)務(wù)、代交關(guān)稅業(yè)務(wù)、“買方信貸”業(yè)務(wù)。“買方信貸”就是根據(jù)供應(yīng)商提供的客戶名單，在其中選擇部分有實(shí)力的單位，經(jīng)過綜合考察后，以供應(yīng)商作擔(dān)保、機(jī)器設(shè)備反抵押給供應(yīng)商為條件，向這些單位提供貸款，通過這種方法，派生了許多小企業(yè)客戶。

小銀行要做到小而強(qiáng)，只有牢牢扎根于市場(chǎng)，扎扎實(shí)實(shí)培育自己獨(dú)有的客戶群體，并在競(jìng)爭(zhēng)中不斷推進(jìn)改革、管理和創(chuàng)新工作。為此城市商業(yè)銀行作了一些努力和探索，也取得了一些成效，未來的路途艱辛而漫長(zhǎng)，城商行仍需不懈努力。

做“小而強(qiáng)”銀行的實(shí)踐思考

滄州市商業(yè)銀行行長(zhǎng)劉澤平

面對(duì)銀行業(yè)的全面開放和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，大部分城市商業(yè)銀行感到空前的經(jīng)營壓力。我們認(rèn)為，作為銀行，小并不可怕，關(guān)鍵是做到小而強(qiáng)，小銀行只有做強(qiáng)了，才能求得生存與發(fā)展。在此信念下，滄州市商業(yè)銀行在三年多來主要做了以下四個(gè)方面的工作：

確立符合實(shí)際的發(fā)展思路。2005年，根據(jù)滄州市商業(yè)銀行發(fā)展的新形勢(shì)、新情況和國家銀行監(jiān)管部門的新思路、新要求，提出“轉(zhuǎn)型提質(zhì)”戰(zhàn)略。所謂轉(zhuǎn)型，實(shí)質(zhì)是增長(zhǎng)方式和經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，不再一味地強(qiáng)調(diào)規(guī)模的擴(kuò)大，而是通過有限的資產(chǎn)、精細(xì)的管理，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的極大優(yōu)良和安全，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，創(chuàng)建精品銀行。所謂提質(zhì)，就是提高資產(chǎn)質(zhì)量，提高運(yùn)營質(zhì)量、提高管理質(zhì)量，提高人力質(zhì)量，以較小的規(guī)模、較低的成本、較低的風(fēng)險(xiǎn)換取更高的收益，真正做到穩(wěn)定規(guī)模、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，防范風(fēng)險(xiǎn)、確保安全，強(qiáng)化管理、提高效益。

構(gòu)建較為完善的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。目前，貸款仍然是小銀行獲取利潤進(jìn)而增強(qiáng)綜合實(shí)力的主要手段，貸款風(fēng)險(xiǎn)則是小銀行面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)。為防范貸款風(fēng)險(xiǎn)，在貸款政策上，嚴(yán)格遵守國家宏觀調(diào)控政策;在貸款投向上，堅(jiān)持新型工業(yè)化、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、城鎮(zhèn)化和中小企業(yè)的投向;在貸款額度和期限上，堅(jiān)持小額度、短期限，嚴(yán)格控制超比例貸款和中長(zhǎng)期貸款；在貸款程序上，實(shí)行了“查—報(bào)—審—批—核”五個(gè)環(huán)節(jié)相互分離、相互制衡的機(jī)制；在貸款監(jiān)督體系建設(shè)上，加大總部部室垂直管理力度，建立起支行、總部主管部室和稽核部門三級(jí)監(jiān)督檢查體系，形成了齊抓共管、層層設(shè)防的監(jiān)督檢查機(jī)制；在貸款力量上，把具備風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能，具備履職盡責(zé)職業(yè)道德的高素質(zhì)人員調(diào)整充實(shí)到信貸崗位上；在貸款責(zé)任追究機(jī)制建設(shè)上，成立了不良貸款責(zé)任認(rèn)定及追究委員會(huì)，制定了不良貸款處罰辦法和中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部引咎辭職暫行規(guī)定，用制度來約束人，增強(qiáng)人的自覺性。

特別是“查—報(bào)—審—批—核”五個(gè)環(huán)節(jié)相互分離、相互制衡的機(jī)制，規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，明確了主體權(quán)責(zé)；加強(qiáng)了內(nèi)控管理，強(qiáng)化了監(jiān)督約束；提高了風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，做到了全程風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)；增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高了操作能力。實(shí)踐證明這套機(jī)制是正確的、科學(xué)的、行之有效的，在促進(jìn)我行實(shí)現(xiàn)“小而強(qiáng)”的精品銀行過程中發(fā)揮了積極作用。

建立起較為科學(xué)的用人管人機(jī)制。一是建立能上能下的領(lǐng)導(dǎo)干部管理機(jī)制。對(duì)中層干部實(shí)行聘任制，打破了領(lǐng)導(dǎo)干部的終身制、鐵飯碗，解決了領(lǐng)導(dǎo)干部能上不能下的弊端，使干部隊(duì)伍得到了明顯優(yōu)化。二是建立能進(jìn)能出的員工管理機(jī)制。對(duì)員工實(shí)行全面勞動(dòng)合同管理，解決了員工能進(jìn)不能出的問題，增強(qiáng)了員工的事業(yè)心和責(zé)任感。三是建立能多能少的薪酬收入機(jī)制。將干部員工收入與個(gè)人工作業(yè)績(jī)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度掛起鉤來，實(shí)行結(jié)構(gòu)工資制，解決了干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣的問題。四是建立干部員工的教育培訓(xùn)機(jī)制。不斷提高干部員工的業(yè)務(wù)技能和思想素質(zhì)。

樹立以利潤為核心的經(jīng)營導(dǎo)向。利潤是經(jīng)營成果的集中反映，也是中小銀行化解歷史包袱、增強(qiáng)自身實(shí)力的基礎(chǔ)。為提高經(jīng)營利潤，2006年滄州商行實(shí)行了以利潤為核心的考核辦法，充分調(diào)動(dòng)了各支行的工作積極性，“早上存款、早放貸款、早生效益”成為各家支行的共識(shí)。同時(shí)，滄州商行還積極做好開源節(jié)流、增收節(jié)支工作。一方面，加大票據(jù)、債券、資金運(yùn)營力度，提高資金的收益率和利用率，提高對(duì)全行利潤增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)度。另一方面，我行大力節(jié)減成本費(fèi)用，總部集中財(cái)務(wù)審批權(quán)、物資采購權(quán)，并堅(jiān)持集中采購和公開招標(biāo)制度，累計(jì)節(jié)約近千萬元。對(duì)支行實(shí)行四項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)費(fèi)用配比辦法和財(cái)務(wù)開支報(bào)賬制，并規(guī)范了支行財(cái)務(wù)開支的管理辦法，解決了“一枝筆”的問題。

探尋中小銀行的出路

呼和浩特市商業(yè)銀行董事長(zhǎng)楊成林

從中國加入WTO開始，中小銀行的經(jīng)營管理者一直都在思考、探索和尋找中小銀行的出路問題。中小城商行會(huì)不會(huì)就此變成金融開放中最薄弱的環(huán)節(jié)，處在十字路口的我們?cè)撊绾芜x擇？是要繼續(xù)遵循現(xiàn)有的路徑呢，還是要另辟蹊徑？三個(gè)立足的定位要不要堅(jiān)持，怎么堅(jiān)持？小而強(qiáng)的道路行不行的通，未來中國銀行業(yè)的版圖上有沒有小銀行的位置？顯然，關(guān)注和思考好這些問題不僅關(guān)系到當(dāng)前和今后中小城商行生存發(fā)展的出路，也關(guān)系到開放環(huán)境下銀行業(yè)的布局和結(jié)構(gòu)問題。

小規(guī)模也有比較優(yōu)勢(shì)。銀行作為資金密集型的行業(yè)，一定的規(guī)模是必須的，但規(guī)模和實(shí)力永遠(yuǎn)是相對(duì)于所服務(wù)客戶群體的需求而言的。如果城商行能換個(gè)方向，不具備資本密集型的條件就改做勞動(dòng)密集型，不具備賺大企業(yè)和富人錢的條件，就服務(wù)普通百姓和中小企業(yè)，或許城商行生存和發(fā)展的空間會(huì)更廣闊一些。事實(shí)上，這些年發(fā)展的實(shí)踐表明，作為地區(qū)內(nèi)的一級(jí)法人，信貸決策的低成本、便捷性，正是城商行的天然“長(zhǎng)板”。但目前中小城商行在如何堅(jiān)持和發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)方面還做得很不夠，這值得我們深刻反思。我認(rèn)為，中小城商行沒有必要單純追求規(guī)模的做大和區(qū)域的擴(kuò)張，只要在自己具備局部?jī)?yōu)勢(shì)的領(lǐng)域做強(qiáng)做實(shí)，精耕細(xì)作，一定會(huì)有機(jī)會(huì)發(fā)展并與大銀行長(zhǎng)期共存。

中小銀行市場(chǎng)定位的必然選擇。全國城市商業(yè)銀行基本上都是以“服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)市民、服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)”作為其市場(chǎng)定位，這個(gè)定位對(duì)于城市商業(yè)銀行群體中的中小銀行來說，按照市場(chǎng)細(xì)分的原則，顯然有些過于籠統(tǒng)，必須進(jìn)行細(xì)化。中小城市商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位應(yīng)該這樣表述：立足中小企業(yè)更加貼近小企業(yè)，立足市民更加貼近普通市民，立足地方經(jīng)濟(jì)更加貼近社區(qū)。這既是一種無奈的選擇，也是一種市場(chǎng)的選擇。無奈的選擇是說不這樣做就沒有出路，市場(chǎng)的選擇是說只有這樣做才有出路。

立足中小企業(yè)更加貼近小企業(yè)。中小城市商業(yè)銀行定位于小企業(yè)有以下幾個(gè)方面的原因：第一，城市商業(yè)銀行是土生土長(zhǎng)的本土銀行，最熟悉小企業(yè)的情況。第二，可以避開與大銀行的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，開辟出一條獨(dú)具特色經(jīng)營管理之路。第三，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)多，分布廣，方便為小企業(yè)服務(wù)的優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮。第四，貸款利率上限的放開，使銀行的風(fēng)險(xiǎn)和成本得以覆蓋，如果經(jīng)營得好，還會(huì)有很大的贏利空間。

比較而言，普通市民對(duì)銀行金融服務(wù)的要求不是很高，中小城市商業(yè)銀行通過努力就能夠比較容易滿足他們的要求。此外目前這塊市場(chǎng)還沒有真正開發(fā)，市場(chǎng)潛力巨大。

立足地方經(jīng)濟(jì)是城市商業(yè)銀行的區(qū)域定位，如果中小城市商業(yè)銀行的區(qū)域定位由整個(gè)城區(qū)轉(zhuǎn)向了各個(gè)分散的社區(qū)，則表明他們的市場(chǎng)戰(zhàn)略已經(jīng)發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變，服務(wù)對(duì)象更加具有了針對(duì)性，這將是一個(gè)良好的開端。

鑒于我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不平衡的現(xiàn)狀，當(dāng)前監(jiān)管當(dāng)局大力推進(jìn)微小企業(yè)貸款，這為定位于中小企業(yè)的城商行找到了一種更加靈活有效的經(jīng)營模式。因此，我認(rèn)為，在監(jiān)管政策上可否進(jìn)一步加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，對(duì)該模式下信用貸款的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重等監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，使這一模式覆蓋面更廣一些，除了微小企業(yè)貸款，包括下崗再就業(yè)貸款、面向普通百姓的消費(fèi)信貸等。

目前城市商業(yè)銀行大多為地方政府相對(duì)或絕對(duì)控股，政府控股對(duì)城商行發(fā)展初期起著重要的信用背書作用，但是在全面開放的背景下，城商行改革發(fā)展的總體方向是市場(chǎng)化，因此，應(yīng)盡快建立存款保險(xiǎn)制度，弱化地方政府背景，解決中小銀行信用支撐的問題。

當(dāng)前，監(jiān)管當(dāng)局鼓勵(lì)城商行按市場(chǎng)化方式重組聯(lián)合。對(duì)中小城商行而言，我認(rèn)為，參控股制組織形式優(yōu)于統(tǒng)一法人的總分行模式。因?yàn)椋扇〗y(tǒng)一法人重組必然會(huì)使原來的城商行在信貸決策上遠(yuǎn)離社區(qū)、普通市民和小企業(yè)，限制了比較優(yōu)勢(shì)的充分發(fā)揮，違背了其在金融結(jié)構(gòu)中應(yīng)有的定位。而采取參控股的組織形式，既保持其一級(jí)法人信貸決策中心貼近需求主體的比較優(yōu)勢(shì)，又能達(dá)到聯(lián)合起來彌補(bǔ)單個(gè)城商行在品牌、信譽(yù)、技術(shù)等方面規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的比較劣勢(shì)。

開展小企業(yè)貸款需要理念上的突破

包頭商業(yè)銀行行長(zhǎng)李鎮(zhèn)西

利率——破冰小企業(yè)貸款的關(guān)鍵。銀行之所以不愿把貸款放給小企業(yè)，一個(gè)很籠統(tǒng)但又被普遍認(rèn)同的理由是給小企業(yè)貸款風(fēng)險(xiǎn)太大。不過，高風(fēng)險(xiǎn)是可以通過高定價(jià)以獲取所謂的風(fēng)險(xiǎn)升水而加以平衡的。人民銀行早在2004年就取消了貸款利率的上限限制，賦予了商業(yè)銀行以信貸產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)。即便如此，銀行仍然遲遲沒能把利率提上去。其中的原因有的是怕抬高利率貸款戶接受不了；有的是怕被扣上高利貸的帽子。但是對(duì)于小型、微型企業(yè)或個(gè)體戶來說，每投入一元錢，其所能夠產(chǎn)生的邊際利潤可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會(huì)平均，其間的利潤率可以是25%、30%甚至更高。在這種情況下，銀行的貸款利率只要低于小企業(yè)的利潤率，同時(shí)又覆蓋了資金承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，那么對(duì)于小企業(yè)和銀行來說，就都有利可圖。

技術(shù)——開展小企業(yè)貸款的核心。對(duì)于小企業(yè)，其經(jīng)營方式、市場(chǎng)環(huán)境等等中的風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成與大中型企業(yè)存在明顯差異，銀行只有采用專門針對(duì)小企業(yè)特點(diǎn)的信貸技術(shù)，才能達(dá)到控制風(fēng)險(xiǎn)的目的。比如，如何通過貸前調(diào)查來解決信息不對(duì)稱，通過何種方式獲取小企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營信息，把握貸款人的真實(shí)情況；如何對(duì)貸款人所提供的抵押物價(jià)值進(jìn)行合理的估價(jià)，尤其是動(dòng)產(chǎn)的抵押等。因此，可以說，這項(xiàng)業(yè)務(wù)是需要一定技術(shù)的，合適的技術(shù)和方法是開展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)的核心。

金額——小企業(yè)貸款管理的切入點(diǎn)。在微小企業(yè)貸款中，貸款業(yè)務(wù)是完全按金額來劃分的。這種信貸管理模式使得一定貸款金額之內(nèi)的貸款業(yè)務(wù)可以采用相同的制度和流程來進(jìn)行管理，非常適合小企業(yè)貸款金額小、筆數(shù)多的特點(diǎn)。因此，按照金額來對(duì)小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)進(jìn)行產(chǎn)品劃分，并進(jìn)而實(shí)行不同的管理方式，制定側(cè)重點(diǎn)不同的制度和流程設(shè)計(jì)應(yīng)該是有效進(jìn)行小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)管理的很好的切入點(diǎn)。

勞動(dòng)密集型——小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)。從包頭商行微小貸款項(xiàng)目的開展情況看，按照目前的大概設(shè)計(jì)，每月為使貸款余額達(dá)到1億元，最少需要80名信貸員。這說明，小企業(yè)貸款是一種典型的“勞動(dòng)密集型”的業(yè)務(wù)。因此，要大力開展小企業(yè)貸款，一定要科學(xué)合理的對(duì)信貸員的數(shù)量進(jìn)行估算，并按照業(yè)務(wù)規(guī)模配備信貸人員，只有具備足夠數(shù)量的信貸人員才能維護(hù)相當(dāng)規(guī)模的小企業(yè)貸款戶和貸款規(guī)模。

重視可支配現(xiàn)金流收入——小企業(yè)貸款的核心理念。為小企業(yè)提供正常的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)支持，發(fā)放用于經(jīng)營和擴(kuò)大再生產(chǎn)的流動(dòng)資金貸款，最重要的就是企業(yè)的第一還款來源——正常生產(chǎn)經(jīng)營所產(chǎn)生的現(xiàn)金流。同時(shí)，由于一般小企業(yè)的資產(chǎn)與所有者的個(gè)人財(cái)產(chǎn)很難分開，我們?cè)谧髻J前調(diào)查時(shí)，要把小企業(yè)、所有者個(gè)人及其家庭合并考察。因此，重視小企業(yè)及其所有者的可支配現(xiàn)金流收入是小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)的核心理念。

平等和服務(wù)——小企業(yè)貸款商業(yè)可持續(xù)的基礎(chǔ)。銀行在做小企業(yè)業(yè)務(wù)的時(shí)候，要注重于小企業(yè)客戶保持平等的關(guān)系，并為其提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。無論從信貸員的言行舉止還是貸款條款的制定上，一定要堅(jiān)持平等，比如，要求小企業(yè)客戶拿來做抵押、質(zhì)押的財(cái)產(chǎn)價(jià)值不需要高于貸款的金額太多就是為了維持雙方平等關(guān)系的一種表現(xiàn)。

學(xué)徒制——培養(yǎng)優(yōu)秀信貸員的好方法。信貸員的培養(yǎng)，尤其是小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)信貸員的培養(yǎng)，其實(shí)不僅僅是會(huì)看財(cái)務(wù)報(bào)表和計(jì)算比率，更重要的應(yīng)該是一種觀察、交流、溝通和主觀判斷的能力。而培養(yǎng)和傳授這種能力最好的方法看來就是學(xué)徒制，通過手把手傳授，要求信貸員更多的依靠主觀判斷，而不僅僅強(qiáng)調(diào)客觀。因?yàn)槊鎸?duì)那些可能連會(huì)計(jì)報(bào)表都沒有的企業(yè)，對(duì)自己的收入和支出都有可能稀里糊涂的個(gè)體業(yè)主，主觀上的判斷可能就是最重要的了。

企業(yè)+個(gè)人——小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)貸前調(diào)查的出發(fā)點(diǎn)。小企業(yè)，尤其是微小或者是個(gè)體經(jīng)營者，其所經(jīng)營的實(shí)體的資產(chǎn)與經(jīng)營者本人的私有財(cái)產(chǎn)一般都沒有具體的、嚴(yán)格的界限。經(jīng)營實(shí)體的財(cái)產(chǎn)與所有者個(gè)人的財(cái)產(chǎn)往往是合在一起的，或者說是混在一起的，沒有辦法把它們嚴(yán)格的區(qū)分開來。針對(duì)這個(gè)特點(diǎn)，在開展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)貸前調(diào)查的過程中，我們就應(yīng)該尊重這個(gè)既定特點(diǎn)和事實(shí)，把調(diào)查的范圍限定在個(gè)人加企業(yè)，通盤考慮，整體調(diào)查。

有特色，小銀行才能有作為

萊蕪商業(yè)銀行董事長(zhǎng)李敏實(shí)

在當(dāng)前的金融體制下，以城市商業(yè)銀行為代表的小銀行面臨著難得的發(fā)展機(jī)遇和嚴(yán)峻的考驗(yàn)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)更預(yù)示著其發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)性。小銀行與大銀行比較雖存在一些劣勢(shì)，但又在決策機(jī)制、經(jīng)營機(jī)制、客戶資源、服務(wù)方式等方面具有不可比擬的特色優(yōu)勢(shì)。萊蕪市商業(yè)銀行自1998年籌建至今，立足地方經(jīng)濟(jì)，緊貼中小企業(yè)客戶，充分利用小銀行的比較優(yōu)勢(shì)，扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)足的發(fā)展。

選擇中小企業(yè)為核心客戶。萊蕪商行成立之時(shí)，本地中小企業(yè)正處于融資難的困境。在國有銀行眼中，中小企業(yè)在其客戶戰(zhàn)略中依然處于邊緣地位。但在萊蕪商行看來，中小企業(yè)正是其展開差異化競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)器，為此將目標(biāo)客戶定位于中小企業(yè)。同時(shí)為贏得中小企業(yè)客戶，萊蕪商行降低客戶門檻、加強(qiáng)與中小企業(yè)客戶的交流，并與優(yōu)秀中小企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。萊蕪商行同時(shí)推出一系列優(yōu)惠措施，簡(jiǎn)化了審批手續(xù)，縮短了審批時(shí)間，提高了工作效率和服務(wù)質(zhì)量。與此同時(shí)，還建構(gòu)靈活自如的客戶進(jìn)入和退出通道。根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)結(jié)構(gòu)的分布和重構(gòu)特點(diǎn)，定期篩查已有客戶，及時(shí)淘汰不良客戶，鎖定新的優(yōu)質(zhì)客戶。上述策略使得萊蕪商行在日益激烈的中小企業(yè)客戶的競(jìng)爭(zhēng)中逐步占得了先機(jī)，贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前這個(gè)行無論是在對(duì)中小企業(yè)存款還是在對(duì)中小企業(yè)貸款即其他各項(xiàng)業(yè)務(wù)中的市場(chǎng)份額，均居當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)之首。中小企業(yè)貸款余額在全行各項(xiàng)貸款余額中占比高達(dá)75％以上。

以公司治理改革推動(dòng)銀行發(fā)展。對(duì)城市商業(yè)銀行來說，體制一定，機(jī)制是關(guān)鍵。在機(jī)制創(chuàng)新方面，小銀行擁有大銀行不可比擬的優(yōu)勢(shì)，即對(duì)決策傳導(dǎo)的靈敏度和對(duì)機(jī)制的適應(yīng)速度，小銀行只有不斷向適應(yīng)市場(chǎng)的現(xiàn)代企業(yè)制度靠攏，才能將自主決策、靈活高效的特色優(yōu)勢(shì)真正發(fā)揮出來。

萊蕪市商業(yè)銀行在健全法人治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，按照“一切有利于發(fā)展”的原則，加快機(jī)制創(chuàng)新步伐，以機(jī)制促活力。具體包括：加快選人用人機(jī)制創(chuàng)新，建立“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制；加快分配獎(jiǎng)懲機(jī)制創(chuàng)新，徹底打破檔案工資，落實(shí)績(jī)效考核，拉開收入差距；加快經(jīng)營管理考評(píng)機(jī)制創(chuàng)新，推行扁平化管理，將所有支行均建設(shè)成“大規(guī)模、高檔次、多功能、寬輻射”的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，對(duì)其授權(quán)經(jīng)營、放權(quán)到位、監(jiān)管到位，使機(jī)制靈活、決策高效的優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮；加快服務(wù)機(jī)制創(chuàng)新，將客戶作為服務(wù)的中心，規(guī)范一線服務(wù)流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為客戶提供上門服務(wù)等特色服務(wù)，投入重金為客戶搭建安全的服務(wù)環(huán)境，在服務(wù)中突出“人性化”主題。

人才是經(jīng)營的第一資本。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)，最終是“人”的競(jìng)爭(zhēng)。在萊蕪市商業(yè)銀行將人作為經(jīng)營的第一資本。在對(duì)人的經(jīng)營上，一是抓好人才的培養(yǎng)，對(duì)員工進(jìn)行多種形式的培訓(xùn)；二是引進(jìn)人才，優(yōu)化人力資源的配置；三是抓好對(duì)“人”的經(jīng)營，管理中實(shí)行“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)”，工作中“實(shí)績(jī)論英雄”，分配中“報(bào)酬憑貢獻(xiàn)”，使人的積極性、主動(dòng)性充分發(fā)揮。

以文化塑造事業(yè)。百年企業(yè)靠文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。萊蕪商行將員工個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和商行事業(yè)緊密聯(lián)系在一起。倡導(dǎo)“審慎經(jīng)營、穩(wěn)健運(yùn)行”的經(jīng)營原則，將內(nèi)控機(jī)制和自控意識(shí)緊密結(jié)合，在監(jiān)督控制的基礎(chǔ)上嚴(yán)格責(zé)任落實(shí)，由領(lǐng)導(dǎo)管風(fēng)險(xiǎn)變?yōu)槿珕T控風(fēng)險(xiǎn)，締造合規(guī)文化和風(fēng)險(xiǎn)管理文化。對(duì)內(nèi)引導(dǎo)廣大員工樹立正確的事業(yè)觀、人生觀、價(jià)值觀，將自己的理想追求同事業(yè)的興衰緊密結(jié)合在一起。

綜上，銀行的“大”與“小”只是量的比較，而“好”與“差”卻是質(zhì)的區(qū)別，業(yè)務(wù)規(guī)模的大小不是競(jìng)爭(zhēng)的決定因素，銀行的生存與發(fā)展靠的是特色優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)小銀行而言，“特色銀行”是其通向“小而強(qiáng)”的最有效路徑。

城商行省級(jí)統(tǒng)一法人體制當(dāng)慎行

廊坊市商業(yè)銀行董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)關(guān)景春

時(shí)下，把一個(gè)省內(nèi)的城市商業(yè)銀行和城市信用社聯(lián)合重組為省一級(jí)統(tǒng)一法人體制的模式似乎成為城市商業(yè)銀行發(fā)展模式的一種趨向。但是，由于全國城商行的發(fā)展極不平衡。就某一省份而言，也存在著嚴(yán)重的發(fā)展不平衡現(xiàn)象，城市商業(yè)銀行之間，以及城市商業(yè)銀行的城市信用社之間，管理水平、業(yè)務(wù)規(guī)模、資本充足率、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力、撥備水平均存在較大差別。在這種情況下，如果用行政性手段強(qiáng)行聯(lián)合重組，不但不能形成規(guī)模效益，還會(huì)帶來諸多負(fù)面作用。

損害股東權(quán)益。在經(jīng)營水平參差不齊的情況下，如果強(qiáng)行合并，將可能會(huì)形成整體虧損局面，很難達(dá)到分紅的要求。這樣一來，一些合并前經(jīng)營情況比較好的為數(shù)眾多的股東利益就會(huì)受到損害。特別是在股東不同意，股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)都不能通過的情況下，實(shí)施強(qiáng)制聯(lián)合，不僅有悖于市場(chǎng)化改革的原則和《公司法》的要求，也不能體現(xiàn)公司治理中有關(guān)股東權(quán)益的保護(hù)條款，為城商行今后的發(fā)展埋下隱患。

造成風(fēng)險(xiǎn)積聚。強(qiáng)行合并只是資本金的簡(jiǎn)單相加，并不能帶來資本金絕對(duì)數(shù)額的升值，不能因此改變資本充足率的整體水平；也不能真正降低不良資產(chǎn)數(shù)額；更不能真正使撥備的水平提高，只能是由資產(chǎn)質(zhì)量好的行來稀釋整體不良資產(chǎn)。因此說，合并只是掩飾了各項(xiàng)指標(biāo)值，是把一個(gè)城市商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁為全省城市商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)，把一個(gè)地市的金融風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁為全省的金融風(fēng)險(xiǎn)。

轉(zhuǎn)移政府責(zé)任。城市商業(yè)銀行成立之初都是由所在地市財(cái)政出資入股籌建的，市級(jí)政府承擔(dān)了商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)的主要責(zé)任。一旦合并為省一級(jí)法人體制的城市商業(yè)銀行，就把整個(gè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任轉(zhuǎn)給了省政府。合并后各項(xiàng)稅金將由省行統(tǒng)一繳納，貸款項(xiàng)目選擇等重大投資決策改由省行決定，減少了地市政府的稅收來源，弱化地市政府處置和化解金融風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任心和主動(dòng)性，使各地市政府對(duì)城市商業(yè)銀行的重視和支持程度降低。使原本存放在各地市城市商業(yè)銀行的大量預(yù)算內(nèi)外資金具有不確定性，甚至出現(xiàn)轉(zhuǎn)移他行的現(xiàn)象。

喪失發(fā)展優(yōu)勢(shì)。全國一些城市商業(yè)銀行發(fā)展的歷史已經(jīng)證明，之所以一些城市商業(yè)銀行發(fā)展速度快、運(yùn)營質(zhì)量高，是因?yàn)槌鞘猩虡I(yè)銀行有著決策鏈條短、辦事環(huán)節(jié)少、工作效率高、應(yīng)變能力強(qiáng)、適應(yīng)市場(chǎng)快和經(jīng)營機(jī)制活的優(yōu)勢(shì)。合并后，一些業(yè)務(wù)就要經(jīng)過層層審批授權(quán)，況且省行的管理者在不了解一個(gè)地方的企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展環(huán)境的情況下，極易造成盲目審批。再加上，如果沿用某些銀行平衡關(guān)系的做法，把各市商行的主要負(fù)責(zé)人調(diào)往省行任職，又使其失去了在本地關(guān)系熟悉、情況掌握準(zhǔn)確、利于業(yè)務(wù)拓展的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，也會(huì)因?yàn)槭侨〈箦侊?，業(yè)務(wù)人員的責(zé)任心會(huì)有所降低等等。

增加管理成本。一旦合并，就要成立省一級(jí)的管理部門，增加大量管理人員，增加大量管理費(fèi)用，絕對(duì)地增加運(yùn)營成本。無論從哪里抽調(diào)人員，在省會(huì)城市都要形成兩套機(jī)構(gòu)。一套是省行的機(jī)構(gòu)，一套是市行的機(jī)構(gòu)。這兩套機(jī)構(gòu)將會(huì)使管理費(fèi)用成倍增加。再者，各市行與省行之間工作往來、調(diào)研指導(dǎo)、開會(huì)辦事、請(qǐng)示匯報(bào)的頻次明顯增多，差旅費(fèi)用相應(yīng)增加，從而造成管理成本的大幅上升。

造成很多矛盾。一是各商行的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)安排問題。原來都是一級(jí)法人，地位級(jí)別相同，一旦合并，職務(wù)安排問題將是最為直接的矛盾。二是中層管理人員和一般員工也會(huì)因自己的待遇和既得利益受到影響而產(chǎn)生思想波動(dòng)。在合并之后要執(zhí)行統(tǒng)一的收入分配標(biāo)準(zhǔn)，工資待遇高的要降低，工資待遇低的要提高，這些都會(huì)產(chǎn)生新的矛盾。

動(dòng)搖客戶信心。一是機(jī)構(gòu)的巨大變動(dòng)容易造成存款客戶對(duì)銀行的不信任感，使客戶對(duì)銀行的未來及信譽(yù)產(chǎn)生質(zhì)疑，從而向國有控股商業(yè)銀行轉(zhuǎn)移賬戶。二是對(duì)于貸款客戶來說，人為地延長(zhǎng)了貸款審批的期限，資金支持不及時(shí)，會(huì)使大量的優(yōu)質(zhì)客戶流失。

以文化建設(shè)促進(jìn)農(nóng)村合作金融的和諧發(fā)展

鄞州農(nóng)村合作銀行董事長(zhǎng)陳耀芳

2003以來的農(nóng)村金融改革，在農(nóng)村合作金融方面是一個(gè)多層次、全方位的綜合性改革，不僅涉及到農(nóng)村合作金融自身的發(fā)展，更重要的是關(guān)系到農(nóng)村金融體系的完善、農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及和諧社會(huì)的建設(shè)三個(gè)層面。在此背景下，農(nóng)村合作金融企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)將是提高對(duì)社會(huì)進(jìn)步的貢獻(xiàn)度、承擔(dān)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任、將農(nóng)村合作金融建設(shè)成為符合現(xiàn)代企業(yè)制度所要求的金融企業(yè)。

農(nóng)村合作金融實(shí)現(xiàn)和諧發(fā)展所肩負(fù)的社會(huì)責(zé)任是由農(nóng)村合作金融扶持“三農(nóng)”、服務(wù)社區(qū)居民、扶持弱勢(shì)群體等措施來實(shí)現(xiàn)。隨著近幾年改革的深入，追求商業(yè)利潤的動(dòng)機(jī)更加明顯，在商業(yè)化與社會(huì)責(zé)任之間，農(nóng)村合作金融的選擇與其和諧發(fā)展面臨著以下三個(gè)有待于解決的問題。

問題之一：股東對(duì)資本回報(bào)的要求與合作金融的社會(huì)責(zé)任。近年來，農(nóng)村信用社增資擴(kuò)股的步伐明顯加快，新股東特別是法人股東的進(jìn)入使得合作金融面對(duì)股東的資本回報(bào)要求的壓力陡然增加；隨著法人治理結(jié)構(gòu)的完善，所有者的到位，股東在農(nóng)村合作金融經(jīng)營決策中的“話語權(quán)”日益增大，必然帶來對(duì)資本高收益的期望，隨之也帶來對(duì)社會(huì)福利貢獻(xiàn)程度的減少。目前的情況是各商業(yè)銀行的資本回報(bào)率遠(yuǎn)高于農(nóng)村信用社，較低的資本回報(bào)率使得農(nóng)村合作金融面臨資本困境，難以吸引到優(yōu)質(zhì)、經(jīng)營穩(wěn)定的股東投資，這限制了農(nóng)村合作金融擴(kuò)充資本增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償能力。其結(jié)果是農(nóng)村合作金融處于兩難的選擇，那農(nóng)村合作金融的和諧發(fā)展究竟能不能超越這個(gè)困境呢？

問題之二：?jiǎn)T工的薪酬和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。對(duì)于合作金融來說，追求最大化的股東回報(bào)只是我們的主要目標(biāo)之一，我們肩負(fù)著社會(huì)責(zé)任，除了股東需要承擔(dān)，還需要農(nóng)村合作金融的員工在工作中體現(xiàn)出來，否則，農(nóng)村合作金融就難以證明其存在的價(jià)值。但是，由于經(jīng)營區(qū)域的限制使得合作金融的盈利水平會(huì)限定在一個(gè)范圍之內(nèi)，我們員工的激勵(lì)水平也達(dá)不到人才市場(chǎng)上的同等標(biāo)準(zhǔn)，難以留住部分優(yōu)秀員工、核心骨干員工。在人才爭(zhēng)奪日趨激烈的金融業(yè)，掌握著市場(chǎng)資源和專業(yè)技術(shù)的管理層在市場(chǎng)上也會(huì)有較多的選擇空間，而這部分員工的流失對(duì)農(nóng)村合作金融將是很大損失，而他們正是農(nóng)村合作金融發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將會(huì)大大影響農(nóng)村合作金融可持續(xù)發(fā)展能力的提高。

問題之三：管理層的激勵(lì)與“搭便車”行為。對(duì)于金融業(yè)的高層管理者，承擔(dān)的責(zé)任和激勵(lì)程度的協(xié)調(diào)性是“搭便車”行為產(chǎn)生的原因。高層管理者通過算計(jì)自己參與行動(dòng)與否的成本收益后做出的選擇而形成搭便車行為。當(dāng)算計(jì)成為一種管理層習(xí)慣時(shí)，集體行動(dòng)的困境似乎無可避免。也無法運(yùn)用排他性原則，就會(huì)給個(gè)人的不合作行為提供一種激勵(lì)，由此產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義的行為傾向。

以上三個(gè)問題困擾著農(nóng)村合作金融的和諧發(fā)展，也是農(nóng)村合作金融潛在的風(fēng)險(xiǎn)。如何協(xié)調(diào)合作金融發(fā)展中的參與者的和諧？在諸多答案中，我們認(rèn)為：文化建設(shè)是實(shí)現(xiàn)農(nóng)村合作金融和諧發(fā)展的重要手段，借用經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于“利他主義”的解釋，就是形成以團(tuán)結(jié)、協(xié)作、奉獻(xiàn)的利他精神為核心的企業(yè)文化，在內(nèi)部，形成員工之間的和諧工作關(guān)系；在外部，推動(dòng)企業(yè)與所在區(qū)域的和諧發(fā)展。我們提倡以惠及他人為核心理念的互惠互利行為，形成互惠為基礎(chǔ)的文化，主要目的不僅僅是為了能夠有效抑制團(tuán)體中的背叛、逃避責(zé)任和搭便車行為，更是希望能不依靠規(guī)章制度、管理辦法、懲罰措施來約束員工的行為，來限制股東的行為，以此提高團(tuán)體成員的道德水平。

作為一種新的管理思想，以利他精神為核心而逐步形成的農(nóng)村合作金融的利他文化是農(nóng)村合作金融與全社會(huì)整體和諧發(fā)展的宏觀思維，體現(xiàn)了農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)行為的社會(huì)整體性，并受到社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、人文及地域、民族傳統(tǒng)等多種因素影響。培育和塑造利他文化的企業(yè)精神是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，是一個(gè)漸進(jìn)的過程。從提煉確立，到成為企業(yè)的精神支柱和全體員工的力量源泉，需要不斷地培育和塑造。在和諧社會(huì)理論的指導(dǎo)下，農(nóng)村合作金融通過對(duì)利他精神為核心的企業(yè)文化建設(shè)，促進(jìn)農(nóng)村合作金融和諧的發(fā)展。

不發(fā)達(dá)地區(qū)城市信用社的發(fā)展與突破

吉林省通化市城市信用社副主任臧洪喜

城市信用社發(fā)展中的幾個(gè)問題

歷史包袱問題

現(xiàn)在的城市信用社由于改制起步較晚，由于長(zhǎng)期按照舊的體制與管理模式運(yùn)行，不良資產(chǎn)比重越來越大，少則30％左右，有的高達(dá)90％以上。為解決歷史包袱問題，通常采用由地方政府注入了部分實(shí)物資產(chǎn)與貨幣資金的辦法來化解城市信用社的不良資產(chǎn)和彌補(bǔ)歷史虧損。但是經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)的地方政府并無多少資產(chǎn)和資金提供給城市信用社，同時(shí)地方政府注入的資產(chǎn)和貨幣資金，只解決了一個(gè)生存權(quán)的問題，并未從根本上化解風(fēng)險(xiǎn)。

區(qū)域性問題

國有商業(yè)銀行與城市信用社在競(jìng)爭(zhēng)中存在明顯的優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)為國有銀行在信譽(yù)方面、市場(chǎng)方面、技術(shù)方面都具有城市信用社無法比擬的優(yōu)勢(shì)。由于經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)總量低下，資源有限，城市信用社在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始劣勢(shì)更加明顯。由于缺乏優(yōu)勢(shì)，使得城市信用社在競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)一系列問題，突出的表現(xiàn)為：絕大多數(shù)資源都投入到個(gè)人籌資業(yè)務(wù)中，導(dǎo)致存款結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重失衡，成本居高不下；中間業(yè)務(wù)拓展投入產(chǎn)出不成比例，例如商業(yè)銀行的銀行卡一地一卡，其品牌效應(yīng)遠(yuǎn)不如國有商業(yè)銀行，因此其發(fā)卡量、交易額產(chǎn)生的效益與投入不相匹配；犧牲成本和效益，開展那些國有商業(yè)銀行摒棄的業(yè)務(wù)品種。在這種狹小的區(qū)域與經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，城市信用社做好做強(qiáng)是很難的。

資本金問題

經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)的城市信用社籌集資本金非常困難。原因一是當(dāng)?shù)卣?cái)政狀況不是很好，沒有多余的財(cái)政資金入股城市信用社；二是，不發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)沒有能力投資入股，另外由于觀念及城市信用社的信譽(yù)問題，多數(shù)企業(yè)擔(dān)憂其資本金能否保值增值。在對(duì)城市信用社投資入股政策上，一是在比例上有限制，單戶企業(yè)不得超過百分之十；二是在地域上有限制，異地企業(yè)入股需要層層審批；三是不能向社會(huì)公眾幕股。這些限制，更加大了對(duì)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)募集股本的難度。

會(huì)計(jì)制度問題

城市信用社現(xiàn)有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，仍是傳統(tǒng)銀行的核算模式，無法滿足一些新業(yè)務(wù)的核算要求。由于制定主體不同導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理制度與會(huì)計(jì)核算制度矛盾之處頗多。城市信用社要建立一套全國統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)制度，必須有一個(gè)部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一修訂與完善。

幾點(diǎn)建議

發(fā)揮地方政府職能，支持信用社的發(fā)展，但在方式上要重新選擇。第一，避免政府強(qiáng)制性干預(yù)城市信用社的經(jīng)營。第二，政府投資入股以股東的身份按照公司法和公司章程規(guī)定參與信用社的經(jīng)營管理活動(dòng)。第三，在財(cái)稅政策上予以支持。第四，仿效國有銀行不良資產(chǎn)處置方式，給信用社提供一個(gè)處置不良資產(chǎn)的平臺(tái)。

走聯(lián)合發(fā)展之路。城市信用社未來的發(fā)展走城市商業(yè)銀行道路是大勢(shì)所趨，但是仍避免不了單打獨(dú)斗的局面。解決這個(gè)問題有幾種方式：第一，跨區(qū)域合并重組或收購，以好的城市商業(yè)銀行，合并重組或收購那些經(jīng)營困難，急需改造的城市信用社；第二，允許跨區(qū)域聯(lián)合，在各自獨(dú)立法人的前提下，實(shí)現(xiàn)信息共享，統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)，銀行卡等產(chǎn)品品牌，提高信譽(yù)度、競(jìng)爭(zhēng)力及增強(qiáng)產(chǎn)品影響力。

放寬對(duì)異地企業(yè)入股的限制。特別是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)投資入股城市信用社，有利于資金向落后地區(qū)的流動(dòng)，將發(fā)達(dá)地區(qū)的管理觀念、管理經(jīng)驗(yàn)帶到不發(fā)達(dá)地區(qū)，有利于城市信用社的管理與發(fā)展。

完善財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度，授予會(huì)計(jì)制度制定權(quán)。人民銀行、國家稅務(wù)總局統(tǒng)一協(xié)調(diào)，按照新的金融企業(yè)會(huì)計(jì)制度的規(guī)定，結(jié)合城市信用社和城市商業(yè)銀行的規(guī)定，重新制定適用于股份制體制的會(huì)計(jì)核算制度與財(cái)務(wù)管理制度。人民銀行應(yīng)授予城市信用社和城市商業(yè)銀行二級(jí)科目自主權(quán)，滿足各城市信用社和城市商業(yè)銀行根據(jù)經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。