在中國經(jīng)濟改革與體制轉(zhuǎn)軌的大環(huán)境下，各個主要行業(yè)快速成長起一批企業(yè)，又快速消失一批企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，中國新興的企業(yè)生命周期在5年左右。企業(yè)生命周期如此之短的原因是什么？

機會導向型戰(zhàn)略為什么容易失敗

從中外企業(yè)發(fā)展的研究中可以揭示出這樣的規(guī)律，凡是有所作為的公司都毫無例外地采取機會導向型戰(zhàn)略，或者采取戰(zhàn)略導向型發(fā)展戰(zhàn)略。而采取機會導向型戰(zhàn)略的公司一般生命周期比較短，或者說在發(fā)展中比較容易失敗。

采取機會主義發(fā)展戰(zhàn)略主要是由于外部環(huán)境給企業(yè)提供了各種利于發(fā)展的機會。

20世紀80年代至90年代中期，中國處于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌時期。這一時期的特點是發(fā)展的機會很多，政策、法律、法規(guī)等環(huán)境還不健全，企業(yè)發(fā)展更多采用機會主義的戰(zhàn)略或策略。什么賺錢干什么，利用當時的市場空間或市場空白發(fā)展壯大。

在這種體制環(huán)境下，不僅一批民營企業(yè)利用此機會快速成長起來，而且一批傳統(tǒng)有壟斷經(jīng)營優(yōu)勢的大型國企也采用了機會主義發(fā)展策略，發(fā)展不相關多元化，但由于管理控制體系的不完備，最終造成了巨額的不良資產(chǎn)。如一批大型專業(yè)外貿(mào)公司利用早期與國際企業(yè)打交道的先機，較早地接觸到國際市場、擁有了一批國際客戶資源、掌握了大量國際市場信息，但這些資源不是靠企業(yè)自身經(jīng)營能力，而是憑借其壟斷地位和壟斷經(jīng)營獲取的。這些公司由于壟斷經(jīng)營，市場、客戶、資金、利潤都是相對穩(wěn)定的，不必花費太多的精力去拓展就能獲取，在發(fā)展上自然不是建立在對外部市場透徹分析、對內(nèi)部能力的充分研究，兩者最佳結(jié)合的基礎上，而是采取機會主義的方式，靠個人的關系和對市場的直觀判斷，于是伴隨企業(yè)的發(fā)展也出現(xiàn)了亂存款、亂貸款、亂投資、亂開設機構、亂代開信用證、亂調(diào)動資金等不規(guī)則經(jīng)營現(xiàn)象，基本上采取放賬經(jīng)營的方式，在短短的數(shù)年時間，設立海內(nèi)外機構數(shù)百家，不良投資上百億，逾期應收賬款上百億，遍布全球的海外企業(yè)基本上都造成巨額的損失，其中絕大部分后來都被關閉了。

1997年亞洲金融危機之后至21世紀前期，戰(zhàn)略管理被逐步引入到中國企業(yè)當中。亞洲金融危機是中國改革的一個巨大的轉(zhuǎn)折點，這種轉(zhuǎn)折體現(xiàn)在國家層面戰(zhàn)略的主動轉(zhuǎn)變和一批國有企業(yè)遭遇危機面臨倒閉邊緣的被動轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略，同時體現(xiàn)出從依賴國家扶植到向適應市場的轉(zhuǎn)變。在亞洲金融危機中，日本、韓國，特別是韓國的大型企業(yè)集團的紛紛倒閉，宣布了政府主導型市場經(jīng)濟模式是無法支撐起國家的長期發(fā)展的。

韓國在20世紀70年代開始發(fā)展，政府給財閥式企業(yè)集團金融、稅收、包括經(jīng)營政策、政府工程等巨額和涉及廣泛的政策優(yōu)惠，使韓國從相當落后的經(jīng)濟土壤中快速成長起一批涵蓋經(jīng)濟各主要產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團，當時的鋼鐵、化工、造船、汽車、石油、紡織等領域都被30大財團，特別是前5大財團所壟斷，這些產(chǎn)業(yè)構成了韓國經(jīng)濟的主體。

當時我國政府對韓國的政府主導型市場經(jīng)濟模式曾經(jīng)很欣賞，政府、企業(yè)紛紛派團前去學習。在外貿(mào)領域已經(jīng)開始引入日本、韓國的綜合商社模式，并且也想靠政府政策支持快速成長起若干家以貿(mào)易為主體，金融、信息服務和一些主要產(chǎn)業(yè)無所不包的綜合商社，并選擇了中央和地方企業(yè)進行試點。就在政府主導型市場經(jīng)濟處于形成過程中，1997年亞洲金融危機爆發(fā)了，日韓一批靠政府支持的企業(yè)集團相繼倒閉，中國一些國有企業(yè)有的倒閉，如廣國投、中農(nóng)信等，更多的是陷入了支付危機，不良投資、巨額逾期應收賬款，這些大企業(yè)病都成了這些企業(yè)危機的根源。由于國際銀行普遍實行從緊的信貸政策，原有貸款縮短還款期，到期債務不再續(xù)期，那些依靠巨額貸款從事貿(mào)易的企業(yè)遇到了前所未有的支付危機。

從危機中，我們看到了依賴政府政策支持成長起來的企業(yè)的脆弱性和隱患的巨大。國家戰(zhàn)略逐步調(diào)整，政府著力建立公平、公正的市場環(huán)境、完善的法律法規(guī)體系，運用市場的方式去培育真正具有國際競爭力的企業(yè)集團。其次是強力推進大型國企戰(zhàn)略性重組和體制改革，在制度上為企業(yè)成長創(chuàng)造環(huán)境。第三是在主導行業(yè)破除壟斷，引入競爭，在石油貿(mào)易、化肥進口、金融、電信、電力、鐵路、航空等行業(yè)都引入至少3個以上的競爭者，開放這些行業(yè)，市場化環(huán)境逐步在形成中。企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，不再依賴政府政策，而是培育市場競爭能力，從20世紀末，公司戰(zhàn)略管理正式引入到這些國企中來。

在20世紀末期，一些國家的大型外貿(mào)公司開始在國際著名咨詢公司的協(xié)助下，逐步實行國際企業(yè)通行的戰(zhàn)略管理和風險管理體系。

外部競爭力量的強大壓力和殘酷性是推動中國企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的動力。轉(zhuǎn)型就意味著放棄傳統(tǒng)的輕車熟路的一套管理和經(jīng)營方式，甚至變革還將是組織內(nèi)部的利益和權利的重新洗牌，一些既得利益者或利益集團會拼死反抗、阻撓變革。這時，公司變革的成功往往取決于最高管理者的意志力、決斷力、推動力，這種意志力不是任何一個企業(yè)家都具備的。在世紀之交的企業(yè)變革轉(zhuǎn)型過程中，也有一些大牌企業(yè)倒下了，或者走向了衰落，如德隆、科龍、健力寶、三九集團。

中國企業(yè)在市場化進程中的機會主義導向的一個比較特有的現(xiàn)象就是過于看重政府關系，政府關系的維系是要花費較大的成本，這種成本對政府掌握公共資源及其配置權利來說，又可以在獲取過程中進行攤銷和消化。從成本和收益角度看，收益大于成本，這也是眾多的企業(yè)不惜血本地進行政府公關的原因所在。為什么機會主義導向的亞洲企業(yè)都有多元化情結(jié)？實質(zhì)上還是戰(zhàn)略選擇能力不高所致。機會主義的戰(zhàn)略模式，什么賺錢做什么的思維模式，追求進入500強的表面強大的情結(jié)是多元化的三大溫床。在這樣的模式下，永遠都存在誘人的機會，永遠都存在賺錢的行業(yè)，多元化也就會一直存在下去。

從辯證法的觀點看，做強是做大的基礎，做大是做強的保障。企業(yè)越強，做大的能力越堅實。然而中國大而不強的企業(yè)普遍很多。從中國進入世界500強的企業(yè)名單來看，是行業(yè)重組公司或行業(yè)壟斷公司，這在石油、石化、鋼鐵、貿(mào)易領域占據(jù)絕對壟斷地位，營業(yè)額很大，但競爭能力不強，利潤率很低。

快速發(fā)展的中國經(jīng)濟中，創(chuàng)造出來的機會越來越多，采用機會主義導向、機會主義戰(zhàn)略模式的企業(yè)越來越多，一些企業(yè)做了5年、10年仍然主業(yè)不清晰，仍然沒有確立企業(yè)核心競爭能力，而是在一個又一個行業(yè)里搖擺不止。在這種搖擺過程中有兩類風險：一是不同行業(yè)轉(zhuǎn)換過程中，不斷增加不良資產(chǎn)，使企業(yè)處于破產(chǎn)的邊緣；二是錯失了在發(fā)展進程中做強的機會，在大的外部環(huán)境變化過程中，喪失了生存機會。

企業(yè)在發(fā)展進程中，主業(yè)的選擇，核心能力的確定比賺取利潤更重要，因為這是企業(yè)生存的基礎，若生存的基礎都無法確立，何談發(fā)展。

為什么機會主義戰(zhàn)略導向的企業(yè)在中國沒有做大做強的案例？因為機會永遠導向不相關領域，機會主義導向的結(jié)果是走向不相關多元化，不相關多元化是機會主義導向的歸宿。那么不相關多元化模式在國際范圍內(nèi)成功的案例很少的根本原因在哪里？

經(jīng)營資源的約束

經(jīng)營資源主要是兩大類：一是財務資源，二是人力資源。對任何一個企業(yè)來說，這兩種資源都是稀缺的。在兩種重要資源難以保障的條件下機會主義戰(zhàn)略導向的不相關多元化就會發(fā)生重大失誤，或者說導致戰(zhàn)略選擇的失敗。

德隆集團是機會主義戰(zhàn)略導向的典型案例。在20世紀90年代以后，中國處于一個大變革的時代，經(jīng)濟在轉(zhuǎn)型、行業(yè)在重組、企業(yè)在改制，大量的機會涌現(xiàn)。德隆利用并購各類金融機構作為其在全國多元化擴張的資金平臺，圈到高達500多億的資金，在全國掀起德隆并購浪潮，在短短幾年內(nèi)打造起跨十幾個行業(yè)的德隆系企業(yè)集團，但資金鏈一斷，德隆帝國瞬間倒塌。

機會主義戰(zhàn)略導向的另一經(jīng)典案例是格林科爾，其采取與德隆相類似的手法獲取資金，或者承諾的投資資金遲遲不到位，或者在企業(yè)間資金挪用，建立了龐大的格林科爾系。這種建在沙灘上的格林科爾系企業(yè)大廈一旦遭遇到外部環(huán)境變化，轉(zhuǎn)瞬就會倒塌。

管控能力的約束

中國企業(yè)，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，普遍存在的問題是以個人為中心的管控體制替代了國際大公司通行的管控制度和體系。這樣的企業(yè)在中小規(guī)模、一兩個行業(yè)和一兩個地區(qū)發(fā)展時還能管控得住，一旦發(fā)展成大型企業(yè)規(guī)模，行業(yè)擴張到5個以上，地域變成全國性或全球性公司，以個人為中心的管控體制就會發(fā)生管理失控問題。這種失控表現(xiàn)在：

在決策體系中，高層管理職責定義不清，決策流程混亂，決策體系中專業(yè)委員會的作用不明確，決策會議沒有嚴格的程序。

在管理體系中，戰(zhàn)略管理被忽視，或者被表面化，或者不起作用；預算管理成為軟預算約束，或者成為討價還價的過程；人力資源管理中缺少科學化、流程化的考核程序，選用人隨意性，激勵不足，關鍵崗位的后備人才培養(yǎng)缺少規(guī)范化程序，中高層管理者的培訓常常被忽視。

在控制體系中，業(yè)務運作流程缺少監(jiān)控環(huán)節(jié)，風險控制體系不完備，內(nèi)部審計控制流于表面化，特別是業(yè)務評價體系的缺失，使大集團的高層管理者常常陷于不知全局情況的狀態(tài)，對于龐大的多元化業(yè)務群的日常運作狀態(tài)不清楚。往往發(fā)生這樣的情況，要么平安無事，要么就是打擊全局的大事件出現(xiàn)。

這兩種約束使得機會主義導向戰(zhàn)略所引致的盲目多元化和規(guī)模化擴張的失敗率高于聚焦化戰(zhàn)略。美國著名的西屋電氣公司向金融領域延伸，營業(yè)額為586億美元，虧損高達24億美元，幾乎陷入破產(chǎn)。美國另一著名的復印機龍頭企業(yè)施樂公司向投資銀行、保險、基金等金融領域多元化，受到重挫，以7.78億美元虧損退出，使主營的復印機業(yè)務被惠普、富士等公司超越。眼鏡行業(yè)的博士倫公司是軟性隱形眼鏡技術的發(fā)明者和市場占有者，在確立了行業(yè)領導地位后開始向電動牙刷、助聽器、皮膚藥膏等不相關多元化業(yè)務擴展，分散了對主營業(yè)務的研發(fā)能力與市場拓展能力，錯失技術和產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代的機會，被強生公司所超越。實際上，一個行業(yè)或一項業(yè)務，其市場潛力和引領需求能力沒有充分挖掘出來前，輕易放棄這項業(yè)務的深度拓展而投資新業(yè)務，失敗的機會相當大。管理學家阿爾·里斯曾將多元化戰(zhàn)略和聚焦化戰(zhàn)略比作太陽和激光，太陽是一種以數(shù)億千瓦能量計量的強能源，由于其普照大地而很容易被遮蔽；激光是以幾瓦來計量的弱能源，卻集中于一束連續(xù)的光柱中，可以達到無堅不摧的效果。這是迄今為止對多元化和專業(yè)化戰(zhàn)略最形象、透徹的解釋。

戰(zhàn)略導向型發(fā)展為什么會成功

機會導向型的發(fā)展完全受機會的驅(qū)動，有什么機會做什么業(yè)務，不是根據(jù)外部市場環(huán)境、競爭對手、行業(yè)現(xiàn)狀和前景、自身核心能力和條件來決定是否進入某一行業(yè)或拓展某項業(yè)務，這種戰(zhàn)略在全球范圍內(nèi)失敗的概率極高。戰(zhàn)略導向型則是在進入某一行業(yè)或某項業(yè)務之前，對這個行業(yè)和業(yè)務進行了透徹的研究，對市場的現(xiàn)狀和前景作了準確的評價，對自身能力和約束條件進行了有條理的分析，新業(yè)務與現(xiàn)有主營業(yè)務間的協(xié)同效應作了充分的論證，特別是對要進入的業(yè)務對公司長期發(fā)展的相關性作了深入的探討，對進入的策略方式作出不同的方案評估論證，在此基礎上作出的理性和最優(yōu)的選擇。

雖然戰(zhàn)略導向型的企業(yè)成功概率高于機會導向型，但是戰(zhàn)略導向型并不偏向于專業(yè)化、相關多元化和多元化中任何一種選擇。

大量成功的案例所表現(xiàn)出的規(guī)律性是，企業(yè)在初創(chuàng)時期是要靠捕捉市場機會，順應市場機會去培育主營業(yè)務，建立起核心競爭力，獲取市場競爭優(yōu)勢。在有了業(yè)務基礎和一些數(shù)量的盈利之后，相當多的企業(yè)選擇多元化投資，但這不是最優(yōu)的戰(zhàn)略選擇。正確的選擇是不斷鞏固和延伸核心業(yè)務的競爭能力。在主營業(yè)務發(fā)展出現(xiàn)速度減慢、停滯甚至下降時，不能輕易地進行主營業(yè)務轉(zhuǎn)型，而是要認真分析影響主營業(yè)務下降的因素。一是競爭強度的大小，競爭者的競爭力是否超出自身主營業(yè)務的能力；二是自身對主業(yè)的投入是否充足；三是外部經(jīng)營環(huán)境是否發(fā)生巨變，自身應變是否同步；四是自身的組織結(jié)構和運營體系是否存在阻礙主業(yè)發(fā)展的因素，是否及時作了調(diào)整；五是市場是否達到了飽和。這些因素分析清楚后，才可決定是否進行主營業(yè)務的轉(zhuǎn)型，拓展什么新興業(yè)務，值得注意的是對市場飽和的認識，這涉及到主業(yè)調(diào)整和主業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略抉擇。人的需求有無限性的特征，市場實際上不會達到真正的飽和?？梢酝ㄟ^技術和產(chǎn)品創(chuàng)新來創(chuàng)造新的需求，主業(yè)通過創(chuàng)新是可以極大延長其生命周期的。

戰(zhàn)略導向型對主營業(yè)務向相關多元化或多元化轉(zhuǎn)型選擇之前，會堅持制定一個詳盡的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是在評估現(xiàn)有業(yè)務和潛在市場機會，自身競爭能力能否承擔起向多元化業(yè)務轉(zhuǎn)型的重任，包括資源約束條件，設計出清晰的轉(zhuǎn)型方案，并在實施過程中根據(jù)市場環(huán)境變化而調(diào)整。

戰(zhàn)略導向?qū)嶋H上是一種主動思考的方法論，其實質(zhì)是在于選擇，選擇做什么，不做什么。選擇的基礎就是客觀存在的外部環(huán)境允許做什么，自身的內(nèi)部條件能夠做什么。成功的競爭戰(zhàn)略就是在所選擇的行業(yè)建立起差異化的核心能力，圍繞這種核心能力對資源進行最優(yōu)化的配置。戰(zhàn)略導向的實施過程就是以所選擇的行業(yè)為中心，將在這個行業(yè)培育起來的核心競爭能力通過經(jīng)營和管理系統(tǒng)加以系統(tǒng)間的最優(yōu)化過程。戰(zhàn)略導向型追求的不是這個系統(tǒng)中的某一項或某幾項的成功，而是整個系統(tǒng)的良好運作，實現(xiàn)系統(tǒng)整體的最優(yōu)。

（作者為中海集團戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理）