當今經(jīng)濟全球化浪潮席卷世界各國，出現(xiàn)了“國際市場國內(nèi)化，國內(nèi)市場國際化”的格局。中國企業(yè)國際化之路，目前已凸顯出三種模式：第一種是以海爾為代表的“先難后易”式，第二種是以TCL為代表的“先易后難”式，第三種是以格蘭仕為代表的OEM式國際化道路。

海爾、TCL、格蘭仕國際化的模式

海爾是國內(nèi)最早開始國際化的企業(yè)之一，其通過采取“先難后易”的策略，實施市場國際化。1990年，在國內(nèi)市場取得穩(wěn)固地位之后，海爾就提出了“3個1/3”的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，即“國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售占1/3，國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售占1/3，海外生產(chǎn)海外銷售占1/3”。海爾創(chuàng)造了本土化的國際化戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略分為三個階段，即認知階段、扎根階段、名牌階段。在本土化認知階段，按照“創(chuàng)牌”而不是“創(chuàng)匯”的方針，出口產(chǎn)品開拓海外市場，打“知名度”；本土化扎根階段，按照“先有市場后有工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧點時，開辦海外工廠，打“信譽度”；本土化名牌階段，實行設(shè)計、制造、營銷“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略，打“美譽度”，通過“三位一體”來實現(xiàn)“三融一創(chuàng)”，即融資、融智、融文化，創(chuàng)出本土化名牌的目標，從而加快海爾品牌的滲透過程，提高產(chǎn)品的競爭力。

在TCL的國際化過程中，TCL采用的是先易后難式，屬農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略，代表了TCL人的一種穩(wěn)扎穩(wěn)進的務(wù)實哲學(xué)觀點，TCL由易而難，先從與中國文化背景相同或相近的東南亞國家入手，從自己產(chǎn)品占有相對優(yōu)勢的越南，菲律賓等國市場開始，占領(lǐng)市場，樹立品牌，培育品牌知名度和品牌形象，積累豐富的國際化經(jīng)驗，儲備足夠的國際化人才，熟悉國際化規(guī)則，積蓄實力，然后再有步驟有計劃地向發(fā)達國家市場擴張，在有充分準備的條件下，開拓發(fā)達國家市場，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。投資30萬美元建立的TCL越南分公司已開始產(chǎn)生積極效益，TCL彩電在越南的市場占有率已處于第二位，僅次于SONY，在菲律賓、TCL的市場也成長很快。2003年5月，TCL收購了美國GOVIDEO公司，通過GOVIDEO品牌嘗試進入美國市場。在歐洲，TCL于2002年收購德國彩電企業(yè)施耐德電器公司，2003年年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，合資并控股成立全球最大的彩電企業(yè)TTE，2004年4月又并購了阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，合資控股成立手機企業(yè)TA，TCL的歐洲市場擴張已初現(xiàn)端倪。直接用歐洲的資源提升產(chǎn)業(yè)水平，提高產(chǎn)品質(zhì)量與層次，進軍歐洲市場，提升企業(yè)形象，減少了直接投資建設(shè)新廠和出口產(chǎn)品帶給企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

格蘭仕從一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品的民營企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)而來。1993年格蘭仕推出其國產(chǎn)品牌的微波爐，當年產(chǎn)量為1萬臺，成為首批進入該行業(yè)的國內(nèi)企業(yè)。2004年，格蘭仕在國內(nèi)的市場份額已達70%。

在國際化過程中，格蘭仕采取了一個幾乎與海爾 、TCL完全相反的戰(zhàn)略——貼牌戰(zhàn)略，即為了占領(lǐng)外國市場不惜將它的產(chǎn)品貼上外國企業(yè)的牌子。至2004年年底，格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷近1500萬臺，內(nèi)外銷比例由上年的1：1發(fā)展至3：7，全球市場占有率突破40%。2001年以來，格蘭仕在帶著微波爐產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步升級的同時，以首創(chuàng)不銹鋼豪華空調(diào)為先鋒，格蘭仕在第一個空調(diào)冷凍年度（2001年）即躋身強勢競爭品牌行列；2002年更在全行業(yè)遭受重大滑坡的大環(huán)境下，出口創(chuàng)匯名列中國空調(diào)業(yè)前茅。2003年潛心做大做強“世界柜機工廠”， 晉升為“中國空調(diào)出口四強”之一，全年銷售逾150萬套空調(diào)，出口突破80萬套。2004年空調(diào)銷售規(guī)模為250萬臺，其中出口150萬臺。格蘭仕計劃用五年左右的時間將空調(diào)年產(chǎn)銷規(guī)模支撐到1200萬臺，創(chuàng)建微波爐之后的第二個“世界第一”。

海爾、TCL、格蘭仕國際化模式的比較

共同特點

國際化的經(jīng)營目標。海爾的國際化目標是成為有國際競爭力的品牌運營商，創(chuàng)出中國在全球的著名品牌。TCL的目標是創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)。格蘭仕是要成為全球微波爐、空調(diào)的生產(chǎn)中心，以此作為進入世界級企業(yè)的跳板。三者均把自己成為世界著名企業(yè)作為目標。

注重產(chǎn)品的質(zhì)量。海爾采取全面質(zhì)量管理和“日清日高”等一系列現(xiàn)代化的管理方法，確保產(chǎn)品質(zhì)量達到國際標準。海爾以質(zhì)量管理為切入點，堅持實施精細化，零缺陷的高質(zhì)量標準，實現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量達到國際領(lǐng)先水平的目標。海爾還相繼取得了美國、歐盟、日本、澳大利亞、美洲、俄羅斯等國家和地區(qū)共18類產(chǎn)品認證，產(chǎn)品可直接出口到世界87個國家和地區(qū)。TCL先后通過ISO9001國際質(zhì)量體系、歐盟CE等國際認證，而且通過收購施耐德、湯姆遜與美國GOVEDIO品牌來提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量。格蘭仕在引進東芝最先進生產(chǎn)線的同時，還引進了東芝的磁控管，并在企業(yè)內(nèi)部建立了嚴格的質(zhì)量管理制度，從而確保產(chǎn)品質(zhì)量嚴格達到國際先進水平。在國家技術(shù)監(jiān)督局進行的微波爐抽檢中，格蘭仕的質(zhì)量總是名列前茅，優(yōu)等品率達到100%。格蘭仕微波爐還順利通過了丹麥Demko、挪威Nemko、德國GS、歐盟CE、美國UL和IS09001質(zhì)量認證。

重視服務(wù)。海爾以“真誠到永遠”贏得了全球顧客的認可，1996年6月，美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會授予海爾集團優(yōu)質(zhì)服務(wù)頂級榮譽“五星鉆石獎”，海爾集團成為惟一獲此殊榮的家電企業(yè)。TCL利用施耐德、湯姆遜與美國GOVEDIO的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)提高自己在服務(wù)領(lǐng)域的欠缺，從而樹立了品牌形象。格蘭仕則創(chuàng)建了立體化全過程服務(wù)模式，這個模式使員工在產(chǎn)品設(shè)計，質(zhì)量管理，工藝創(chuàng)新過程中都能考慮到顧客的需求，為顧客提供滿意的產(chǎn)品。這個模式還產(chǎn)生了為顧客誠心、精心、讓顧客放心、安心的“四心級”服務(wù)。

戰(zhàn)略區(qū)別

海爾、TCL、格蘭仕國際化模式在戰(zhàn)略上存在一些不同之處：

海爾始終只打自己的品牌，堅持走出中國創(chuàng)名牌，在100多個國家注冊了海爾商標。TCL與湯姆遜組建合資公司后，在北美和歐洲兩個重量級市場則主要使用“RCA\"和\"THOMSON\"兩個品牌，依靠這兩個品牌的影響，以及TCL長期積累的低成本生產(chǎn)能力，合資公司業(yè)績應(yīng)有較快增長，在發(fā)展中國家TCL則推廣自有品牌。格蘭仕則主要使用OEM方式給跨國公司進行貼牌生產(chǎn)。

·海爾實行多元化的發(fā)展，TCL從集中化不斷向多元化過渡，格蘭仕則集中專業(yè)化生產(chǎn)。1992年1月，海爾開始實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的方針，做好一個產(chǎn)品，再做另一個產(chǎn)品，將產(chǎn)品線由單一的冰箱擴展到絕大部分家電領(lǐng)域；同時采取“先難后易”的策略，實施市場國際化。在相繼進入洗衣機、空調(diào)、電視機等行業(yè)的過程中，海爾善于將自己良好的管理模式移植到相關(guān)領(lǐng)域，并在相關(guān)行業(yè)的發(fā)展過程中不斷創(chuàng)新自己的經(jīng)營理念，豐富海爾管理模式的內(nèi)容。

TCL在國際化初期以彩電為切入點進入越南市場，后又進入菲律賓市場，在發(fā)展中國家站穩(wěn)腳跟后通過OEM方式逐步進入發(fā)達國家市場。后又收購美國GOVIDEO公司，通過GOVIDEO品牌嘗試進入美國市場。在歐洲TCL于2002年收購德國彩電企業(yè)施耐德電器公司，2003年收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，合資并控股成立全球最大的彩電企業(yè)TTE，2004年4月又并購了阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，合資控股成立手機企業(yè)TA，其多元化戰(zhàn)略越來越明顯。格蘭仕則集中生產(chǎn)微波爐，充分發(fā)揮制造微波爐的專業(yè)優(yōu)勢，形成強大的規(guī)模效應(yīng)。由于微波爐屬于技術(shù)成熟的標準化產(chǎn)業(yè)，成本壓力成為產(chǎn)業(yè)全球化的主要驅(qū)動力量，格蘭仕要真正贏得競爭，就必須將中國勞動力成本的比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為制造水平的優(yōu)勢，并將制造能力發(fā)揮到極致，從而成為行業(yè)的“制造寡頭”。因此，格蘭仕把自己定位于微波爐的全球性生產(chǎn)車間選擇了專業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)的方式，把中間制造過程做強、做大、做深、做透、使格蘭仕最終成為微波爐的“世界工廠”。

海爾、TCL、格蘭仕國際化中存在的問題

·海爾國際化幾年以來，在實施“國際化即本土化”的國際經(jīng)營思路過程中付出了高額成本。雖然海爾品牌在國際化上取得了較大進展，但其當?shù)卦O(shè)計、當?shù)刂圃?、當?shù)劁N售的“三位一體”戰(zhàn)略實施的并不順利。海爾在國外的公司的大部分員工都是當?shù)仄赣茫杀据^高；而且由于文化的差異也給其管理上帶來了難度。與競爭對手相比，海爾還缺乏強勁的研發(fā)能力、設(shè)計能力、經(jīng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。目前，海爾最大的問題是如何找到出色的經(jīng)理人，因為海爾支付的薪資遠不如競爭對手。

·TCL目前正陷入淘寶的泥潭。數(shù)次大規(guī)模的跨國并購使TCL成為全球第一大彩電生產(chǎn)企業(yè)和全球第七大手機制造商，TCL獲得國際品牌的同時打入海外市場，而施耐德、湯姆遜、阿爾卡特等則成功轉(zhuǎn)嫁了各自入不敷出的業(yè)務(wù)。特別是TCL對阿爾卡特的并購過于草率，整合效應(yīng)沒有充分發(fā)揮，導(dǎo)致其嚴重虧損，2004年TCL下屬企業(yè)SAS虧損2.89億元。TCL手機業(yè)務(wù)利潤由兩年前的12億元下滑至2004年的虧損2.24億港元。影響了TCL的國際化戰(zhàn)略，而且TCL也并沒有從跨國并購中獲得應(yīng)有的技術(shù)。TCL所采取的海外并購全球多品牌策略，對其全球化品牌貢獻較少，不利于建立大TCL品牌。

·格蘭仕的OEM戰(zhàn)略也使其陷入了迷茫狀態(tài)。至2004年格蘭仕的微波爐世界市場占有率已達50%以上，但其銷售額也不過只有100多億元人民幣。利薄的微弱，勢必造成研發(fā)投入的不足，品牌建設(shè)心有余而力不足。反過來又對擁有先進技術(shù)、強勢品牌和龐大營銷網(wǎng)絡(luò)的跨國企業(yè)更加依賴。在“格蘭仕”生產(chǎn)的微波爐中，打自有品牌的比例在20%左右，空調(diào)的自有品牌比例更少，不到5%。

海爾、TCL、格蘭仕國際化中存在的問題的對策

·擁有核心技術(shù)和自主知識產(chǎn)權(quán)。企業(yè)要國際化，必須擁有持續(xù)的創(chuàng)新能力，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品，才能在國際市場的激烈競爭中立于不敗之地。海爾、TCL、格蘭仕只有通過加大科研投入，不斷創(chuàng)新自己的產(chǎn)品、技術(shù)，才能在國際化過程中取得有利地位。

·打造國際化的品牌。企業(yè)最終的競爭力取決于三個因素：成本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢。因此海爾、TCL、格蘭仕必須打造自己的品牌，以形成自己獨特的競爭優(yōu)勢。

·擁有國際化的經(jīng)營管理人才。只有這樣才可以使企業(yè)在不同的文化背景下融合。企業(yè)國際化的同時也是不同文化的融合，因此，海爾、TCL、格蘭仕在國際化過程中必須處理好不同國家文化的融合。

·建立國際經(jīng)營渠道。在國際市場推廣過程中，逐步建立起準確和強有力的商業(yè)信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，建立起包括一般客戶、海外經(jīng)銷商、合作伙伴并存的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)。

·實施標準化認證。質(zhì)量認證是企業(yè)走向國際市場的通行證。在實施質(zhì)量認證的基礎(chǔ)上是企業(yè)走向世界做大做強的必要條件。

·融入當?shù)匚幕＜匆髧H化企業(yè)本土化，在當?shù)厝谫Y、融智，以獲取資金和人才資本包括技術(shù)資本，可增強企業(yè)在當?shù)氐母偁幜Α?/p>

·增強企業(yè)的凝聚力。海爾、TCL、格蘭仕只有建立自己的企業(yè)文化，才能在國際化的過程中更好的融合，從而加快其國際化進程。

海爾、TCL、格蘭仕在國際化過程中所采用的模式（國際戰(zhàn)略）是較為成功的，對我國企業(yè)的跨國經(jīng)營有很大的借鑒意義。企業(yè)如何國際化沒有固定的模式，對于不同的企業(yè)要根據(jù)其自身的狀況來選擇國際化的道路，但其共性是要立足于技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設(shè)，準確把握企業(yè)的市場定位，揚長避短，走出一個真正適合本企業(yè)的國際化之路。

（作者單位：北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)院）