130多年歷史、2004年凈資產(chǎn)達(dá)580多億港元、凈利潤40.4億港元，在基礎(chǔ)設(shè)施投資與經(jīng)營領(lǐng)域中最具影響力和競爭力的企業(yè)集團(tuán)之一。這就是現(xiàn)在的招商局集團(tuán)。

雖然已有上百年的商業(yè)歷史，但招商局并未在這個(gè)漫長的時(shí)間隧道里修煉成功。直到1978年，這個(gè)集團(tuán)只不過是一個(gè)只有1.3億港元資產(chǎn)的小型航運(yùn)公司。

它的真正變化源于三大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

第一次轉(zhuǎn)型：重回內(nèi)地拓展

改革開放之前，招商局集團(tuán)設(shè)于香港。1979年，中國剛剛走上改革開放之路，經(jīng)濟(jì)體制改革和對外開放的方向和目標(biāo)都不明確。招商局集團(tuán)對戰(zhàn)略機(jī)遇的識別與捕捉能力是一流的，他們抓住深圳特區(qū)剛剛組建的機(jī)會，成片開發(fā)蛇口工業(yè)區(qū)。1979年，招商局集團(tuán)重回內(nèi)地，在改革開放的最前沿深圳，獨(dú)資成片開發(fā)了11平方公里的蛇口工業(yè)區(qū)，并成功地構(gòu)建起招商銀行、平安保險(xiǎn)、深中集集團(tuán)、蛇口港和招商物流，將單純的航運(yùn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為以港口建設(shè)與經(jīng)營為主的基礎(chǔ)設(shè)施投資、以集裝箱制造為主體的制造業(yè)、以蛇口開發(fā)為主的地產(chǎn)業(yè)務(wù)以及金融業(yè)務(wù)，創(chuàng)造出成片開發(fā)經(jīng)營的模式，為招商局集團(tuán)向內(nèi)地復(fù)制、拓展這種模式奠定了基礎(chǔ)和條件。1995年開始成片開發(fā)的福建漳州工業(yè)區(qū)，就是招商局集團(tuán)復(fù)制蛇口工業(yè)區(qū)模式的前奏。

第二次轉(zhuǎn)型：參與浦東開發(fā)

成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，招商局集團(tuán)又抓住浦東開發(fā)的難得機(jī)遇，挺進(jìn)上海。

1990年，招商局集團(tuán)參與金橋出口加工區(qū)和外高橋保稅區(qū)建設(shè)，利用蛇口工業(yè)區(qū)建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，向上海這一中國經(jīng)濟(jì)的引擎地區(qū)迅速拓展。

1991年開辦了招商銀行上海分行，成為最早開始全國性發(fā)展的股份制銀行。1992年在陸家嘴建設(shè)招商局集團(tuán)大廈和開發(fā)招商局集團(tuán)廣場，介入上海房地產(chǎn)市場。

有了工業(yè)區(qū)以后，招商局慢慢走上多元化、資產(chǎn)快速壯大的道路。

90年代初，招商局集團(tuán)提出了“多元化經(jīng)營、規(guī)?；顿Y”的發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)將經(jīng)營戰(zhàn)線越拉越長，攤子鋪得越來越大。20世紀(jì)末，集團(tuán)產(chǎn)業(yè)拓展到金融、港口、航運(yùn)、公路、高科技、地產(chǎn)、旅游等十幾個(gè)領(lǐng)域投資。招商局逐步向特大型綜合國有企業(yè)方向發(fā)展。

這不知是發(fā)展的碩果還是惡夢的開始。到1997年，招商局下屬各種參股企業(yè)已經(jīng)超過了200家，資產(chǎn)超過500億港元，像所有那些管理失控的大集團(tuán)一樣，招商局集團(tuán)背負(fù)著子公司投資擴(kuò)張的形成的大部分債務(wù)，但是子公司的運(yùn)營管理卻遠(yuǎn)非集團(tuán)所能掌控。集團(tuán)整體有息負(fù)債比在最高時(shí)達(dá)到了60%以上。

看來招商局集團(tuán)已經(jīng)染上了絕大多數(shù)國有企業(yè)流行的“大企業(yè)病”。很多國企在90年代之后，在多元化擴(kuò)張道路上所采的步點(diǎn)相當(dāng)一致。這些企業(yè)所爆發(fā)的結(jié)構(gòu)性問題的病狀也毫厘不爽：集團(tuán)發(fā)展采用了機(jī)會導(dǎo)向型發(fā)展戰(zhàn)略，有什么機(jī)會做什么業(yè)務(wù)，什么行業(yè)賺錢就進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，眾多行業(yè)中沒有一個(gè)行業(yè)形成核心競爭能力。沒有建立起國際化企業(yè)通行的公司治理結(jié)構(gòu)，總部功能弱化，過度放權(quán)到二、三級公司，總公司在向子公司提供資金信譽(yù)的支持的同時(shí)，對某些子公司財(cái)務(wù)不透明，子公司缺乏規(guī)范，有效地控制和管理資源配置權(quán)力失控，管理控制制度失控，亂調(diào)動資金，使龐大業(yè)務(wù)群管理失控，產(chǎn)生了巨額的不良資產(chǎn)；規(guī)模擴(kuò)張速度過快，超出了集團(tuán)財(cái)務(wù)承受能力，資產(chǎn)負(fù)債率過高。

擴(kuò)張時(shí)積累的矛盾和問題，在外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生巨變時(shí)，就會總爆發(fā)。

1997年，亞洲金融危機(jī)嚴(yán)重打擊了香港經(jīng)濟(jì)，金融、地產(chǎn)、航運(yùn)等香港支柱行業(yè)都陷入不景氣，以廣信倒閉為導(dǎo)火索，引發(fā)了市場特別是資本市場對中資背景企業(yè)信譽(yù)的低估和質(zhì)疑。招商集團(tuán)的融資遇到困難，快速擴(kuò)張時(shí)期形成的大量不良資產(chǎn)如果沒有足夠的現(xiàn)金流支撐，就會產(chǎn)生支付危機(jī)。2000年，招商局集團(tuán)總債務(wù)為（有息債務(wù)）235.6億港元，凈利潤0.44億港元，不良資產(chǎn)50億港元，經(jīng)常性現(xiàn)金流不足以支付債務(wù)利息。

以“看得見的手”重新調(diào)試企業(yè)架構(gòu)的道路不得不走了。

第三次轉(zhuǎn)型：重建總部

第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要解決三大問題：一是通過資產(chǎn)重組調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，清晰主業(yè)；二是通過增量投資、并購、資本運(yùn)作，建立起全國性主營業(yè)務(wù)布局；三是通過重建總部功能，調(diào)整招商局集團(tuán)管控體系。

2000年7月，招商局集團(tuán)花了90萬美元請來麥肯錫會診。麥肯錫為招商局開出劃分交通基建、金融、地產(chǎn)和物流的四大核心產(chǎn)業(yè)的藥方，基本上被招商局集團(tuán)接受了，但是如何調(diào)整現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)構(gòu)來輔助重新調(diào)整的戰(zhàn)略實(shí)施，麥肯錫沒有示之以路徑。

2001年，中信集團(tuán)副董事長秦曉調(diào)任招商局集團(tuán)董事長。

秦曉從90年代初即開始思考企業(yè)集團(tuán)母子公司架構(gòu)的課題，并在中信的整合實(shí)踐中從規(guī)范總公司與子公司的關(guān)系入手，參與對中信的存量資產(chǎn)進(jìn)行整合和重組。

秦曉認(rèn)為，國內(nèi)很多大的企業(yè)集團(tuán)由于對市場經(jīng)濟(jì)方面認(rèn)識的誤區(qū)及利益集團(tuán)的驅(qū)動，使大企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)筑內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和建立運(yùn)行機(jī)制方面走了彎路。秦曉的思路非常明確，要推行總部主導(dǎo)戰(zhàn)略。在具體重組中必須強(qiáng)硬總部，重建總部。

由此，招商局集團(tuán)第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開始了。

秦曉帶領(lǐng)集團(tuán)，在廣泛運(yùn)用中信集團(tuán)資產(chǎn)重組，清晰主業(yè)，再造總部功能等一系列經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，在招商局的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中進(jìn)行了創(chuàng)新和深入實(shí)踐。

對于資產(chǎn)上百億的全球性公司來說，如果沒有一個(gè)強(qiáng)大的總部功能，發(fā)展就會陷入混亂和無序。子公司權(quán)利過大，特別是資源配置權(quán)和投資權(quán)的分散化，在亞洲金融危機(jī)期間已經(jīng)差一點(diǎn)將招商局集團(tuán)送入支付危機(jī)的境地。同一時(shí)期的中化、五礦等中國的大集團(tuán)，也不同程度地經(jīng)歷過同樣的折磨。

建立一個(gè)精干、高度扁平化、快速反應(yīng)的總部，首先必須重新定義總部與旗下業(yè)務(wù)子公司之間的管控關(guān)系，清晰界定總部與下屬上市公司之間的業(yè)務(wù)分工，強(qiáng)化總部對下屬子公司的管理。

招商局集團(tuán)重建強(qiáng)大總部功能選擇的是M型公司結(jié)構(gòu)，由三個(gè)層次組成。由董事會和高管層組成的總部是最高決策層，具有戰(zhàn)略決策功能、管理控制功能、資源配置功能、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)投資和培育功能；總部管理部門構(gòu)成職能支持服務(wù)功能，主要是戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實(shí)施監(jiān)督評價(jià)、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部門、財(cái)務(wù)資源集中配置、人力資源集中配置、內(nèi)部審計(jì)稽核監(jiān)控，這些職能管理層是將總部決策和子公司實(shí)施聯(lián)系的橋梁和紐帶，是具體貫徹落實(shí)總部決策向子公司傳導(dǎo)的職能部門；第三層次是子公司，是在總部統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，承擔(dān)某類產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營單元，是成本中心，不是利潤中心，更不是投資中心，子公司的管理者是總部的委托管理人。

通過這一系列的集團(tuán)總部重建，總部對集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略決策、管理控制、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)控制、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)培育能力基本建立起來，集團(tuán)的發(fā)展開始向在總部統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃范圍內(nèi)的高質(zhì)量、高速度、高效益的發(fā)展軌道轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)的重組清晰了主業(yè)，通過重組、并購、聯(lián)盟、投資，招商局集團(tuán)為完善全國性主營業(yè)務(wù)的區(qū)域戰(zhàn)略布局準(zhǔn)備了必要的前提條件。

總部的新功能和新戰(zhàn)略定位也是業(yè)務(wù)重組和布局的主線和主導(dǎo)方向。重建總部功能，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和完善主業(yè)的全國性戰(zhàn)略布局，三大任務(wù)是互為前提、互為條件，并行推進(jìn)的。

發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃清晰后，招商局在強(qiáng)大的總部主導(dǎo)思路下圍繞這些戰(zhàn)略性目標(biāo)來進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

從2001年開始，招商局集團(tuán)在新的戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下進(jìn)行了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，通過合并、出售、停業(yè)、關(guān)閉進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，逐步調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，將多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)清晰化，在港口、公路、金融、物流、航運(yùn)等主業(yè)逐步向各自領(lǐng)域中的旗艦公司集中。

金融業(yè)務(wù)群的結(jié)構(gòu)調(diào)整是以集團(tuán)能否掌控為標(biāo)準(zhǔn)，一旦不能掌控，也不能納入集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)展體系中的業(yè)務(wù)，就堅(jiān)決賣掉，招商局集團(tuán)出讓平安保險(xiǎn)就是由這種發(fā)展戰(zhàn)略主導(dǎo)的重組。

1988年，招商局集團(tuán)參股創(chuàng)立了平安保險(xiǎn)公司，深圳市政府作為第一大股東持16.06%股份，招商局集團(tuán)作為第二大股東持14.37%。由于股權(quán)過度分散，股東基本上無法主導(dǎo)平安保險(xiǎn)。

不能主導(dǎo)的業(yè)務(wù)，就不能作為主營業(yè)務(wù)。招商局集團(tuán)對平安保險(xiǎn)股權(quán)以溢價(jià)10倍出讓，將資金轉(zhuǎn)投入到完善港口布局的投資中去。對于持股22.44%的第一大股東地位的招商銀行，招商局集團(tuán)則全力推其主營銀行業(yè)務(wù)上市，將其證券、基金、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)剝離出來，由總部培育，一旦培育強(qiáng)大，就再行注入到招行中去。由此，通過投資、并購、重組、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式完成主營業(yè)務(wù)的全國性區(qū)域戰(zhàn)略布局。

交通運(yùn)輸及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)、經(jīng)營與服務(wù)業(yè)務(wù)，重點(diǎn)是完成投資集裝箱樞紐港口的全國性戰(zhàn)略布局。2001年完成深圳西部港口整合，將蛇口港資產(chǎn)重組注入招商局集團(tuán)國際，作為全國的港口投資的平臺；2002年開始并購深圳南油集團(tuán)，獲取媽灣項(xiàng)目，擴(kuò)大深圳港口資源；2004年入股上海港務(wù)局集團(tuán)，參與上海大小洋山港口及物流園區(qū)建設(shè)，參與獲取世界最大港口資源；在渤海灣地區(qū)進(jìn)入天津港、青島港，參與青島物流園區(qū)開發(fā)。目前，集團(tuán)在中國最發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)區(qū)域的港口戰(zhàn)略布局已經(jīng)完成，成為全球前三位的公共碼頭運(yùn)營商，全球四大集裝箱港口中占據(jù)了三個(gè)。

招商局集團(tuán)還在金融領(lǐng)域完成了以招商銀行為旗艦的全國性金融網(wǎng)的戰(zhàn)略布局。在地產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)⑸呖诔善_發(fā)的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到漳州，在北京、重慶、深圳、蘇州、天津擁有土地儲備300萬平米。并購南油集團(tuán)，不僅獲取了港口資源，還獲取了深圳特區(qū)內(nèi)3.5平方公里的優(yōu)質(zhì)土地儲備。

在招商局的歷史中，總部的概念和職能通過整合得到了前所未有的整合和強(qiáng)化和提升，兩年多的努力，招商局內(nèi)部整合重組基本完成。整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況也獲得了極大的改善。

三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使招商局集團(tuán)在治理結(jié)構(gòu)、核心競爭力的構(gòu)建上邁入了國際化公司行列，集團(tuán)戰(zhàn)略的謀篇布局使這家百年公司的重構(gòu)藍(lán)圖順利展開。

（作者為中海集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理）