黃金老　郝寶寶

國際商業(yè)銀行薪酬水平的決定

薪酬的決定主體

員工的薪酬水平、支付標(biāo)準(zhǔn)和支付方式等薪酬制度均由商業(yè)銀行董事會內(nèi)設(shè)的薪酬委員會來決定。薪酬委員會是董事會下轄的若干專業(yè)委員會之一。通常情況下，其委員都由獨立董事兼任，這些獨立董事不在公司高級管理人員和員工的薪酬福利計劃的受益人之中，因而其立場可以比較中立，可以避開“公司高層自己給自己定標(biāo)準(zhǔn)、加工資”的嫌疑。

如，匯豐銀行董事會的薪酬委員會共有4名成員，全部是獨立董事。其主要職責(zé)是：制訂和實施銀行的薪酬政策；與銀行外部的專家保持密切聯(lián)系，招聘/解聘外部薪酬顧問；定期進行市場薪酬標(biāo)準(zhǔn)（Market Benchmarking）調(diào)查；評估薪酬政策的合規(guī)性。

商業(yè)銀行的調(diào)薪一般都能有規(guī)則的進行，包括微調(diào)和普調(diào)，微調(diào)是只增加有特殊貢獻的部門或小組的全體或個別人員的薪水，而普調(diào)是不同幅度地增加所有員工的薪水。近年，美國商業(yè)銀行系統(tǒng)員工工資收入每年增長8%～10%。

薪酬的決定因素

薪酬委員會制定薪酬政策的基本尺度是，既能激勵和留住現(xiàn)有的優(yōu)秀員工，又能對潛在的雇員具有足夠的吸引力。具體到一個在崗員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，薪酬委員會一般考慮三方面情況：勞動力市場上對某個崗位及職位的支付標(biāo)準(zhǔn)、銀行的經(jīng)營業(yè)績和員工自身的業(yè)績。第一類因素可以從市場上直接獲得，這是通過專業(yè)公司的調(diào)查實現(xiàn)的，而后兩個方面則由銀行自身評定。整體上看，個人的業(yè)績和銀行的業(yè)績對商業(yè)銀行薪酬水平和薪酬增長的決定作用一直在加強。

如，匯豐銀行的薪酬計劃非常靈活，充分考慮了所在國家或地區(qū)的工資水平和匯豐銀行在當(dāng)?shù)氐氖袌龅匚?。匯豐銀行將通行的薪酬結(jié)構(gòu)——年度薪酬、長期激勵和福利——變通為三部分，分別為基本的薪水福利、與業(yè)績掛鉤的年度獎金和長期的股份獎勵?；镜男剿＠僧?dāng)?shù)氐氖袌鰬T例決定；與業(yè)績相掛鉤的年度獎金則取決于銀行和員工取得的業(yè)績，包括實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)、銀行收入得到增長、費用得到控制、充分運用專業(yè)技能、遵守匯豐的道德標(biāo)準(zhǔn)等；而股票期權(quán)計劃等長期性薪酬則使高級管理人員的利益與銀行股東的利益捆綁在一起，一榮俱榮。

價值創(chuàng)造和利潤創(chuàng)造

商業(yè)銀行員工的工資獎金收入可以經(jīng)常性地增加，福利也可得到盡可能的改善，但這種增加和改善的來源必須是自己創(chuàng)造，不能靠銀行恩惠，不能指望股東讓利，也不能侵占他人的勞動成果。以美聯(lián)銀行（First Union National Bank）為例，它要求員工在增加收入和改善福利之前，先為銀行創(chuàng)造出至少八倍以上的利潤來，對那些處于業(yè)務(wù)拓展部門和直接創(chuàng)造利潤的崗位而言，倍數(shù)則更高。

在商業(yè)銀行內(nèi)部，每個部門、每個團隊和每個員工所得到的報酬都要與他創(chuàng)造的價值掛鉤。員工的價值創(chuàng)造在財務(wù)上就體現(xiàn)為銀行的利潤水平，在分部門核算體制下再細化到具體的部門、具體的員工。當(dāng)然，具體的核算是相當(dāng)復(fù)雜的，特別是從事一些都能做好的事務(wù)性工作的員工績效很難評定。

工作年限和學(xué)歷

員工的薪酬水平與其工作年限、學(xué)歷成正比（見表5），原因在于，隨著員工工作年限的增長，其實踐經(jīng)驗不斷得到積累，能力也相應(yīng)提高，從而其創(chuàng)造的價值就會更大，因此，提高其薪酬水平是自然的。國際商業(yè)銀行相信“實踐出真知”，對于專業(yè)性強的職位常有硬性的工作年限要求，只有達此年限，方能竟聘該職位。如，對于擁有學(xué)士學(xué)位的員工而言，擔(dān)任初級信貸經(jīng)理需有3年信貸工作經(jīng)驗，擔(dān)任信貸經(jīng)理需有5～7年信貸工作經(jīng)驗，擔(dān)任高級信貸經(jīng)理則需有10年信貸工作經(jīng)驗。

國際商業(yè)銀行薪酬的內(nèi)部級差

崗位差距

商業(yè)銀行內(nèi)部不同的崗位所要求的技能和復(fù)雜程度不同，決定了不同崗位之間存在一定的薪酬差距。根據(jù)Robert Half的2004年薪酬調(diào)查報告，商業(yè)銀行的具有1～3年經(jīng)驗的商業(yè)貸款信貸員平均薪酬范圍為46,250～63,750美元，抵押貸款人員的薪酬范圍則在35,750～55,000美元之間，而貸款管理人員的薪酬范圍為32,750～45,000美元。不過，薪酬的崗位差距要遠小于薪酬的職位差距。表6列舉了貨幣中心銀行、區(qū)域性商業(yè)銀行的平均崗位薪酬，小銀行（資產(chǎn)少于1億美元）則在此基礎(chǔ)上降低15%。

職位級差

商業(yè)銀行內(nèi)部不同職位的薪酬級差很大，最高職位的平均薪酬往往高于最低者10倍以上。就是同一崗位的同一職位，其薪酬的最小值和最大值也有較大的差距，這是因為個人業(yè)績的不同。如一位出色的貨幣中心銀行的資產(chǎn)組合經(jīng)理的年薪可以達到50萬美元，優(yōu)秀的首席技術(shù)部經(jīng)理的年薪也能達到30萬美元。表7列舉了貨幣中心銀行、區(qū)域性商業(yè)銀行的平均職位薪酬，小銀行（資產(chǎn)少于1億美元）則在此基礎(chǔ)上降低15%。

性別差距

在中國的全民所有制企業(yè)里，男女同工同酬是理所當(dāng)然的，甚至后者實際上還略高于前者。但在市場化企業(yè)里，則是男性薪酬高于女性。國際商業(yè)銀行中，一個普遍存在的現(xiàn)象是男性職員的薪酬水平大都高于女性職員，銀行高層尤為明顯（見表8）。

性別不應(yīng)成為薪酬不同的主要原因之一，尤其是在標(biāo)榜平等的西方資本主義社會，但現(xiàn)實又確實如此。對于這種薪酬的性別差距，通常有這樣一些解釋因素：員工的信任度、就業(yè)的連續(xù)性、工作轉(zhuǎn)換頻率、生產(chǎn)效率等等。Eastmond（1991）指出，女性的職業(yè)過程常被婚姻和養(yǎng)育子女所打斷，除了承擔(dān)妻子和母親的角色之外，女性按照一般的傳統(tǒng)還要照顧家庭以及家中的老人，所有這些都可能轉(zhuǎn)移分散女性員工的注意力并或多或少的影響其工作。另外，Etzkowitz（1994）指出，女性在結(jié)婚后就不愿或不能重新選擇工作地點，不能隨機地出差、面見客戶，這都會減少其進一步接受培訓(xùn)和鍛煉的機會，降低其工作績效。

需要指出的是，男女薪酬差距有相當(dāng)多的部分不能為經(jīng)濟因素所解釋，這可歸之為性別歧視。1998年美國總統(tǒng)經(jīng)濟顧問委員會發(fā)表的一篇關(guān)于性別工資歧視的報告認(rèn)為男女收入差距的12%是不能被解釋的，在2000年的報告中這種現(xiàn)象仍存在。這個12%就是性別歧視因素，而且經(jīng)驗表明，這種性別歧視主要體現(xiàn)在銀行較高的職位中。

地理位置差距

處于不同地理位置的商業(yè)銀行，其員工的薪酬水平也會不同。這是因為不同地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展程度不平衡，銀行的利潤也有不同程度的差別，員工的報酬水平也就出現(xiàn)了差距。較大的全國性商業(yè)銀行，一般都會采取視分支機構(gòu)所在地的地區(qū)經(jīng)濟狀況和分支機構(gòu)的績效來確定薪酬水平，導(dǎo)致不同地區(qū)的銀行員工薪酬不一。

國際商業(yè)銀行的薪酬文化特色與演變趨勢

商業(yè)銀行經(jīng)營信用的本質(zhì)屬性，決定了其薪酬文化有別于包括服務(wù)業(yè)在內(nèi)的一般企業(yè)，形成了頗有特色的商業(yè)銀行薪酬文化。隨著商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境以及自身經(jīng)營特質(zhì)的變化，商業(yè)銀行的薪酬文化也處于緩慢的演進之中。

中等偏上的薪酬水平

本文的上篇，比較了商業(yè)銀行的薪酬水平，發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行的薪酬無論是與實體行業(yè)相比較，還是與其它金融機構(gòu)相比較，都屬于中等偏上的薪酬水平。其直接決定因素有二：一是作為影響國計民生的信用企業(yè)，商業(yè)銀行受到更嚴(yán)格的監(jiān)管，美國有六大金融監(jiān)管機構(gòu)，中國有四大金融監(jiān)管機構(gòu)。其薪酬不能很“突?！?，否則引人注意會帶來麻煩。在公眾的內(nèi)心深處，總有一種擔(dān)心——銀行會用老百姓的存款為自己發(fā)工資。二是傳統(tǒng)的商業(yè)銀行帶有一定的勞動密集特征，人員眾多，降低了其經(jīng)營效率。商業(yè)銀行工作的穩(wěn)定性、良好的辦公設(shè)施、較高的社會地位、頗多的培訓(xùn)機會，一定程度上彌補了其薪酬中等偏上的不足。商業(yè)銀行中等偏上的薪酬決定了其在職場上雇傭的主要是中等偏上的人才，拔尖人才因其覺得價值被低估而不把商業(yè)銀行作為就業(yè)的首要選擇。

由于國有企業(yè)的大量破產(chǎn)，商業(yè)銀行在中國屬于高薪酬行業(yè)，特別是在銀行管理松懈與經(jīng)濟過熱交織的1992～1996年。最近幾年，中國商業(yè)銀行的薪酬已漸趨服從國際銀行業(yè)的這一薪酬規(guī)律。在欠發(fā)達地區(qū)，商業(yè)銀行仍屬于上等薪酬行業(yè)，但在較發(fā)達地區(qū)以及諸如京、滬、深之類的中心城市，商業(yè)銀行的薪酬只能屬于中等水平，低于金融領(lǐng)域中的證券、保險，也低于國有壟斷企業(yè)中的石油石化糧油貿(mào)易。入世之前，曾有廣泛預(yù)期國有銀行的人才將較多的流向外資銀行，然而隨后的事實則是流向國家機關(guān)和股份制銀行的最多。比較一致的，無論是落后地區(qū)還是發(fā)達地區(qū)，當(dāng)公務(wù)員最有吸引力。某國有銀行廣東省分行對其2001～2003年所流失的1310名業(yè)務(wù)骨干及本科以上學(xué)歷人才的去向統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，流向政府機關(guān)的高居第一，達109人，占8.32 %；其次為股份制銀行達102人，占7.79%；而外資銀行僅為19人，占1.45%?？梢?，在體制轉(zhuǎn)軌時期，行政職業(yè)或曰“做官”仍是一種最佳選擇，尤其是去金融監(jiān)管機構(gòu)就業(yè)更是拔尖人才孜孜以求的。中國股份制銀行的薪酬異乎尋常地高，有一定的非理性成分，與其高速的資產(chǎn)擴張以及治理機制不全有密切關(guān)系，是不可持續(xù)的。附帶指出的是在中國的外資銀行的薪酬并沒有人們想象的高，北京的外資銀行薪酬低于股份制銀行，重組上市后的國有銀行薪酬都有將其追平之勢。其原因仍在于商業(yè)銀行的規(guī)模經(jīng)濟規(guī)律，同時也與外資銀行的內(nèi)部管理更加苛刻有關(guān)。

注重中長期激勵

商業(yè)銀行屬于經(jīng)營信用的企業(yè)，今天放了貸款，短期內(nèi)就有利息收入，但未來這筆貸款卻可能成為不良貸款，侵蝕銀行股東價值。因此，銀行比一般的企業(yè)更容易發(fā)生短期行為，并且在較長的時間內(nèi)這種短期行為帶來的損失不易暴露。商業(yè)銀行的這一經(jīng)營特點促使其薪酬制度必須注重中長期激勵。這使得股票期權(quán)在商業(yè)銀行整個薪酬中占有較大的比重，這一點在高層管理人員中的薪酬中體現(xiàn)的更加充分。通過中長期激勵制度，避免管理層的短期行為，使其行為不偏離銀行股東價值最大化這一根本目標(biāo)。

對于處于危機中的銀行進行重組新生操作，中長期激勵制度的激勵效果最佳。韓國的房屋和商業(yè)銀行(House & Commercial Bank)就是一例。典型例子就是韓國的房屋和商業(yè)銀行在1998年韓國金融危機發(fā)生后深陷危機之中，但該行進行了激烈的內(nèi)部薪酬改革，如引入以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系、在報酬中加入股票期權(quán)因素、加大薪酬中與銀行的績效相聯(lián)系的比重、調(diào)整了獎金體系等，而且越是銀行高層，其固定薪酬越低，股票期權(quán)之類的激勵薪酬越高。再加上重建銀行治理結(jié)構(gòu)、大量削減債務(wù)人和確立了股東價值最大化為銀行的主要目標(biāo)等措施，韓國的房屋和商業(yè)銀行迅速由改革前市值只有2.5億美元的中等規(guī)模銀行一躍成為韓國的第一大銀行，并在紐約股票交易所以美國存托憑證（ADRs）形式上市。

過去，國有銀行的中長期激勵主要依靠住房和官階，這兩者的激勵作用正在弱化，需要重新設(shè)計中長期激勵方式。在國有銀行股份制改造并上市后，完全可以爭取突破現(xiàn)有的法律障礙進行股票期權(quán)或內(nèi)部職工持股制度試點。聲譽激勵，即職位之外的虛名，同樣具有突出的中長期激勵作用。國際大銀行里冠以FVP（第一副總裁）、EVP（執(zhí)行副總裁）、SVP（高級副總裁）、VP（副總裁）者以百計，其目的也是用技術(shù)職稱系統(tǒng)來迎合職員的名利喜好。對于入行一、二年的青年員工，不穩(wěn)定性最強，迫切需要激勵，而銀行又不可能給予實職，類似“客戶經(jīng)理”“業(yè)務(wù)經(jīng)辦”之類的稱謂將是銀行成本最低的激勵形式。國有銀行過去的職稱評定制度就是一種“聲譽激勵”，可惜沒有得到嚴(yán)格和持續(xù)的貫徹，最后甚至被廢止。

對于行政級別的中長期激勵作用頗有爭議，還是應(yīng)該肯定。長期以來，國有銀行的行政級別成為員工和銀行身份的一種象征，它對于銀行有兩個好處：一是彌補國有銀行低的薪酬，起到“職位貨幣幻覺”的作用。股份制銀行、外資銀行的薪酬遠高于國有銀行，但絕大多數(shù)優(yōu)秀國有銀行員工不為高薪所引，一定程度上是看中了國有銀行行政級別這個“全國通用糧票”——在現(xiàn)行體制下行政級別是全國各行政機構(gòu)、全民企業(yè)通用的。倘若將來的國有銀行廢除了行政級別，國有銀行就有壓力要將員工的貨幣化薪酬提到與現(xiàn)行股份制銀行相若的水平。二是屏蔽現(xiàn)行政府行為（含監(jiān)管當(dāng)局）對國有銀行的不當(dāng)干預(yù)。中國的很多民營企業(yè)之所以熱衷于不遠萬里到維爾京群島去注冊將自己變成外商投資企業(yè)，很重要的一個原因就是要憑借外資的身份來屏蔽現(xiàn)有體制對其的不當(dāng)干預(yù)。倘若將來的國有銀行廢除了行政級別，國有銀行就不得不要和現(xiàn)在的股份制銀行一樣花費巨資去熨平各方面的關(guān)系?？梢?，國有銀行現(xiàn)有的行政級別是有貨幣價值的，廢除它就得額外支付不扉的貨幣化成本。從監(jiān)管當(dāng)局角度看，國有銀行有了行政級別是對其合理的、或不合理的權(quán)威的一種挑戰(zhàn) ，所以監(jiān)管當(dāng)局有一種天然地盡快取消國有銀行行政級別的傾向。有人認(rèn)為國有銀行有了行政級別不利于監(jiān)管當(dāng)局的政令暢通，而事實上歷次宏觀調(diào)控實踐表明國有銀行是最聽話的，主要原因在于國有銀行的管理者沒有那么大的激勵去冒違背政策法規(guī)的風(fēng)險。當(dāng)然，保留行政級別對國有銀行也有害處，國有銀行最擔(dān)心的是有了行政級別的員工總把自己當(dāng)“官員”看待，而不能充分地做到以客戶為中心。所以，從長期來看，作為一個市場化的銀行，的確需要取消行政級別?？磥?，在行政級別的存廢問題上，國有銀行面臨的是一個兩難選擇。根本的一點，國有銀行的改革最好要與中國整個的體制演進相適應(yīng)。中國那么多的國企巨擎在境外上市后仍然舍不得丟掉行政級別，也許有其自利的一面?，F(xiàn)在，在監(jiān)管部門的要求下，國有銀行已經(jīng)決定拋棄行政級別，這從長遠來看無疑是正確的，但中短期內(nèi)有必要做好國有銀行新舊體制的銜接工作以及國有銀行新體制與中國的大體制的相對應(yīng)工作。

偏向保守且不注重提成

激進的薪酬文化，倡導(dǎo)員工之間突出的收入差距、很好的薪酬波動性、根據(jù)銷售收入提成等。保守的薪酬文化，則倡導(dǎo)員工之間的收入差距不過分突出、薪酬波動性平緩、不注重提成。迄今為止，盡管商業(yè)銀行已革新很多，總體上仍偏向保守的薪酬文化。商業(yè)銀行的CEO與最低員工的薪酬差距為20倍，而大型工商企業(yè)的CEO則與一般員工的薪酬則相差高的達到150倍。銀行的稅后利潤常有起伏，但銀行員工的薪酬常保持一種穩(wěn)定增長的狀態(tài)，即在利潤“大起”時薪酬不會調(diào)整得很高，利潤“大落”時薪酬也不會調(diào)得很低。為業(yè)界津津樂道的是花旗銀行在1986年瀕臨破產(chǎn)，但當(dāng)年仍對股東發(fā)紅利、對員工發(fā)獎金。商業(yè)銀行很少出臺提成制度，例如按吸收存款的比例提成、貸款發(fā)放規(guī)模提成等等。

近年，中國的股份制商業(yè)銀行采取了偏激進的薪酬文化，帶來了規(guī)模上的迅速擴張，

2001～2003年，招商資產(chǎn)平均增長37.55%，民生資產(chǎn)平均增長62.15%，浦發(fā)資產(chǎn)平均增長46.85%；同時也帶來忽視中長期利益的不幸后果。股份制商業(yè)銀行強調(diào)提成制度，給以高額獎金，結(jié)果分支行都特別注重規(guī)模的擴張，拉存款、放貸款都有現(xiàn)金激勵。在經(jīng)營績效考核制度還不健全的情況下，如貸款收益中沒有扣除預(yù)期損失，將個人收入與當(dāng)期規(guī)模及當(dāng)期帳面利潤相掛鉤，只能導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。正是看到了這一制度的不合理性，在2004年的宏觀調(diào)控中，銀監(jiān)會已要求股份制銀行改變其考核制度，平衡短期利益與長期利益的關(guān)系。

趨勢：轉(zhuǎn)向中性甚至略帶激進

近年商業(yè)銀行的薪酬文化正在有秩序的改變，由保守、偏向保守轉(zhuǎn)向中性甚至略帶激進，如增大員工收入差距、提高中長期激勵比重等等。其根本原因在于迎合銀行產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，也即“商業(yè)銀行正由金融資源的配置中介向處理信息和實施交易的工廠轉(zhuǎn)變”。復(fù)雜金融業(yè)務(wù)以及銀行產(chǎn)品的技術(shù)含量提高、銷售文化的倡導(dǎo)，由此使得一些貨幣中心銀行變成了知識密集型產(chǎn)業(yè)，專業(yè)化人才的重要性顯著提高，由此產(chǎn)生強差別激勵的需要。

大型金融集團的出現(xiàn)加速了商業(yè)銀行薪酬文化的轉(zhuǎn)變。諸如花旗集團之類的金融集團里既有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)又有投資銀行業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)。同一金融集團里的兩種文化難以相容，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)員工覺得投行員工夸夸奇談卻拿到了遠高于自身貢獻的薪酬，投資銀行業(yè)務(wù)員工譏笑商業(yè)銀行員工木訥拘謹(jǐn)不夠開拓精神只配拿與勞動密集型企業(yè)相若的薪酬。由于兩種文化的沖突，導(dǎo)致很多金融集團在合并初期效益下滑，花旗集團亦莫能外。成功的解決辦法只能是提高商業(yè)銀行員工的薪酬，從而縮小與投行的差距。而投行人也認(rèn)識到?jīng)]有強大商業(yè)銀行業(yè)務(wù)作支撐，其業(yè)務(wù)是難有大突破的，因而也就容忍商業(yè)銀行薪酬的提高。例如花旗集團中花旗銀行（商業(yè)銀行）員工的薪酬就有一種與旅行者集團（投資銀行）員工接近的趨向。抽象言之，金融創(chuàng)新的普及模糊了不同金融機構(gòu)的業(yè)務(wù)界限，從而引致商業(yè)銀行薪酬文化與包括投資銀行在內(nèi)的其它金融機構(gòu)薪酬文化的融合。