威廉·翁肯　唐納德·沃斯　王丙飛　譯

為什么經(jīng)理常常忙得不可開交，而下屬卻無所事事？在此，我們將探究時間管理的內(nèi)涵，時間管理涉及經(jīng)理與他們的上司、同級人員以及下屬之間的互動關(guān)系。

具體地說，我們將討論時間管理中的三種時間：

受上司支配的時間（boss-imposed time）——用于完成上司下達(dá)的工作任務(wù)。

受組織支配的時間（system-imposed time）——用于滿足同級人員提出的應(yīng)當(dāng)支持的要求。

由個人支配的時間（self-imposed time）——用于完成經(jīng)理自己想做的或者同意做的事情。然而，其中一部分時間會被下屬占用，稱為受下屬支配的時間（subordinate-imposed time）。剩余的時間屬于經(jīng)理自己，稱為自由支配的時間（discretionary time）。

為了滿足各方要求，經(jīng)理需要控制好工作時間和內(nèi)容。因為完不成上司和組織交代的任務(wù)就要受罰，所以經(jīng)理們絕不能忽視這兩方面的要求。經(jīng)理應(yīng)最大限度地減少受下屬支配的時間，以增加自由支配時間。在實踐中，大多數(shù)經(jīng)理沒有意識到這一點，他們把過多的時間花費在解決下屬應(yīng)解決的問題上。我們將用背上的猴子這個比喻來分析受下屬支配時間的產(chǎn)生過程和應(yīng)對策略。

猴子在誰的背上？

讓我們想像一下這樣的場景：一位經(jīng)理走在大廳里，他的一位下屬瓊斯迎面走來。當(dāng)兩人相遇時，瓊斯向經(jīng)理問好：“早上好，順便說一下，我們遇到了一個問題。”當(dāng)瓊斯繼續(xù)往下說時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)此次的問題與別的下屬向他提出的問題一樣，具有兩個特點：一是他需要參與解決問題。二是他對情況還不夠了解，無法當(dāng)場拍板。最后，這位經(jīng)理不得不說：“很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙，讓我考慮一下，我會給你答復(fù)的?！彪S后，兩人分手了。

讓我們分析一下剛才發(fā)生的一切：兩人碰面前，猴子在誰的背上？在下屬的背上。兩人分手后，猴子又在誰的背上？在經(jīng)理的背上。當(dāng)猴子從下屬背上跳到經(jīng)理背上時，經(jīng)理就開始受下屬支配了，一直到該經(jīng)理把猴子歸還給真正的主人喂養(yǎng)為止。在接受猴子的時候，經(jīng)理自愿地變成自己下屬的下屬。經(jīng)理從自己的下屬那里接過了責(zé)任，并承諾向下屬報告工作進展情況。

這位下屬為確保經(jīng)理不會忘記這件事情，此后還會把頭探進經(jīng)理的辦公室，喜滋滋地問道：“事情進行得怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）

讓我們設(shè)想另外一個場景：在會談結(jié)束時，這位經(jīng)理對另一位下屬約翰遜說：“好，把這個問題的備忘錄給我送來。”

讓我們分析一下這個場景：猴子此刻還待在下屬的背上，因為要由他采取下一步行動，但猴子已經(jīng)準(zhǔn)備跳躍了。請注意這只猴子。約翰遜盡職地寫好備忘錄，并把它放入發(fā)文籃。此后不久，那位經(jīng)理從自己的收文籃拿到備忘錄，并開始閱讀。

現(xiàn)在該誰行動了？是這位經(jīng)理。如果趕快行動，他就會從下屬那里得到一份后續(xù)備忘錄（這是另一種形式的監(jiān)督）。這位經(jīng)理拖延的時間越長，那位下屬就將越感到沮喪（他將會無所事事），而這位經(jīng)理就越感到愧疚（被下屬支配的時間將大量增加）。

再想像一下這位經(jīng)理同第三位下屬史密斯見面的情景：他要求史密斯起草一份公關(guān)計劃書，并保證向她提供所有必要的支持。臨別時經(jīng)理對她說：“需要幫助的話，盡管告訴我?！?/p>

現(xiàn)在，我們分析一下這個例子。猴子最初還是在下屬的背上。但它會待多久呢？史密斯意識到，在計劃書得到批準(zhǔn)之前，她不可能“告訴”經(jīng)理自己需要哪些幫助。而且，根據(jù)已往的經(jīng)驗，她還意識到，她的建議書要在經(jīng)理的文件箱里放上好幾個星期才能被經(jīng)理批閱。那么，究竟誰背上了猴子？誰將檢查誰的工作？此時，無所事事現(xiàn)象和瓶頸效應(yīng)又一次發(fā)生了。

第四位下屬是里德，他剛從公司的另外一個部門調(diào)來，要啟動并管理一個新設(shè)立的業(yè)務(wù)項目。經(jīng)理說他們應(yīng)盡快碰頭，為這項新的任務(wù)敲定一系列工作目標(biāo)，他還補充道：“我將草擬一份初步方案，然后與你討論這個問題?！?/p>

讓我們分析一下這種情況。這位下屬擁有了新的工作(經(jīng)正式任命)和全部職責(zé)(經(jīng)正式授權(quán))，但是這位經(jīng)理卻要采取下一步行動。在任務(wù)完成前，他將背著猴子，而下屬則無所事事。

為什么會發(fā)生這一切？因為在每一種情況下，不論是有意還是無意，這位經(jīng)理及其下屬從一開始就認(rèn)為問題是兩個人的。在每一個例子中，猴子最初橫跨在兩個人的背上。它只需移動一下那只跨錯的腿——“唰”——下屬就一下子消失了，留下經(jīng)理照管這只猴子。當(dāng)然，你可以訓(xùn)練猴子不要挪動那條腿，但更為簡便的方法是，從一開始就阻止它橫跨在兩個人的背上。

誰在為誰工作？

讓我們來假設(shè)，這4位下屬非常體貼他們的上司，為了不占用他的寶貴時間，每個人都竭力不讓3個以上的猴子在一天之內(nèi)跳到經(jīng)理的背上。在一周5個工作日中，這位經(jīng)理將要背上60只尖叫的猴子——數(shù)量太多，根本無法一個個應(yīng)付。因此，他把受下屬支配的時間用于處理那些讓他焦頭爛額的“首要事務(wù)”。

星期五下午晚些時候，經(jīng)理把自己關(guān)在辦公室里考慮問題，而他的下屬們正在門外等候，要抓住周末前最后的機會提醒他必須“快做抉擇”。想像一下他們在等待時會這樣談?wù)摻?jīng)理：“總是卡在他這兒!他就是拿不定主意。一個無法作出快速決斷的人竟在公司里占據(jù)高位，真是令人想不通!”最糟糕的是，該經(jīng)理無法采取任何“下一步行動”，因為他把時間幾乎都用在滿足自己的上司和公司要求做的事情上。為了應(yīng)付這些任務(wù)，他需要自由支配的時間，但是當(dāng)他滿腦子想的都是下屬的猴子時，他根本沒有自由支配的時間。這位經(jīng)理陷入了惡性循環(huán)，時間在白白流逝(這樣說還是輕的)。經(jīng)理通過內(nèi)線給秘書打電話，讓她通知他的各位下屬：他只能下星期一上午見他們。晚上7點，他開車回家，打定主意第二天回辦公室加班，在周末把一切處理完畢。第二天，他精神煥發(fā)地早早來到辦公室，結(jié)果透過辦公室玻璃窗卻看到最靠近的高爾夫球場草坪上有4個人在進行雙打比賽。猜猜他們是誰？

原來如此。他現(xiàn)在知道了究竟誰在為誰工作。此刻，他還意識到，如果他按計劃在周末完成要做的工作，他的下屬就會士氣大增，每個人將會讓更多的猴子跳到他背上。他猛然醒悟過來：他越是往前趕，就越會落在后面。

他像逃避瘟疫一樣迅速離開了辦公室。他有何打算?他要抓緊去干一件多年來一直無暇顧及的事情：和家人共度周末(這是自由支配時間的多種形式之一)。

周日晚上，他酣睡了10個小時，因為他已經(jīng)為星期一制定了一個明晰的計劃。他打算控制和減少受下屬支配的時間。這樣，他將擁有與他們同樣多的自由支配的時間，其中一部分時間他將花在下屬身上，確保他們學(xué)會這門被稱為“猴子的喂養(yǎng)”的難學(xué)、有益的管理藝術(shù)。該經(jīng)理的最終目標(biāo)是管理好自己的時間。

擺脫背上的猴子

星期一上午，經(jīng)理故意姍姍來遲，以便4位下屬已經(jīng)聚集在辦公室外，等待他來討論他們的猴子。他把他們一一叫進辦公室，每次拿出一只猴子，擺在兩人之間的桌面上，共同確定下屬下一步的行動方案。處理某些猴子時，的確要費一番周折才行。如果無法確定下一步行動，經(jīng)理權(quán)且讓猴子在下屬的背上過夜，讓下屬在第二天上午約定的時間帶著猴子回來，繼續(xù)共同探求下屬下一步的行動方案 (猴子這一夜在下屬的背上與在經(jīng)理的背上一樣睡得香甜) 。

每位下屬起身離開時，經(jīng)理都欣慰地看到一只猴子趴在下屬的背上離開了辦公室。在隨后的24小時里，不是下屬等候經(jīng)理，而是經(jīng)理等待下屬。

后來，經(jīng)理踱著步子經(jīng)過下屬的辦公室，從門外探進頭去，喜滋滋地問：“事情進行得怎么樣了？”(在做這件事上耗費的時間， 對經(jīng)理來說是自由支配的時間，而對下屬來說則是受上司支配的時間。)

第二天，當(dāng)這位下屬(背著猴子)和經(jīng)理在約定時間見面時，經(jīng)理闡明了他的基本原則：

“任何時候我都可以幫助你解決這個或那個問題，但你的問題都不會變成我的問題。在你的問題變成我的問題的那一刻，你就不再有問題了，我不能幫助一個沒有問題的人?！?/p>

“在這次會面結(jié)束時，你的問題將與進來時一樣由你背著離開辦公室。你可以在任何約定的時間來請求我的幫助，我們會共同確定我倆中誰來采取下一步行動?！?/p>

“一般情況下采取下一步行動的人不會是我，萬一是我的話，你也要和我一起作出決定。我是不會單獨采取任何行動的。”

在與每位下屬談話時經(jīng)理都遵循同樣的思路，談話一直持續(xù)到上午11點左右，這時他意識到他不必關(guān)門了，因為猴子已經(jīng)離開了。當(dāng)然，它們還會回來，但只有在約定的時間才會出現(xiàn)，他的日程表將確保這一點。

把主動性還給下屬

通過背上的猴子這個比喻，我們力求說明的是，經(jīng)理們可以把行動的主動性還給下屬，并使下屬始終保持這種主動性。我們試圖強調(diào)一個顯而易見而又十分微妙的道理: 在發(fā)掘下屬的主動性之前，經(jīng)理必須保證下屬具有主動性。一旦經(jīng)理把這種主動性還回去，他就能減少受下屬支配的時間，增加自由支配的時間。

經(jīng)理和下屬未必同時具有同樣的主動性。那句開場白“老板，我們有一個問題”就暗含與兩人有關(guān)，而且就像前面所指出的那樣，表示一只猴子橫跨在兩個人的背上，這樣讓猴子開始它的生涯是一種極糟糕的方式。因此，讓我們審視一下“管理主動性的剖析”的內(nèi)涵。

與上司和組織打交道時，經(jīng)理可發(fā)揮的主動性分為5個層次： ⑴等待別人吩咐(最低層次的主動性)。⑵詢問該做些什么。⑶提出建議，然后采取相應(yīng)的行動。⑷ 先采取行動，但隨即提出建議。⑸自己主動行事，然后定期匯報(最高層次的主動性)。

顯然，無論是與上司還是與組織打交道，經(jīng)理人都應(yīng)該具有足夠的職業(yè)精神，不能僅僅限于第一和第二層次的主動性。具有第一層次的主動性的經(jīng)理根本無法控制受上司和組織支配的時間——無論在日程安排上還是在工作內(nèi)容上，因而也無權(quán)抱怨自己被要求做什么或何時去做。具有第二層次主動性的經(jīng)理可以妥善安排時間，但是不能控制工作內(nèi)容。具有第三、第四和第五層次主動性的經(jīng)理，兩者都能控制，而具有第五層次主動性的經(jīng)理具有最大的控制力。

對于管理下屬來說，經(jīng)理的工作具有兩重性。第一，要防止下屬們只具有第一和第二層次的主動性，這樣可以迫使下屬學(xué)習(xí)和掌握“員工的全部職責(zé)”。第二，要確保當(dāng)下屬帶著問題離開經(jīng)理辦公室時，雙方除了商定下次見面的時間和地點外，還要對下屬的主動性的層次達(dá)成一致。此外，經(jīng)理應(yīng)在日程表上標(biāo)明見面的時間和地點。

猴子的喂養(yǎng)

為了把背上的猴子與任務(wù)分派及控制流程之間的相似性講得更清楚，我們參考一下經(jīng)理的工作日程表。這種日程表要求遵循喂養(yǎng)猴子的5項原則(違反這些原則將導(dǎo)致喪失自由支配的時間)。

原則一：要么給猴子喂食，要么開槍打死它。否則猴子會餓死，而經(jīng)理則要浪費寶貴的時間為猴子進行尸檢，或者試圖使猴子死而復(fù)生。

原則二：應(yīng)該把猴子數(shù)量控制在經(jīng)理有時間喂食的極限之內(nèi)。下屬應(yīng)盡量為經(jīng)理提供足夠的猴子來喂食，但不能超過經(jīng)理的時間允許范圍。給一只正常狀態(tài)的猴子喂食不應(yīng)超過5～15分鐘。

原則三：只應(yīng)在事先約定的情況下給猴子喂食，經(jīng)理不應(yīng)該四處捕捉饑餓的猴子，并不分青紅皂白地抓到一只喂一只。

原則四：應(yīng)面對面或通過電話給猴子喂食，但永遠(yuǎn)不要通過郵件來進行(記住：如果通過郵件喂食，采取下一步行動的人就是經(jīng)理了)。當(dāng)然，喂食過程可以包括文件記錄，但不能取代喂食本身。

原則五：必須為每只猴子確定下一次喂食的時間和主動性層次。只要雙方同意，這些約定在任何時候都可以修改，但永遠(yuǎn)不能變成模糊或不確定的東西。否則，猴子不是餓死，就是最終落在經(jīng)理的背上。

（編輯許麗艷）