從CEO的辦公室出來，吳君滿臉沮喪，他精心準(zhǔn)備了2個(gè)多月的培訓(xùn)方案，還沒有匯報(bào)完就被CEO否決了；而與他一起匯報(bào)工作的市場(chǎng)部經(jīng)理，還未說完，CEO就簽字批準(zhǔn)了。

這種不平等待遇對(duì)國內(nèi)企業(yè)的HR經(jīng)理來說，并不是什么新鮮事。多數(shù)企業(yè)的HR經(jīng)理都會(huì)抱怨CEO對(duì)HR工作重視不夠，更談不上支持?！白詈?jiǎn)單的例子，CEO經(jīng)常會(huì)出席市場(chǎng)、銷售、產(chǎn)品研發(fā)部門的會(huì)議，但請(qǐng)他參加人力資源部的工作例會(huì)，卻難于登天?！眳蔷嘈χf。

然而，身為歐洲某外資公司人力資源副總裁的孫平在這幾年來卻沒有遭到太多的拒絕。他的經(jīng)驗(yàn)、技巧使他經(jīng)常能夠贏得CEO的支持。“我認(rèn)為這在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中是非常正常的，畢竟每一個(gè)CEO都更關(guān)心利潤(rùn)與短期效益，如果HR經(jīng)理想做一些創(chuàng)新性的、需要一段時(shí)間才會(huì)對(duì)利潤(rùn)有積極效果的工作，就必須考慮到：由于成本因素會(huì)影響短期利潤(rùn)，你的要求會(huì)使CEO陷入尷尬的困境。”孫平說。

制定并提出一個(gè)能夠贏得CEO支持的方案，是每一個(gè)HR管理人員的目標(biāo)。然而，如何贏得CEO的支持？“一說到HR經(jīng)理要贏得CEO的支持，就會(huì)說HR經(jīng)理首先要專業(yè)，了解業(yè)務(wù)，”孫平說，“但我個(gè)人認(rèn)為，HR經(jīng)理最缺乏的，是贏得CEO支持的技巧，實(shí)際上HR經(jīng)理必須學(xué)會(huì)銷售自己的創(chuàng)意和想法?！?/p>

支持CEO的戰(zhàn)略

李江是上海某化工公司的HR經(jīng)理，在她5年的人力資源管理職業(yè)生涯中，她的體會(huì)是，要贏得CEO的支持，首先要為CEO的戰(zhàn)略提供支持。她說:“使CEO支持自己的最重要前提是，知道并理解CEO的戰(zhàn)略，了解CEO及其他部門經(jīng)理需要HR經(jīng)理提供哪些支持，并將CEO的戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略成功整合，同步進(jìn)行。如果不了解公司的戰(zhàn)略，得不到CEO的支持也就可想而知。”

CEO對(duì)成本是極為敏感的，這也增加了一些成本較高的HR方案獲得批準(zhǔn)的難度。CEO很怕犯錯(cuò)，在成本面前變得非常謹(jǐn)慎。李江對(duì)此表示理解，“銷售一個(gè)HR想法的難度與其需要耗費(fèi)的成本是成正比的。因此，HR經(jīng)理在說服CEO支持自己的想法時(shí)，一定要考慮成本與公司現(xiàn)實(shí)的財(cái)務(wù)狀況?！崩罱e例說，“2002年初，人力資源部就提出了開展防止污染的培訓(xùn)計(jì)劃，但CEO一直沒有批準(zhǔn)。直到今年年初公司的財(cái)務(wù)狀況改善后，CEO才批準(zhǔn)了這個(gè)計(jì)劃?！?/p>

考慮企業(yè)文化

在說服CEO的時(shí)候，HR經(jīng)理也要考慮企業(yè)文化。深圳某光電企業(yè)HR經(jīng)理廖平山的經(jīng)驗(yàn)是，試圖繞開企業(yè)文化去說服、或明知不符合企業(yè)文化堅(jiān)持要求CEO采納的方案，肯定都會(huì)失敗。

廖經(jīng)理解釋說，企業(yè)文化反映了HR在組織內(nèi)的角色。一些HR經(jīng)理仍然習(xí)慣于僅僅停留在文字或數(shù)字的統(tǒng)計(jì)工作上，眼巴巴地等待CEO的授權(quán)，哪怕是一個(gè)很小的問題。實(shí)際上，這在另一方面反映了HR經(jīng)理對(duì)問題的遲鈍性反應(yīng)，會(huì)使其失去解決問題的最好時(shí)機(jī)。另一些HR專業(yè)人員則在戰(zhàn)略規(guī)劃的問題上過度依賴CEO。

毫無疑問，了解企業(yè)文化可以幫助HR做出更為正確的決策。例如，如果企業(yè)文化是公開的，員工喜歡參與討論，HR經(jīng)理在提出建議前就可以采取收集民意的方法，為自己的建議提供更為有力的支持。因此，廖經(jīng)理建議，在進(jìn)入CEO的辦公室之前，HR經(jīng)理首先要問一下自己， CEO聽取自己提出的建議時(shí)，最關(guān)心的問題是什么？與企業(yè)文化是否會(huì)有沖突？

與CEO建立合作關(guān)系

總裁與CEO有一個(gè)共性：都是戰(zhàn)略家和空想家。這很好理解，要把企業(yè)提升到一個(gè)高度，就必須具有這種思維方式。他們看到的世界與普通管理人員看到的有非常大的差別，僅僅因?yàn)樗麄兪荂EO。

但CEO同時(shí)也處于一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的位置。HR經(jīng)理不會(huì)把很多機(jī)會(huì)視為一種賭博，而CEO做出的每一個(gè)決定卻幾乎都像是一個(gè)賭博。但是，CEO并不都是全能的，他們僅僅是在某些擅長(zhǎng)的方面做得非常好。因此，HR經(jīng)理應(yīng)學(xué)會(huì)分解問題，并就這些問題向管理層提出自己的觀點(diǎn)。這就要求經(jīng)理不僅要提出一個(gè)詳細(xì)的解決方案，而且提供的最好是量化形式的方案給CEO——顯然，首要的一點(diǎn)是，HR經(jīng)理一定要了解CEO的背景。

準(zhǔn)確地了解CEO的背景就可以準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)CEO的意圖。例如，如果CEO是學(xué)工程出身，HR經(jīng)理提出的建議最好包括一些流程表、圖表，使CEO更容易理解成本結(jié)構(gòu)；如果CEO是學(xué)金融出身，對(duì)數(shù)字的要求就比較高；如果CEO是學(xué)銷售或市場(chǎng)出身，就需要一個(gè)簡(jiǎn)單的、令人信服的方案。

同時(shí)，HR經(jīng)理需要了解CEO的喜好、工作方式以及劣勢(shì)。HR經(jīng)理在推銷自己的建議時(shí)，應(yīng)找出CEO喜歡聽的關(guān)鍵主題，讓CEO成為一個(gè)非常認(rèn)真的傾聽者，提出建議時(shí)也圍繞CEO喜歡的這個(gè)主題進(jìn)行，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，建議被采納的概率顯著提高。CEO的工作方式是怎樣的？CEO是一個(gè)行動(dòng)者還是一個(gè)喜歡與一線員工相處的人？是一個(gè)熱衷于拐彎抹角的人嗎？CEO希望的是直接的支持嗎？——HR經(jīng)理最好采取CEO喜歡的工作方式提出自己的建議。最后，HR經(jīng)理應(yīng)了解CEO的劣勢(shì)。往往是，CEO在與一線員工的合作溝通方面存在不足，而HR經(jīng)理的長(zhǎng)處正在于做一個(gè)合作者。

要建立信譽(yù)

值得一提的是，HR經(jīng)理與CEO的工作方式保持一致并不意味著HR經(jīng)理要變成一個(gè)唯唯諾諾的執(zhí)行者。信譽(yù)是HR經(jīng)理贏得CEO支持的基礎(chǔ)。CEO需要的是一個(gè)提出建議或解決方案的HR經(jīng)理，讓CEO做合適事情的HR經(jīng)理，而不是一個(gè)只知道說“是”的HR經(jīng)理。

因此，HR經(jīng)理必須明白，他的職責(zé)是針對(duì)問題找到解決方案，并在企業(yè)內(nèi)堅(jiān)持不懈地執(zhí)行，即使這個(gè)方案需要艱苦說服CEO，也必須去做，因?yàn)檫@是HR經(jīng)理的職責(zé)。對(duì)國內(nèi)的HR經(jīng)理人員來說，在面對(duì)高管人員的時(shí)候表現(xiàn)得太過順從，是非常不利的。作為HR經(jīng)理，要有勇氣去做自己認(rèn)為合適的事情。不管如何，HR切忌過分聽從高管的話而缺乏主見。否則，不僅會(huì)付出與高管保持一定距離的代價(jià)，還會(huì)使下層員工、同級(jí)別的管理人員疏遠(yuǎn)你，因?yàn)樗麄儠?huì)瞧不起你，贏取CEO的支持就更成了天方夜譚。

有助于建立HR經(jīng)理信譽(yù)的第二個(gè)因素是和其他職能部門協(xié)調(diào)人力資源部門的方案。對(duì)這些方案，職能部門不可避免地都會(huì)有一些異議，因?yàn)樗麄兛磫栴}的角度與HR經(jīng)理是不一樣的。HR經(jīng)理不能指望以部門或個(gè)人的強(qiáng)勢(shì)去贏得成功，而是要努力以團(tuán)隊(duì)的形式去協(xié)作。另一方面，HR必須理解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。如果HR經(jīng)理沒有真正理解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，制定的方案在可行性上是有疑問的。對(duì)HR經(jīng)理來說，最好的解決辦法是參加一些行業(yè)協(xié)會(huì)的會(huì)議，抓住任何一個(gè)可用資源，研究、調(diào)查和分析企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況。

第三，HR經(jīng)理需要主動(dòng)性而非被動(dòng)性反應(yīng)。主動(dòng)性恰恰是國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的HR經(jīng)理缺乏的。這種主動(dòng)性反應(yīng)其實(shí)是主動(dòng)出擊，提出的建議是用來推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的，而不是被動(dòng)地處理突發(fā)事故的。如果事情都發(fā)生了，就會(huì)很難處理了。預(yù)先解決問題可以讓HR有更大的自由度做出選擇，而不會(huì)被已經(jīng)發(fā)生的困難所左右。

要精心準(zhǔn)備提出的建議

HR在提出自己的建議時(shí)，需要做一個(gè)精心的準(zhǔn)備和鋪墊，切忌讓CEO感到非常意外。最好的辦法是讓CEO預(yù)先對(duì)建議有一個(gè)概念上的認(rèn)知，讓他更為迅速地了解建議。也就是說，HR經(jīng)理在前期與CEO的溝通過程中，應(yīng)運(yùn)用自己的知識(shí)，幫助CEO對(duì)即將提出的建議中涉及到的術(shù)語至少有一個(gè)輪廓式的認(rèn)識(shí)。

然后，HR經(jīng)理要把問題界定清楚，告訴CEO解決問題的分步驟方案。最后，把涉及到的成本量化。這里的成本包括現(xiàn)金、時(shí)間等。切忌直接把方案提交給CEO，在CEO感到非常意外的情況下試圖說服他贊成。

HR經(jīng)理在開始提出建議前，最好在紙上描述清楚有關(guān)建議的目標(biāo)、執(zhí)行的流程等，詳細(xì)地把執(zhí)行方案涉及到的收益、資源與成本列出來，所涉及到的人員、數(shù)字與因素等都要在紙上列明，包括目標(biāo)、執(zhí)行流程、預(yù)期產(chǎn)出、所需資源、完成方案涉及的成本等。這會(huì)給CEO一個(gè)感覺：這是一個(gè)經(jīng)過深思熟慮的方案，可以直接交給有關(guān)人員執(zhí)行。

通常情況下，CEO在判斷HR方案時(shí)考慮的最重要問題是：第一，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比處于什么樣的情況；第二，看得到的產(chǎn)出或給企業(yè)帶來的潛在利潤(rùn)有哪些；第三，方案執(zhí)行后對(duì)員工隊(duì)伍有什么樣的影響。即，CEO關(guān)心的是，企業(yè)會(huì)得到哪些回報(bào)。

這意味著HR經(jīng)理需要收集所有涉及到方案的相關(guān)信息，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等一些細(xì)節(jié)。告訴CEO其他企業(yè)在做些什么，然后解釋說HR目前準(zhǔn)備做的并不只是盲目跟風(fēng)，而是對(duì)市場(chǎng)上正在發(fā)生的行為做出了相應(yīng)的反應(yīng)，提出的是一個(gè)符合企業(yè)實(shí)際的方案。

此外，在向CEO介紹方案時(shí)，要突出潛在的利潤(rùn)。這對(duì)CEO來說是非常有吸引力的，也給實(shí)施提供了一個(gè)非常好的理由。同時(shí)，HR要用企業(yè)管理的語言而不只是用HR的語言來解釋。也就是說，要把CEO放在商人的對(duì)象上來溝通。盡可能使用一些商業(yè)用語，同時(shí)不要忘了CEO的個(gè)人背景。李江舉例說，如全員體檢項(xiàng)目，很難用數(shù)據(jù)來量化解釋清楚會(huì)給公司帶來什么樣的收益。但底線是：預(yù)算多少？實(shí)際將會(huì)花多少錢？HR經(jīng)理要盡可能把投資的收益都一一列出來。然后說明這個(gè)計(jì)劃將會(huì)給企業(yè)與員工帶來什么樣的收益，即從短期、長(zhǎng)期來看分別會(huì)有什么樣的效果，同時(shí)要把一切潛在的問題及短期的負(fù)面效應(yīng)解釋清楚，讓管理層明白，然后再讓他們做出決策。

例如，李江所在的企業(yè)在2002年就提出為員工提供定期體檢的計(jì)劃。由于這個(gè)計(jì)劃涵蓋了從CEO到普通員工的幾百名員工，成本不低。考慮到化工行業(yè)的工作環(huán)境及一線操作員工的工作性質(zhì)，李江告訴CEO：這個(gè)方案的執(zhí)行會(huì)給企業(yè)帶來良好的雇主品牌，對(duì)吸引與保持員工非常有效，而這其實(shí)也就在給企業(yè)帶來利潤(rùn)——CEO沒有猶豫就批準(zhǔn)了。

注意把握時(shí)機(jī)

CEO一般都把大量的時(shí)間花在聽取產(chǎn)品介紹或銷售進(jìn)展上，因此，CEO的時(shí)間安排一直非常緊張。對(duì)HR經(jīng)理來說，這個(gè)方案可能是本周內(nèi)最重要的事情，但對(duì)CEO來說，重要性可能只排到第50位。因此，HR經(jīng)理要學(xué)會(huì)把握提出建議的時(shí)機(jī)，不要在CEO正在為成本與利潤(rùn)憂心的時(shí)候去提出一個(gè)成本高昂的HR想法。

在提出建議的過程中，如果CEO的名字出現(xiàn)在方案中，會(huì)有更好的效果。這不僅更易于得到CEO的支持，員工也會(huì)更為積極參與。原因很簡(jiǎn)單，任何工作有了CEO的簽名，都會(huì)得到更為認(rèn)真的對(duì)待。