對(duì)習(xí)慣于當(dāng)“好好先生”的中國(guó)人來說，在績(jī)效考核中，對(duì)個(gè)人的考核往往出現(xiàn)“平均高分”的現(xiàn)象，使得考核結(jié)果形式化——采用定量化指標(biāo)？常會(huì)使得考核結(jié)果背離原意；采用360度評(píng)估法？可能會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象；采用強(qiáng)制分布法？決定權(quán)在管理者，給管理者帶來不小的壓力——怎么辦？

績(jī)效考核的平均化和形式化問題，在我國(guó)國(guó)有企業(yè)幾乎是一個(gè)通病，這樣的考核結(jié)果將產(chǎn)生不良的影響：首先，員工干好干壞一個(gè)樣，既打擊了高績(jī)效員工的積極性，又助長(zhǎng)了低績(jī)效員工的惰性；第二，人人得高分，意味著每個(gè)人的工作都很優(yōu)秀，這使得績(jī)效考核作為績(jī)效改進(jìn)工具的作用不能得到發(fā)揮，偏離了績(jī)效考核的初衷。為避免績(jī)效考核的平均化傾向，我們常用的解決方案有以下幾種：

解決方案一：采用定量化指標(biāo)衡量員工的績(jī)效

這個(gè)方案確實(shí)可以有效避免考核中打分人的主觀因素，也在本質(zhì)上避免了考核平均主義的問題，但這個(gè)方案有很多負(fù)面效果。讓我們來看一些案例。

英國(guó)電信過去常常會(huì)評(píng)估接電話會(huì)花掉接線員多長(zhǎng)時(shí)間，后來公司停止這樣做，因?yàn)楣景l(fā)現(xiàn)，管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會(huì)讓接線員將電話設(shè)為占線停止服務(wù)。另一個(gè)例子是，一家較大的銀行過去常常評(píng)估顧客咨詢能在60秒內(nèi)得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因?yàn)殂y行發(fā)現(xiàn)，即使問題還沒有解決，接線員也會(huì)在第59秒時(shí)掛斷電話。

定量化的指標(biāo)在考核中必不可少，特別是針對(duì)公司整體和部門的考核中，因?yàn)閿?shù)字是最具說服力的武器，但是過分采用定量化的指標(biāo)，常常會(huì)使員工為了使考核的數(shù)據(jù)看起來完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關(guān)的問題。因此，在針對(duì)個(gè)人的考核中只能適當(dāng)?shù)卦O(shè)置定量指標(biāo)。

解決方案二：采用360度評(píng)估法

360度評(píng)估法是通過不同的評(píng)價(jià)主體，包括直接上級(jí)、間接上級(jí)、同級(jí)、下屬和員工本人等主體來進(jìn)行評(píng)價(jià)，由各種不同評(píng)價(jià)意見綜合起來得出考核結(jié)果。這種方法能比較客觀地反映員工真實(shí)的績(jī)效水平。但是這種方法也存在一些缺點(diǎn)：1.有可能由于個(gè)人的某些不合群的因素導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差；2.有時(shí)會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向。

解決方案三：采用強(qiáng)制分布法

強(qiáng)制分布法是伴隨著GE公司的“活力曲線”進(jìn)入中國(guó)企業(yè)的視野的。杰克·韋爾奇按照員工的業(yè)績(jī)和潛力，將員工分成A、B、C三類，三類的比例符合正態(tài)分布。對(duì)于A類員工，韋爾奇采用“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高其工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升，A類員工所得到的獎(jiǎng)勵(lì)，可以達(dá)到B類的兩至三倍；對(duì)于B類員工，也根據(jù)實(shí)際工作情況，確認(rèn)貢獻(xiàn)并確定工資；但是對(duì)C類員工，不僅沒有獎(jiǎng)勵(lì)，還要從企業(yè)中淘汰出局。強(qiáng)制分布法避免了由于考評(píng)人員害怕得罪人給所有人高評(píng)價(jià)的困境，在國(guó)外許多企業(yè)推行時(shí)，獲得了良好的效果。我國(guó)企業(yè)在使用強(qiáng)制分布法時(shí)，卻遇到了困難。問題的焦點(diǎn)在于，誰有權(quán)來決定分布？如果只是把強(qiáng)制分布的權(quán)力交給直接主管，那么由于直接主管們不愿意“得罪”自己的下屬，結(jié)果往往會(huì)出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象。

三方案各有利弊，二次考核博采眾長(zhǎng)

定量指標(biāo)是從考核內(nèi)容的角度，360度考核是從考核主體的角度，強(qiáng)制分布法是從考核結(jié)果的角度來避免考核平均化，這里，我們將從考核程序的角度來設(shè)計(jì)一個(gè)新的考核方法，不僅可以克服考核的平均化傾向，還能充分發(fā)揮原有三方案的優(yōu)勢(shì)，這個(gè)方法就是——二次考核法。

二次考核，顧名思義就是考核兩次，那么具體如何操作呢？

首先，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，我們需要設(shè)置1—2個(gè)定量化的指標(biāo)，這個(gè)定量指標(biāo)主要是針對(duì)部門的整體績(jī)效表現(xiàn)而言的；然后，在定性指標(biāo)的考核過程中，我們采用二次考核法，把針對(duì)個(gè)人的考核分成兩個(gè)層次：中層管理者和一般員工，并使最終的考核結(jié)果服從正態(tài)分布，具體比例如圖1所示。

對(duì)中層管理者的考核

第一次考核，評(píng)價(jià)主體為中高層管理者，高層管理者的評(píng)價(jià)權(quán)重為60％，中層管理者（不包括被考核者）評(píng)價(jià)權(quán)重為40％，先對(duì)其進(jìn)行第一次評(píng)價(jià)打分，按照最后考核得分的高低對(duì)所有中層管理者進(jìn)行排序；第二次考核，評(píng)價(jià)主體為每個(gè)中層管理者的下屬員工，具體的評(píng)價(jià)程序是，取第一次考核中排在前50％的人參加前20％的評(píng)定，也就是對(duì)排在前50％的人通過下屬的第二次考核再次排出順序，評(píng)出前20％的排名。同理，取后50％的人參加后20％的評(píng)定。其余的就是中間60％的人員。具體的操作過程示例如圖2所示。

對(duì)一般員工的考核

第一次考核，先通過部門員工之間的互評(píng)，按照最后考核得分進(jìn)行排序；第二次考核，評(píng)價(jià)主體為部門直接主管，由于部門員工數(shù)可能比較多，取前30％進(jìn)入前20％的評(píng)定池，取后30％進(jìn)入后20％的評(píng)定池，其余為中間60％的人員。具體操作過程示例如圖3所示。

通過對(duì)二次考核方法的介紹，我們可以看到，它充分結(jié)合了360度考核的思想，并巧妙應(yīng)用了強(qiáng)制分布法的操作，解決了強(qiáng)制分布法在我國(guó)企業(yè)的實(shí)施難題。在操作的過程中，許多細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)充分規(guī)避了考核中的“面子”問題，是一個(gè)能比較客觀地評(píng)價(jià)員工績(jī)效表現(xiàn)、避免考核平均化的有效辦法。

設(shè)置定量指標(biāo)的作用，在于通過汲取定量指標(biāo)“數(shù)字說話”的優(yōu)點(diǎn)，來避免主觀性，體現(xiàn)客觀性。

360度考核的思想體現(xiàn)在二次考核過程中評(píng)價(jià)主體的多元性，對(duì)中層的評(píng)價(jià)主體有下屬、同級(jí)和直接上級(jí)；對(duì)一般員工的考核主體有同級(jí)和直接上級(jí)。

二次考核通過兩次強(qiáng)制分布，很好地解決了一個(gè)難點(diǎn)——誰有權(quán)決定分布。

對(duì)中層人員來說，第一次評(píng)價(jià)，中層互評(píng)和高層評(píng)價(jià)是基礎(chǔ)，為什么不由其下屬進(jìn)行第一次評(píng)價(jià)？因?yàn)橛芍懈邔舆M(jìn)行第一次評(píng)價(jià)，能在一定程度上避免部門主管利用職權(quán)，使得所在部門員工合謀把領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)得過高；也能在一定程度上避免某些很有能力的部門主管，由于人際關(guān)系的原因被評(píng)價(jià)過低。第二次下屬考核決定的分布排序是一次修正，下屬是評(píng)價(jià)中層績(jī)效表現(xiàn)的很有權(quán)力的發(fā)言人，并且不同部門的員工各自評(píng)價(jià)自己的領(lǐng)導(dǎo)，避免了因?qū)λ兄袑拥南嗷ケ容^而產(chǎn)生的“人情”成分，能夠比較客觀地對(duì)中層進(jìn)行評(píng)價(jià)。

對(duì)一般員工而言，第一次通過同級(jí)互評(píng)來決定分布，為直接主管的評(píng)價(jià)打下基礎(chǔ)，避免直接主管顧及下屬的“面子”，能在一個(gè)比較客觀和服眾的基礎(chǔ)上進(jìn)行第二次評(píng)價(jià)排序；第二次考核由直接主管評(píng)價(jià)，能有效調(diào)整某些員工由于人際關(guān)系問題造成的評(píng)價(jià)上的偏差，也賦予了直接主管在一定程度上靈活公正處理排序結(jié)果的權(quán)力。

我們認(rèn)為沒有完全公平的績(jī)效考核，如果能達(dá)到80％—90％的公平，可以說績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)是基本成功的，對(duì)于出現(xiàn)的個(gè)別不客觀的現(xiàn)象，我們可以通過其他輔助的制度來改善。比如，可以建立員工申訴制度。當(dāng)考核結(jié)果出現(xiàn)較大偏差時(shí)，員工可以通過規(guī)范的程序向人力資源部進(jìn)行申訴，并提交考核小組審核，從而實(shí)現(xiàn)及時(shí)糾偏。

本欄編輯/張春昕