剛一到任，老何顯得意氣風(fēng)發(fā)。

老何并不老，剛過(guò)而立之年。稱其老何，是因?yàn)樗呀?jīng)是一名老牌的HR經(jīng)理了：從人事專員做到現(xiàn)在的HR經(jīng)理，老何摸爬滾打近十個(gè)年頭，最近剛被一家電器公司聘為HR主管。剛一上任，老何覺得應(yīng)當(dāng)燒“三把火”。可從哪燒起呢？

又到月末了，銷售部的員工似乎個(gè)個(gè)都顯得很興奮。但當(dāng)他們一個(gè)個(gè)從財(cái)務(wù)部領(lǐng)回自己的“銀子”時(shí)，老何發(fā)現(xiàn)，有的人臉上還是“陽(yáng)光燦爛”，有的卻已經(jīng)“陰云密布”了。這是怎么了？作為HR主管，老何私下里打聽了一下，原來(lái)，有的員工抱怨工資提成太低，有的抱怨別的公司員工的工資比他們的多，有的則抱怨工資不公平——老何知道，自己的“三把火”該燒了，但是，怎么把握火候？

底薪VS提成

銷售人員的工資一般由底薪和提成兩部分組成。底薪即企業(yè)為銷售人員發(fā)放的保證其基本生活的薪金，而提成則是根據(jù)每一個(gè)銷售人員的銷售業(yè)績(jī)，根據(jù)事先確定的提成比例來(lái)計(jì)發(fā)的薪金。

究竟底薪高還是提成高，不同的企業(yè)不一而同。

一般來(lái)說(shuō)，知名度較高、客戶群相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來(lái)自于公司整體規(guī)劃和推廣投入，銷售人員在其中的作用更多的是維系好客戶關(guān)系，較少去單獨(dú)開拓市場(chǎng)，因而多采用高工資+低提成的薪資結(jié)構(gòu)。

反之，如果一個(gè)企業(yè)處于起步階段，或者處于新產(chǎn)品的市場(chǎng)導(dǎo)入階段，則需要更多精干的銷售人員去開拓未知的市場(chǎng)，甚至去搶奪已經(jīng)為敵手所控制的市場(chǎng)。這主要依賴銷售人員不斷拜訪客戶以開拓市場(chǎng)。這種情況下，就應(yīng)當(dāng)采用低工資+高提成的薪資結(jié)構(gòu)，靠高提成來(lái)激發(fā)銷售人員的積極性。

外部公平VS內(nèi)部公平

在我國(guó)，營(yíng)銷市場(chǎng)已經(jīng)相當(dāng)成熟。銷售人員可以很容易地獲知其他企業(yè)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的薪資水平。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己做了同樣的工作，卻得到比別的企業(yè)更少的薪水時(shí)，銷售經(jīng)理就要注意了：你可能要因此而流失寶貴的人才。

為打好企業(yè)的“人才保衛(wèi)戰(zhàn)”，甚至是“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”，人力資源部在確定銷售人員的整體薪資水平與薪資結(jié)構(gòu)時(shí)，在考慮自身企業(yè)實(shí)際情況的同時(shí)，要注意參考市場(chǎng)上同行業(yè)企業(yè)的銷售人員薪資水平，并據(jù)以確定自己的銷售人員薪資體系，以外部公平甚至是比外部更富競(jìng)爭(zhēng)性的薪資來(lái)避免企業(yè)銷售人才流失。另一方面，當(dāng)市場(chǎng)整體薪資水平下降的時(shí)候，關(guān)注外部市場(chǎng)的薪資動(dòng)向，可以在確保員工外部公平的同時(shí)，為企業(yè)節(jié)約工資成本，何樂(lè)而不為?

在關(guān)注外部公平的基礎(chǔ)上，薪資體系的設(shè)計(jì)也應(yīng)當(dāng)充分考慮內(nèi)部公平。按勞分配是確保企業(yè)內(nèi)部公平的金科玉律。內(nèi)部公平不僅僅要關(guān)注薪資的整體水平，更要關(guān)注員工與同事相比的公平感，與其個(gè)人貢獻(xiàn)相比的公平感等。這就要求企業(yè)人力資源部設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效考核體系，公平考核，并根據(jù)考核結(jié)果計(jì)發(fā)薪資。

外在報(bào)酬VS內(nèi)在報(bào)酬

外在報(bào)酬主要是指物質(zhì)報(bào)酬，如工資、獎(jiǎng)金、福利津貼、帶薪假期等等。內(nèi)在報(bào)酬則主要是指非物質(zhì)激勵(lì)，如融洽的同事關(guān)系、完善的培訓(xùn)計(jì)劃、廣闊的職業(yè)發(fā)展空間、得到老板的器重和賞識(shí)等等，更多的表現(xiàn)為一種精神方面的激勵(lì)。

與外在報(bào)酬的“顯性”滿足與激勵(lì)相比，內(nèi)在報(bào)酬則顯得較為“內(nèi)斂”，但同樣不能忽視。大部分的銷售工作都是比較辛苦的：銷售人員在外要看客戶的臉色行事，有時(shí)不能得到應(yīng)有的尊重。現(xiàn)實(shí)不可改變，可以改變的是，我們可以在關(guān)注銷售人員外在報(bào)酬的同時(shí)，多些內(nèi)在報(bào)酬方面的激勵(lì)與嘉獎(jiǎng)。很多時(shí)候，當(dāng)眾表?yè)P(yáng)、給予其更多的關(guān)懷、委以重任、充分授權(quán)、提拔升職等等，都能產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用。

銷售新手VS銷售老手

銷售人員一般分為三個(gè)層次：經(jīng)理級(jí)、富有經(jīng)驗(yàn)的老員工級(jí)、剛?cè)肼毜男聠T工級(jí)。

對(duì)于經(jīng)理級(jí)來(lái)說(shuō)，一般采用年薪制：為其設(shè)置一年的總體銷售目標(biāo)，年終則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)計(jì)發(fā)薪酬。目前的大致年薪水平，貿(mào)易公司市場(chǎng)部經(jīng)理一般在10萬(wàn)元以上，銷售總監(jiān)至少為20萬(wàn)元，民營(yíng)IT企業(yè)銷售總監(jiān)的年薪則高達(dá)30萬(wàn)元以上。對(duì)于富有經(jīng)驗(yàn)的老員工級(jí)別的薪酬確定也較簡(jiǎn)單：按低底薪+高提成的模式來(lái)做。而對(duì)于新手級(jí)的員工來(lái)說(shuō)，因?yàn)槠鋵?duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶等情況不了解以及缺乏經(jīng)驗(yàn)、銷售技能不足，業(yè)績(jī)短期內(nèi)難有大的提高，一般采用高底薪+低提成的模式。

如果在一個(gè)既有老員工，又有新員工的銷售團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)團(tuán)隊(duì)任務(wù)靠團(tuán)隊(duì)成員的相互協(xié)作完成時(shí)，其團(tuán)隊(duì)績(jī)效分紅又當(dāng)如何分配呢？自然，團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成依賴于每一個(gè)成員，但不可能每個(gè)人都發(fā)揮相同的作用，因而，在團(tuán)隊(duì)分紅的時(shí)候也應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)差別。在這里我們主張采用一種以員工基本工資為基礎(chǔ)的等比例績(jī)效工資分配法：即員工的工資由崗位工資+績(jī)效分紅組成，其中，個(gè)人的績(jī)效分紅按以下公式確定：績(jī)效分紅=團(tuán)隊(duì)績(jī)效工資總額×（個(gè)人崗位工資/團(tuán)隊(duì)全體成員崗位工資總額）。采用這種方法是基于這樣的假設(shè)：不同能力的人有不同的基本崗位工資，崗位工資的差別一定程度上體現(xiàn)了員工個(gè)人能力的差別。

做生意VS做市場(chǎng)

銷售人員往往過(guò)于關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)，而忽視了企業(yè)的銷售重心所在。其實(shí)很多時(shí)候，企業(yè)關(guān)注的不僅僅是銷售額，比如在新產(chǎn)品的導(dǎo)入期，企業(yè)更為關(guān)注的是產(chǎn)品在顧客中形成良好的口碑，為此甚至不惜采用免費(fèi)贈(zèng)送的方式來(lái)打開市場(chǎng)。這種情況下，銷售人員因?yàn)闆](méi)有銷售而拿不到業(yè)績(jī)提成。部分員工為了“做生意”——賺錢，公開違反公司“做市場(chǎng)”的政策，不是贈(zèng)送，而是低價(jià)銷售，這樣一來(lái)，就破壞了公司的整體銷售大計(jì)。怎樣解決這樣的問(wèn)題？指標(biāo)工資制可以一試。

指標(biāo)工資制遵循人的期望理論，并將其與企業(yè)利益有效結(jié)合。不同的銷售人員對(duì)努力和成績(jī)、成績(jī)和報(bào)酬之間的關(guān)系有不同的認(rèn)識(shí)，指標(biāo)工資制通過(guò)詳細(xì)說(shuō)明這些成績(jī)指標(biāo)并將其傳達(dá)給銷售人員，把企業(yè)的目標(biāo)（并不是簡(jiǎn)單、唯一的銷售額）和銷售人員報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)。首先，以企業(yè)的整體宏觀營(yíng)銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將企業(yè)的整體營(yíng)銷策略與計(jì)劃，按部門、崗位進(jìn)行分解；再將每一個(gè)銷售人員崗位分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，設(shè)定一個(gè)崗位工資總額；然后，根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重，把崗位工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上；最后，考核期末，實(shí)現(xiàn)了哪一項(xiàng)指標(biāo)，該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資額，就成為該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額；未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的，按比例折算。將全部實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當(dāng)期的工資總額。我們可以看到，公司的“意志”通過(guò)指標(biāo)約束的方式，很好地傳達(dá)給了每一個(gè)銷售崗位的員工，防止了“做生意”對(duì)“做市場(chǎng)”的侵蝕。