王國維在《人間詞話》里談到了做學(xué)問的三種境界?！白蛞刮黠L(fēng)凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路。”此第一境。“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴?！贝说诙场！氨娎飳にО俣龋嚾换厥?，那人卻在燈火闌珊處?！贝说谌?。由此及彼，我們不妨看看——

有效的績效溝通有助于及時了解企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題，防患于未然，降低企業(yè)的管理風(fēng)險；同時，也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達成；并且，構(gòu)建和諧的企業(yè)文化，打造優(yōu)秀的人力資源品牌，也離不開有效的績效溝通。

但是，若想使績效溝通的功能得到淋漓盡致的發(fā)揮卻并非易事，稍有不慎就會使企業(yè)陷入困境。企業(yè)的績效溝通，存在“三重境界”。

第一重境界:草率行動，負(fù)面效果應(yīng)運而生

L公司公布了本期的績效考評結(jié)果，小王的考評成績很不理想，情緒顯得有些低落，工作狀態(tài)也不是很好。這一切都被主管看在眼里，急在心上。一次，主管和小王在公司的洗手間里不期而遇，主管覺得應(yīng)該抓住這個機會與小王談一談，提高其工作熱情，就對他說：“小王啊，你這次考評成績并不是很理想啊，今后可要多努力啊！”這話雖然語重心長，可小王心里并不爽快，用他自己的話說：“看來領(lǐng)導(dǎo)把我的工作看得很輕呀，抽空在洗手間里就和我談完了工作！”

從效果上分析，這次績效溝通是比較失敗的，因為它不僅未能激發(fā)小王的工作熱情，改善其工作狀態(tài)，反而使小王對領(lǐng)導(dǎo)有了看法。產(chǎn)生這種負(fù)面效果主要源于三個方面：

第一，未有一個明確具體的績效溝通目標(biāo)。企業(yè)開展績效溝通的目標(biāo)是期望通過此次溝通能夠使員工績效得到改善，從而推動企業(yè)整體的績效改善。但這只是一個大目標(biāo)或“模糊目標(biāo)”，真正有效的績效溝通應(yīng)該在溝通之前就確定一個明確具體的目標(biāo)，比如，期望通過本次溝通來獲取什么信息，向員工傳遞什么信息，需要達成怎樣的效果等。

第二，語言選擇失誤。主管一上來就說小王的考評成績不理想，這就顯得有點欠妥。本來小王就因為績效考評成績差心里堵得慌，主管再一次提起這個字眼，小王心里肯定不舒服。開展績效溝通前應(yīng)先對員工做出的努力給予肯定，并且，對不同類型的員工，談話內(nèi)容應(yīng)有所不同。如針對好大喜功型的員工，在其考評成績理想時要及時消除其驕傲自滿的情緒，鼓勵其更上一層樓；針對對考評成績持無所謂態(tài)度的員工就應(yīng)指出這樣做的危害何在，使其端正工作態(tài)度。

第三，缺乏正規(guī)性。溝通場所和實施溝通人員的選擇與溝通效果密切相關(guān)。正如小王所說：“抽空在洗手間里就和我談完了工作！”這傳遞給小王的信號就是主管其實沒有打算與其溝通，只是碰見了，順便說說而已。自然這次溝通在小王眼里也就不具有正規(guī)性，效果也就不理想了。

第二重境界：泛泛而談，效果便是無效果

溝通的第二重境界的表現(xiàn)就是泛泛而談。H公司總經(jīng)理在外地出差剛回來，人力資源部主管就連忙向其匯報剛完成的績效考評結(jié)果，認(rèn)為銷售部門的績效考評結(jié)果相當(dāng)不理想?？偨?jīng)理覺得有必要立刻找銷售主管談一談。在溝通過程中，總經(jīng)理只是一個勁兒地強調(diào)要提高銷售量，因為沒有什么具體內(nèi)容，談到后來就不知不覺地談到了這次出差的一些感受。最后在下班鈴聲的催促中“愉快”地完成了這次溝通。

泛泛而談是績效溝通中常見的通病，也是績效溝通的一大忌。泛泛而談式的績效溝通的原因具體來講表現(xiàn)為兩方面：

一方面，未能找到員工存在的實質(zhì)性問題。與被考核者展開溝通，如若不能發(fā)現(xiàn)員工存在的實質(zhì)性問題，那整個溝通就失去了主線，甚至?xí)霈F(xiàn)本末倒置、主次不分的現(xiàn)象。

另一方面，面談提綱缺失或不夠詳盡。一般來講，為了防止面談出現(xiàn)“冷場”或偏離溝通目標(biāo)，作為企業(yè)的一方需要制定一份較為詳盡的面談提綱。若是缺失了一份這樣的提綱，而績效管理人員對溝通的操控能力又不強，溝通冷場和泛泛而談的情形是很容易出現(xiàn)的。

第三重境界：精心準(zhǔn)備，靈活操縱，凸顯正面效果

一個完備的績效溝通的全過程主要是由溝通前的準(zhǔn)備階段、溝通過程中的操縱階段和溝通后的跟蹤階段三部分構(gòu)成。而且這三部分緊密相連，互為作用，共同構(gòu)成了一個具有較強邏輯關(guān)系的循環(huán)圈。

●準(zhǔn)備階段

準(zhǔn)備階段的工作主要有如下幾方面：

（一）溝通對象的分類。實施溝通的人員第一步就應(yīng)依據(jù)考評表和考評結(jié)果所反映出的信息，將被考核者實施分類。將同一部門的考評表集中在一起，然后從同一部門的考評表中依據(jù)考評結(jié)果分為好、中、差三類。將考評表分類的過程實際上也是一個對溝通對象快速解讀的過程，這樣做既有利于從全局上了解和把握企業(yè)的整體績效狀況，也便于對員工進行有針對性的溝通，從而提高溝通的效率。

（二）績效溝通的總目標(biāo)和分目標(biāo)的定位。只有在正確的溝通目標(biāo)導(dǎo)引下，圍繞目標(biāo)需求展開話題，獲取支撐目標(biāo)達成的信息，才能使溝通真正產(chǎn)生效果。就績效溝通來講，績效溝通的總目標(biāo)是通過與員工開展溝通來提高員工的工作績效，從而帶動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成?？偰繕?biāo)又是各個分目標(biāo)的提煉和匯總。確立績效管理的分目標(biāo)實際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個溝通期望。如通過這次溝通我要向員工傳遞什么信息、溝通之后要達成怎樣的溝通效果等一系列較為具體詳盡的目標(biāo)。但要注意的是分目標(biāo)的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出關(guān)鍵信息。

（三）全面解讀績效考評結(jié)果。只有真正獲取結(jié)果所反映出的信息，才具有與溝通對象展開溝通的“共同語言”基礎(chǔ)，否則溝通將會存在不同程度的隔膜。解讀績效考評結(jié)果應(yīng)完成四個問題：第一，溝通對象應(yīng)該做什么；第二，溝通對象已經(jīng)做了什么；第三，溝通對象為什么會得到這樣的考評結(jié)果；第四，溝通對象應(yīng)該朝什么方向改進。通過對這四個問題的思考，實施溝通的人員就會對溝通對象及其所在的崗位有一個初步的了解，溝通也就會在共同語言的基礎(chǔ)上有的放矢地進行。

（四）合適的場所和時間的選擇。選擇合適的時機和環(huán)境，將有助于使溝通達到事半功倍的效果。比如，企業(yè)的績效溝通最好安排在績效考評結(jié)果公布的第一時刻進行。一家外資企業(yè)的董事長習(xí)慣性的做法就是在考評結(jié)果公布后，立刻親自邀請考評成績靠后的20名員工共進晚餐，共同開展績效溝通。這種做法頗得企業(yè)員工的稱贊，溝通效果較好。因為考評結(jié)果的不同，對每個考評對象產(chǎn)生的影響也不盡相同；同時也可能有些員工對績效考評結(jié)果和考評機制本身存在異議，這些情況的存在都要求績效溝通應(yīng)當(dāng)快速開展。溝通環(huán)境最起碼不應(yīng)有干擾性因素的存在，使溝通能夠不受像人員的進出、電話鈴聲等問題干擾。這些都需要工作人員在開展溝通前進行妥善的準(zhǔn)備和布置。

（五）制定溝通提綱。如果將溝通目標(biāo)當(dāng)作指揮者，那溝通提綱就是向?qū)А＞唧w來講，溝通提綱應(yīng)分為兩類，一類是溝通計劃，其主要是對溝通全過程的一個事先安排，如什么時候開展溝通，在哪里進行溝通，溝通應(yīng)由哪些人員參加等；另一類就是面談提綱，可以細化到對一個具體溝通對象的溝通安排，如問什么樣的問題，如何記錄，首先問哪些問題等。制定溝通提綱時也要注意針對性和選擇性，一方面要使績效溝通達到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。

●溝通操縱階段

有了周密的準(zhǔn)備，整個績效溝通就成功了一半。但績效溝通的實質(zhì)性操縱階段也不容忽視，否則會前功盡棄。在溝通過程中應(yīng)注意以下四方面的問題：

（一）站穩(wěn)立場。站穩(wěn)立場有兩點要求：第一，要保證你的立場是正確的。這就需要績效管理人員從全局和整體方向上把握，冷靜地分析考評表，理性地對待每一位參與溝通的員工，并從中提煉出一個公平公正的立場；第二，要堅持自己的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結(jié)果的公正性、公平性持有懷疑甚至對抗的態(tài)度，根本就不認(rèn)同績效管理人員的觀點和立場。在面對這種情況時，作為企業(yè)和員工的聯(lián)系者，績效管理者一方面要認(rèn)真傾聽員工的意見并認(rèn)真記錄，使員工感覺到企業(yè)對他的重視；另一方面也要盡量維護企業(yè)的利益和形象，切忌出現(xiàn)立場不堅定的現(xiàn)象。

（二）圍繞擬定目標(biāo)展開溝通。實現(xiàn)總目標(biāo)的關(guān)鍵之處就是要從總體和全局的角度上把握每一次具體的溝通，在溝通中注意收集不同溝通對象反映的共性信息；而實現(xiàn)具體的分目標(biāo)就是完成已定的工作任務(wù)。

（三）靈活應(yīng)對突發(fā)事件。在任何活動的進行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績效溝通當(dāng)然也不例外。如有時遇到了特別內(nèi)向的員工，整個溝通根本就不能進展下去。此時，作為績效管理者首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應(yīng)對之策。如從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，當(dāng)僵局打破后再回到本次溝通的主題。

（四）重在探討解決問題的應(yīng)對之策。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，那么探討解決問題的對策則是溝通的落腳點。與員工展開績效溝通若是未能探討出解決問題的對策，那么從根本上說此次績效溝通是失敗的或者說是無意義的。在開展績效溝通時探討應(yīng)對之策有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗幫助員工謀求應(yīng)對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的應(yīng)對之策更具有可操作性和現(xiàn)實性。

●溝通跟蹤階段

一個完善的績效溝通機制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤觀察階段。在完成了績效溝通后，績效管理人員應(yīng)對溝通對象進行跟蹤觀察，及時了解溝通對象的工作動態(tài)，并從中提煉出溝通效果和溝通目標(biāo)達成程度的信息，為后階段“調(diào)試”企業(yè)溝通機制和績效管理機制提供參考依據(jù)。實際運作中可請求溝通對象所在的相關(guān)部門和人員給予幫助和配合。