馬明哲的兩只眼睛，一只眼睛是看戰(zhàn)略的，一只眼睛是看組織的。而別的人可能兩只眼睛都去看戰(zhàn)略了。

“有什么了不起，大不了我不上市了?！眱蓚€多月過去了，某總裁依舊怒氣沖天，忿忿不平。

這位沈陽市某知名保健品企業(yè)的創(chuàng)始人，當(dāng)年以生產(chǎn)男性保健品而享譽全國，并且從那時開始積極尋求在香港聯(lián)交所上市?？墒牵咀詈蟮玫搅钊耸幕貜?fù)：上市可以，但必須解決好下面這些問題，隨附幾頁紙，上面羅列了上千條企業(yè)存在的問題。

當(dāng)這家企業(yè)再次出現(xiàn)在公眾視野，卻是因為其搶注中文“偉哥”的商標而被罰。兩年后，公司便銷聲匿跡。很多人都以為，香港上市不成功，再加上“偉哥”事件，是這家企業(yè)走向衰敗的原因。

組織需要拐點

這樣的理解其實是一種謬誤，真正的原因應(yīng)該是這家企業(yè)的組織變革不力，使得企業(yè)的活力喪失了。香港聯(lián)交所開列的干條問題實在太多，其中有大量問題過于瑣碎，但其中至少有幾十個問題，是必須面對和解決的。

在1999年，我因其他事務(wù)到訪沈陽，專門會晤過這家企業(yè)的總裁。他很陶醉自己企業(yè)成功的歷史和經(jīng)驗。他的名片上職務(wù)一行印的是“終身總裁”，在他的企業(yè)，幾乎每個員工人手一冊他的語錄。

這位總裁的商業(yè)天賦很高，他能夠抓住一個賺錢機會，然后迅速把這個機會擴大，從而形成自己的巨額財富積累。在我們國家，有很多這樣的人，姑且把他們稱之為“創(chuàng)業(yè)家”。

創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家的共同之處，是他們都必須具有很好的商業(yè)天賦，要能夠抓住機會，要會賺錢。而兩者的一個根本性的不同在于，企業(yè)家具備一種創(chuàng)建和完善組織的領(lǐng)袖能力，他能夠在恰當(dāng)?shù)臅r候，從團隊、制度、組織、文化等等一些角度，對企業(yè)進行必要的改造。而創(chuàng)業(yè)家則欠缺這樣的能力。

創(chuàng)業(yè)家能夠抓住最初的機會，賺到錢。但是之后，當(dāng)賺錢需要一種組織能力，需要一種集體能力的時候，創(chuàng)業(yè)家就賺不到錢了。因為他只有個人能力，他不愿意或者也不知道怎樣去改進他的企業(yè)，致使這家企業(yè)的集體能力很弱，基本等于作為創(chuàng)業(yè)家的董事長、總經(jīng)理的個人能力。

今天那些企業(yè)家，其實是中國市場經(jīng)濟的第一代創(chuàng)業(yè)家。所有創(chuàng)業(yè)家都面對兩個問題。

第一，通過怎樣的變革使企業(yè)增強活力，從而保持持續(xù)的發(fā)展。當(dāng)他們能夠不斷地在這個方面取得成效時，他們由創(chuàng)業(yè)家成長為企業(yè)家的自我超越也就完成得更好。

第二，通過怎樣的繼承使企業(yè)一如既往地永續(xù)經(jīng)營。他們需要從制度、文化、接班人等方面來解決這個問題。所有這些問題同樣也都關(guān)系到組織變革。

拐點需要敏感

2005年9月，北京三元橋西北角有一塊巨大的廣告牌，廣告內(nèi)容是一個全球知名的汽車輪胎品牌。廣告語叫做“輪胎也能省油”。

而在這個時刻，國際原油市場的石油已經(jīng)到達空前的價格高度。權(quán)威機構(gòu)預(yù)測石油價格還要繼續(xù)攀升。而中國政府正在考慮是否需要出臺燃油稅。汽車廠商也在改變產(chǎn)品策略，力推小排量汽車。

在這樣的環(huán)境下，再思考這句“輪胎也能省油”的廣告語，我們是否應(yīng)該欽佩這家企業(yè)對于市場的敏感度呢?而假設(shè)它的輪胎真的可以比別的品牌省油，我們是否應(yīng)該嘆服它的戰(zhàn)略敏感度呢?

與戰(zhàn)略變革一樣，一個企業(yè)的組織變革也存在拐點問題。企業(yè)家則具備戰(zhàn)略變革和組織變革兩種能力，他們通過戰(zhàn)略變革把握機會，通過組織變革提升能力。企業(yè)家把握機會和推行變革的能力，就在于他們的事業(yè)心和敏感度。

企業(yè)家需要保持對戰(zhàn)略拐點的敏感度，需要保持對組織拐點的敏感度。一般情況下，對戰(zhàn)略保持敏感度的人會多一些。

商人對賺錢機會和賠錢危險的警覺，就像狼對獵物的警覺，就像老鷹盤旋于天上到處搜尋。但是，能夠?qū)M織保持敏感度的人則不多。這也是中國創(chuàng)業(yè)家多、企業(yè)家少的根本原因。有戰(zhàn)略敏感度的人多，有組織敏感度的人少。

什么是組織敏感度?有人比喻杰克·韋爾奇當(dāng)年變革通用電氣是“修理一部沒有毛病的機器”。機器還沒出毛病就去修理，這就是組織敏感度。

在企業(yè)還有利潤、還在增長的時候主動變革就是敏感度。在企業(yè)業(yè)績下滑時的變革叫挽救。一家優(yōu)秀的企業(yè)，要在競爭激烈的市場保持活力，就必然要進行未雨綢繆的主動變革。這樣，你才會走得更遠，比別人活得更好。

據(jù)說老鷹是飛禽中活得最長的動物，有70年壽命。大多數(shù)老鷹會在40歲的時候，主動地去除自己身上一些多余的羽毛之類的東西。那是一件比較痛苦的事情，但老鷹們會主動去做，因為它們要保持身體的敏捷。這也是一種主動變革。

敏感需要眼力

企業(yè)也是一個生命體，它需要有一種代謝功能，這樣才能夠始終保持活力。而問題是，我們怎樣建立這種組織敏感度?怎樣發(fā)現(xiàn)組織的拐點?然后怎樣去變革?中國有相當(dāng)數(shù)量正在流血奔跑的企業(yè)，他們怎樣避免吐血身亡呢?

戰(zhàn)略是一種機會，組織是一種能力。創(chuàng)業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，它的組織能力是虛幻的，實質(zhì)上它擁有的只是創(chuàng)業(yè)家自身的個人能力。

企業(yè)就像一艘航海的大船，我們要把握好這樣一些事情：首先是必須知道目標，知道自己要去哪里；然后要會看航海圖，要善于發(fā)現(xiàn)潛伏的海浪和暗礁。這個部分的內(nèi)容都屬于戰(zhàn)略層面的。

第二部分的工作是船上各個部位機器要正常運轉(zhuǎn)，各個崗位的人員要各司其職，配合到位。這些是屬于能力層面的。否則，即便方向正確，我們的船也可能出毛病，無法到達彼岸。

在平安保險公司的部門設(shè)置里，有一個“改革研究中心”。那里集合了一些十分年輕、但很有思想和魄力的年輕人。他們的主要任務(wù)是向公司提出組織變革的建議。在20世紀末，平安保險公司進行了很多大刀闊斧的企業(yè)變革，部門重組、大幅裁員、把人逼得必須拼命的績效考核等等。

在中國的保險行業(yè)里，能夠像馬明哲一樣去發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會的大有人在，能夠把公司推進到相同或相近高度的卻很少。差距在哪里?馬明哲的兩只眼睛，一只眼睛是看戰(zhàn)略的，一只眼睛是看組織的。而別的人可能兩只眼睛都去看戰(zhàn)略了。

必須有一只眼睛看組織。這只眼睛不能色盲，不能老花，尤其不能近視。企業(yè)家需要以未來發(fā)展和競爭的要求，來衡量目前的組織能力，去發(fā)現(xiàn)存在的差距，發(fā)現(xiàn)組織變革的拐點。近視的企業(yè)家往往會根據(jù)眼前的運行情況，衡量企業(yè)的組織能力。

(特別感謝機械工業(yè)出版社)